如何设计公司的天际线？

不是所有的公司都拥有设计“天际线”的机会，能有这个想法的企业已经是很优秀甚至是卓越的企业了，是通过市场竞争检验，甚至在某个市场领域做到垄断规模的企业了，只是它们还需要不断突破，不断地去追求卓越。

企业要想做到天际线，有三个方向：第一，重新想象，以“认知革命”改变对行业的定义；第二，击破成长天花板及企业的边界，衍化成生态；第三，不断释放增长期权。

重新想象，以“认知革命”改变对行业的定义

西方商业史上最有影响力的咨询顾问应属彼得·德鲁克，前面我也提及过他，除了帮助韦尔奇做出“数一数二”决策，德鲁克喜欢用苏格拉底问问题的方式向企业家提问。有一年我去位于美国西海岸的德鲁克基金会访问，在这里有个展示德鲁克生平、贡献的博物馆，里面保存了很多信件资料及其所著的珍贵书籍。但这个博物馆的核心区就只有彼得·德鲁克的一句话，也是他当年问倒无数CEO的咨询问题：你的业务本质是什么？（what's your business）？

这真是一个简单而又无比有力的问题。要做到天际线，你首先要想清楚业务的本质是什么，因为你的认知决定了你跳跃天际线的姿势。很多大型的公司现在开始设置首席战略官（Cheif Strategy Officer，CSO）这个岗位，我经常和一些企业家开玩笑说，这个岗位非常重要，因为战略决定未来。但是如果你要跳跃到天际线，CSO这三个英文字母可以保留，但是内容要变一变，CSO=Cheif Story-Teller Officer，也就是首席讲故事官。战略官需要能讲增长的故事，要能从认知上去击破企业的天花板。

大家都很熟悉优步，很多人的手机中都装了这个应用软件，那么我们可以借用德鲁克的问题问一句：优步究竟是做什么的？优步的业务本质是什么？是打车软件吗？是运输服务公司吗？要知道，优步只用了3年时间，市值就突破了600亿美元，超过了具有百年历史的美国三大汽车企业，直接向天际线奔去。

思考优步的业务本质与天际线，我们先要回到原点，从头说起。

优步的故事源于2008年的一个下雪夜，有两个人在巴黎街头迟迟打不到车，于是他们萌生“按一下按钮叫车”的想法，甚至还打算“购买10辆S级轿车，打造豪华汽车租赁公司”。2009年优步成立，并于2010年开始在旧金山推出移动网络约车服务。优步的基本模式是，需要打车服务的人可以随时随地用手机呼唤司机，有车的人可以在优步上注册，在方便的时间接单。智能手机的普及、定位系统技术的发展、算法匹配让出行人群需求与闲置车辆资源的交易成为可能，并能以极低的边际成本提供服务。

2013年优步的收入仅为2.2亿美元。2014年6月，纽约大学商学院金融学教授阿斯沃斯·达摩达兰（Aswath Damodaran）认为优步价值为59亿美元，这是基于全球汽车服务市场和优步市场份额及市场潜力评估出的市值。而风险资本专家比尔·柯尔利（Bill Gurley）参与了优步的早期融资，他在博客上发表文章反对阿斯沃斯·达摩达兰的说法，给优步的估值为250亿美元。2014年12月，优步估值为400亿美元。

不同的估值，本质上反映出不同的企业定位和不同的市场规模假设。根据全球汽车租赁服务市场和优步市场份额及市场潜力等关键假设而将优步定义为汽车租赁服务企业，那么只有当市场达到3000亿美元或者优步的市场份额超过20%时，优步的估值才能达到170亿美元。而比尔·柯尔利的250亿美元估值，所基于的企业定位和市场规模假设的方式是完全不一样的。比尔·柯尔利是基于共享经济理念，把优步定义为可以不断延伸和衍生的出行服务商，若以这种方式来预期，那么整个市场规模就在4500亿～1.3万亿美元。“共享经济”的提出，就是对优步估值进行测量的“认知革命”。

基于不同的认知，优步的增长价值区间完全不一样。在“共享经济”这个认知下，优步不断释放出增长期权，从底线往天际线扩张。优步最初面向高端市场，真正爆发是在2012年6月，随着优步X业务的推出，优步开始走平民化路线。从此，降低用户使用成本成为优步持续的追求：2014年，优步推出拼车业务优步Pool，再一次降低使用成本，优步Pool价格比优步X便宜50%。在旧金山，优步Pool占优步总订单数的50%。2012年以来，优步全球扩张，迅速覆盖58个国家、310个城市，全球司机超过100万，每天接送100万人次；2014年，优步正式登陆中国市场；2015年7月，其估值达500亿美元；2013年7月，在纽约上线优步Chopper直升机；2014年4月，优步Rush（同城快递）上线；同年8月推出优步Fresh（快递服务）；2015年，上线优步Cargo（货运服务）。此外，优步还利用商业模式进行了许多短期测试项目，如优步Icecream（配送冰激凌），优步Tree（圣诞树）和优步Movers（搬家）。

优步的发展和衍化是企业界限不断突破、认知不断重塑的过程。知名科技评论员迈克尔·沃尔费（Michael Wolfe）曾这样评论优步：

如果你把优步看作一家在一些城市有分公司的汽车服务公司，那它的规模不算大；

如果你认为优步把握住了几十个城市的汽车市场的主动权，而且还在不断扩大，那么它的规模算是大了一些；

如果你认为优步提供了私人运输服务，比如接送你的孩子上下学，接你上班，去机场接送你的父母，那它的规模会越来越大；

如果你觉得优步可以替代你自己的车，那它的意义更大了；

如果你会使用优步的无人驾驶车系列，这个团队会进一步发展；

如果你觉得优步是一台巨大的计算机，指挥着几百万人或物品在全球流动，那你面对的就是世界上最大规模的企业之一。

对公司本质定义的不同，会形成公司不同的价值，好的增长逻辑所勾勒出来的业务可以让企业的价值突破天际线。就像美团四处出击，看不到边界的时候，王兴重新定义了美团业务新的本质——美团的未来是“服务领域的亚马逊”，王兴把美团的增长锚放到了亚马逊和淘宝上，他说：“亚马逊和淘宝，是实物电商平台（e-commerce platforms for physical go ods），而美团的未来是服务电商平台（an e-commerce platform for services）。”

击破成长天花板及企业的边界，衍化成生态

如果说改变对业务本质定位的认知是基础，那么越过天际线的第二条策略就是“击破成长天花板及企业的边界，衍化成生态”。

这句话里有三个核心词语：天花板、边界、生态。我们先看“天花板”。天花板是指企业或行业的产品（或服务）趋于饱和的状态，也可以说是业务发展的极限。当然，企业的天花板和行业的天花板是不一样的。行业的天花板主要指的是行业的规模和前景，具体来讲，就是要问这个行业发展的极限在哪儿，是不是一个“水大鱼大”的池子。前文我们讨论优步融资案例时就发现，在不同的假设下，增长的池子有百万倍的差距。而企业的天花板，除了行业规模这个要素之外，还受到企业能力和边界的影响，也就是说赛道够长、池子够大，但你有没有能力爬上去？你能不能摆脱企业边界的限制？行业天花板可以通过选择赛道和“改变认知”来解决，而企业边界是什么？又如何去打破？这成了企业家突破天际线的核心问题。

企业边界是指企业基于核心竞争力，在与市场互动过程中形成的业务范围和业务规模，其中经营效率是关键因素。小艾尔弗雷德·钱德勒发现，当企业规模边界的扩张无法产生效率时，企业应该停止扩张活动，规模边界也因此确定。诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·科斯从交易成本的角度研究组织边界问题，他认为市场和企业组织执行相同的功能，它们是两种可以相互替代的机制，而无论是使用市场机制还是使用组织机制，都有成本。市场机制被替代是由于存在市场交易的成本，而企业的边界不可能无限扩张，因为企业组织也有成本。因此，科斯认为企业的界限是由交易成本决定的。他认为，企业的最佳边界存在于市场交易成本与企业组织运营成本之间的平衡点。

但在新的数字经济下企业边界在不断被击破。为什么？回到钱德勒和科斯的逻辑上，传统的企业受制于经营范围和规模，扩大到一定阶段效率就会下降，但是我们看今天亚马逊的攻城略地、腾讯的产业森林、阿里巴巴的全生态系统，都在不断把规模进行无边界地扩充，这本质上是由于经营要素从传统的土地、资本、劳动这些有形的资源走向无形资源，比如流量、客户资产、大数据。这些资源使用得越多越有价值，而非效能递减，资源可以共享、无限使用。另外，由于互联网的连接，信息逐渐走向对称，又使得企业的组织成本和协调成本在互联网的“连接”下急速降低，这让企业有机会跨越转折点——从规模经济到规模不经济的点，即企业的边界点。所以现在我们可以看到，那些不断攀越天际线的企业，都在构建生态，而生态的本质就是把企业的核心能力，用杠杆的方式与外部资源进行交易，使原有的业务领域扩展到无穷多的边界，使企业的业务从n走向无穷大。通俗地讲，企业要从价值点上的企业、价值链上的企业，走向价值网上的企业。所谓价值网就是指生态，生态战略是构建企业天际线最重要的策略。

第一个提出生态战略概念的是美国学者詹姆斯·穆尔（James F.Moore），他在1996年出版的《竞争的衰亡》一书中引用生物系统的概念，创造性地提出“商业生态系统”的新概念，来描述当下市场中的企业活动。商业生态系统是一种全新的企业组织和资源交换方式，原有的企业组织模式是科层制，后来又向平台转型，但现在的生态系统模型可以充分反映企业间资源的协调和聚合。如果说科层级应用的公司价值十亿量级，平台型的公司价值百亿量级，那么生态型的公司价值就是千亿量级。

腾讯的产业森林本质就是生态战略的一种表达。产业森林打破了传统的行业边界，通过跨界融合，把不同的行业连接为一个整体，相互协作，资源共享。马化腾说：“对于腾讯来讲，我们过去是做生意，现在是做生态，这是自身成长自然的使命转变。如果我们过去的梦想是希望建立一个一站式的在线生活平台，那么今天，我想把这个梦想往前推进一步，那就是打造一个没有疆界、开放共享的互联网新生态。”跨越高速增长期后，传统企业往往触及能力边界，业务范围和经营规模形成瓶颈，无法保持快速增长的趋势，但一旦边界被打破，就会出现一条迅猛增长的新路径。开放平台可以打破企业家能力的边界。平台会为用户提供基本服务，然后通过开放接口，以便第三方开发人员通过使用和组装平台接口的资源来创建新的应用，并且该应用能统一在平台上运营。封闭系统总是有边界，开放系统可以迅速打破高速增长的藩篱。

传统时代的战略以竞争战略之父迈克尔·波特提出的竞争战略为核心，但在数字化时代要攀越企业的天际线，竞争战略必须过渡到生态战略，这也是迈克尔·波特近5年反复提醒企业要创造“共享价值”的原因。2018年在哈佛商学院的高级经理人论坛上，迈克尔·波特甚至直接提出：“未来的超级价值公司，是以价值观为纽带，贯穿市场增益价值所形成的生态系统。”

然而，当前生态战略在中国又是一个相当模糊的词语。乐视之所以今天落得如此境地，“生态化”难辞其咎，但我们不能说乐视的失败就是“生态型战略”的失败。2016年8月，北京大学国家发展研究院教授陈春花到乐视调研，留下一句耐人寻味的话：“生态型战略完全可以是一个描述性或者前瞻性的战略，但要实现这个战略，必须有切实的解决方案。”此话暗指乐视缺乏“切实的解决方案”。反观同样执行生态型战略的腾讯和小米，其结果与乐视截然不同。小米形成了独有的“生态链战略模式”，从培训、投资到管理、赋能，使其估值呈指数级增长。因此，我们应如理查德·鲁梅尔特一样追问：什么才是真的生态型战略，什么是伪的生态型战略？什么才是好的生态战略，什么是坏的生态战略？我试图通过图6-4来解释生态型战略。

关于生态型战略，我的第一个观点是：所有生态型企业都是通过共享六种核心资源而建立的，我将之称为六大生态要素。我将六大生态要素分为供给侧和需求侧两类：需求侧包括客户资产、品牌价值、渠道的生态化共享；供给侧包括源技术创新、人力资源、生产制造这些核心资源的共享。

需求侧的第一个要素是客户资产。例如，腾讯的所有子生态企业，几乎都是依靠QQ、微信的用户流量及用户数据而建立的。而阿里巴巴生态则始于拥有4亿多用户的淘宝网，围绕淘宝逐渐建立生态。腾讯和阿里巴巴这两家企业与用户连接性强，用户转移成本高，使得它们最终形成强势生态。而乐视与用户的连接性弱，独家内容一断，消费者就会转移到其他平台。

图6-4　生态型战略

需求侧的第二个要素是品牌价值。从小米生态链企业华米的表现可看出品牌价值共享的作用。华米是小米手环的出品公司，于2015年9月推出了自有品牌Amazfit手环。但时至今日，华米仍有80%以上营收来自使用“小米”品牌的产品。这显示了共享品牌价值的威力。我在海尔做调研时发现，海尔旗下的小微和创客之所以融入海尔周围，除了金融、供应链之外，很重要的一个原因是海尔品牌给市场建立了强大的信任基础，所以张瑞敏在内部一直提及如何打造生态型品牌。

需求侧的第三个要素是渠道。乐视、海尔、小米的主要产品是消费品类的企业，都与符合要求的子生态共享了渠道。而腾讯、阿里巴巴的主要产品是互联网软件的企业，也在重要环节与子生态共享了渠道，如腾讯游戏的极光计划、UC浏览器（阿里巴巴推出的浏览器）的海外分发渠道。

如果说需求侧生态要素决定了子生态企业能否生存得好，那么供给侧要素，则决定了企业自己的能力是否可以被杠杆化。

第一个供给侧要素是源技术。源技术创新往往研发门槛高、周期长、成本大，但又是子生态企业所必需的，依靠子生态企业自身的能力往往无法落地，这时就需要生态企业共享源技术。例如，2015年的“11·11”，独立海外电商平台“嗨淘”实现了21.7万个订单，这样的高并发量，中小企业的系统往往无法支撑，但借助阿里巴巴云计算技术的帮助，未发生一个漏单或错单。

同样的，生态中有没有合格的团队很重要，这就涉及第二个供给侧要素生态的人力资源布局。如雷军所说：“避免小米成为一家大公司。如果我们自己搞77个部门去生产不同的产品，会累死人，效率也会低下。我们把创业者变成老板，小米是一支舰队。”这也是腾讯做青藤大学、小米做谷仓学院的原因——帮助遴选出的团队梳理战略、组织、提供咨询服务并在此基础上投资，确保这些人力资源服务于自己的生态战略。

生产制造/产品实现是第三个供给侧要素。这一生态要素能帮助子生态企业降低试错成本及降低产品实现门槛，更重要的是能够帮助企业建立成本优势，形成竞争壁垒。如在华米出品的小米手环上市前，国内手环价格在500～800元，进口的在800～1200元，但华米借助小米供应链优势，竟把零售价格控制在了100元以内。巨大的成本优势带来的是巨大的竞争优势，第一年小米手环就卖了1200万只。

六大生态要素好比化学基本元素，不同的组合可能得到完全不一样的生态图谱，这种不同的组合方式，称为生态要素布局。在这里我提出关于生态型战略的第二个观点：好的生态型战略来源于有利的生态要素布局。生态要素布局有两条规律：第一，优先布局需求侧要素。在多数情况下，需求侧布局的企业生态发展规模要大于供给侧布局的企业。这就是互联网公司或者数字型公司谈到的“以用户为核心”的增长逻辑。第二，从需求侧的三要素布局讲，客户资产＞渠道＞品牌价值。这也是BAT市值按照TAB来排列的原因。腾讯是强连接的客户资产，阿里巴巴的核心在商业渠道。当然，这也是百度与前两者价值差距的原因。

如果说六大生态要素及其布局规律回答了“什么是生态型战略”和“什么是好的生态型战略”的问题，那么“如何一步步将生态型战略落地实施”则要由六个步骤来实现。这六步依次是：与客户连接、围绕客户扩张、战略咽喉布局、建立共享系统、杠杆交易和降维定位。

第一步是与客户连接。与客户连接要求企业充分使用互联网技术并建立自身的数据中心，这也是张瑞敏宣称“海尔的目标就是成为互联网公司”的原因。例如通过QQ和微信获得的逾10亿社交用户，腾讯能围绕这两款核心产品建立用户数据体系，也能够通过两款产品内的信息通道触达用户；而小米创业初期则是通过小米商城及小米操作系统，积累了1.8亿～2亿的活跃用户，他们大多数是17～35岁的“理工男”，有一致的价值观。(www.xing528.com)

第二步是围绕客户扩张。企业在利用核心产品与客户建立连接后，应围绕客户组织产品以实现初步扩张。例如，阿里巴巴在推出淘宝网大获成功后，围绕中小卖家发展了解决货源问题的1688.com平台，解决交易信用问题的支付宝及解决物流问题的菜鸟网络等，这些子生态企业均由阿里巴巴内部孵化而来。再看小米，从手机开始，到手机周边，到智能硬件，而后是生活耗材，其中手机以外的产品都是由外部子生态企业孵化而来。围绕客户扩张是整个生态的演进原则，而在生态系统形成的早期阶段这一步往往是由企业内部孵化实现的。

第三步是战略咽喉布局。前面我们谈到生态型企业战略构成的六大要素。这六大要素中，无论企业是布局供给侧，还是布局需求侧，或者是布局这六大要素中的任何一个环节，都会出现不一样的结果。然而六大要素中，能够形成战略咽喉的只有客户资产、源技术和渠道。

第四步是建立共享系统。共享系统是生态型企业的根系所在，企业需要一套清晰的规则来对六大核心要素的资源共享进行有效管理。马化腾曾说，“我有一个愿望——哪怕只有一两个人的小公司，只要有好的创意，我们就可以帮助它把注意力集中在产品开发上，其他问题不用考虑太多”，这表明了共享系统的效用。

第五步是杠杆交易。企业以共享核心资源作为支点，换取子生态企业股权的过程即是杠杆交易，所谓杠杆，是指以小资源撬动大价值。华米80%的营收来自小米品牌的产品，但小米对其投资占股不到20%，这样的做法既保证了子生态企业的独立性，使它们能够独立组织资源，如独立上市，又为小米节省了现金，因为华米对小米的依赖性大，即使小米不对其控股，也能够保持较大的影响力。

第六步是降维定位。生态企业与其他企业一样，都需要明确的价值定位，以帮助消费者形成有效认知，形成积极联想。降维定位是生态战略成功实施的保证。例如，定位为“移动互联网企业”的小米，打造的生态链定位则为“智能硬件”，使得小米能向生态链企业输送客户和技术标准。而以视频内容起家的乐视网，在扩张业务时，进入了网约车、造车等不同维度领域，既使得乐视生态无法被市场有效认知，又使得乐视自身资源无法满足生态企业需求，不得不另行筹措，负重前行。

经过对生态型战略判断标准与执行步骤的剖析，我们能发现，自称“生态型企业”众多，真实情况却千差万别。结合实例，我们可以再问一次：哪些才是真的生态型战略，哪些是伪生态型战略？哪些才是好的生态型战略，哪些是坏的生态型战略？腾讯以持客户强连接资产而执牛耳，生态已孵化的市值超过了腾讯，其生态战略疆域若要再突破，核心在供给侧的源技术布局。而阿里巴巴以渠道为核心，构建大数据的基础设施，并有效构建商业生态，其生态战略疆域若要突破，关键在于需求侧的客户资产，即如何让自己的客户强连接能力逼近腾讯。再看百度，其需求侧三项中至少两项低于腾讯、阿里巴巴，因此百度把战略重心调整到源技术，全押人工智能。在供给侧的创新能否成功，直接决定了百度生态战略的基础和未来的生态边界。

不断释放增长期权

击破天花板，迈向天际线的第三个策略就是不断释放增长期权。企业价值除了对确定性价值进行现金流折现之外，另一部分则是对未来增长机会的折现价值，这就是增长期权。这是腾讯、亚马逊不断在原有的客户资产的基础上，进入新行业的原因。

图6-5　近年小米手机销售规模

我们以小米为例。小米以互联网手机起家，在苹果手机风头正盛和国内安卓手机市场被合约机掌控的情况下，以价格低廉、性价比高的特性，迅速俘获了一大批手机发烧友的心，这批铁杆粉丝让小米在安卓手机市场中风头无两。2013年，小米手机销售量达1870万部，销售额达到316亿元。

但小米的目光并没有局限在低价手机上，而是着眼于布局小米生态链这一新的长远版图，即借助生态链的方式，将小米的模式扩展到不同的行业，在不同行业都打造性价比高的爆款，建立了一个围绕手机业务而生的小米生态系统。因此，2013年，洞察到物联网风口的小米从打造爆款手机周边产品（移动电源）切入，打造智能硬件生态链。2013年9月，小米发布了小米电视；2014年5月，发布小米平板电脑；2015年，发布运动相机、九号平衡车、空气净化器，还上线了小米金融App；2016年3月，发布了米家平台；2016年7月，发布了红米Pro（小米的一款手机）、小米笔记本；2017年2月，发布旗下手机芯片松果澎湃S1和搭载此芯片的小米5C手机……我们可以看到，小米的生态链领域由手机到手机周边及相关电子产品逐步扩散到与智能家居、智慧生活相关的智能硬件，如电饭煲、空气净化器等，甚至扩展到如床上用品、文具箱具等生活用品领域。小米生态链已经在小米手机周边产品、智能硬件、生活家居三大圈层布局。如今的小米已经不只是一家互联网手机公司或智能硬件公司，而是一个以“硬件、新零售和互联网服务”为核心的生态帝国。

图6-6　小米估值及市值

如今，在硬件上，小米的智能家居生态链已基本形成规模，手机、电视、路由器等已占据稳定的市场份额；互联网服务方面，涵盖了MIUI、互娱、云服务、金融及影业等业务，2017年该方面创造的毛利已达59.6亿元，年复合增长率达到69.3%。而新零售生态系统，则由线上的小米商城和小米有品、线下的小米之家三者共同搭建而成，小米之家未来5年的营业额预计能达到700亿元左右。

小米在选择合适的企业来合作打造产品时，也会根据产品售卖情况投资优秀的合作伙伴，把其培育和孵化成自身的生态链企业。这种投资不仅能够赚取收益，也能将小米的企业管理和产品方法论、企业价值观等进行输出，同时解决供应链的问题。据其招股说明书，截至2018年3月31日，小米已经投资和管理210多家公司，包括生态系统中的90多家硬件公司，其中有16家年销售额过亿元，至少4家估值超过10亿美元。

图6-7　2014—2017年小米生态链公司销售额

另外一个通过不断释放增长期权来击破天花板、不断高速增长的企业是美团点评，我们来看王兴是如何用未来赋能现在的。美团点评于2018年9月20日正式在香港IPO，市值达524亿美元，超过小米和京东，正式跻身于中国互联网四大巨头，仅次于BAT。

中国最早的第三方消费者评论网站是大众点评，成立于2003年，团购网站美团网成立于2010年。2015年10月，美团网与大众点评合并成立美团点评，涉及团购、外卖、酒店预定、旅行票务、电影、网约车、共享单车等吃喝玩乐游综合生活服务场景。截至2017年底，公司实现GMV 3570亿元，平台上拥有超过550万的商家，活跃用户逾3.1亿。

美团点评战线拉得很长，在它涉及的每个领域中都有强大的竞争对手，因此很多专家并不看好美团点评。但是目前我们看到的一个现实是，在每个领域没有一家竞争对手的市值超过美团点评，一个重要原因就是美团点评在不断释放新的增长期权。

美团点评发展的第一个阶段，是成长底线的构筑阶段。2010年成立之时，团购行业的竞争环境极为恶劣，当时团购平台不下千余家，服务模式高度雷同。王兴的美团从几个角度入手破局：第一，扎实基本功，培养具有强大地推能力的团队，降低获客成本；第二，寻求外部支持，寻求咨询公司帮助搭建具体城市扩张计划，建立可靠的成本管控措施；第三，在大部分平台着眼于一线城市市场时，美团率先下沉到二三线市场，成为“一线看大众点评，二三四线看美团”的双巨头之一；第四，提升服务质量和水平，增加客户黏性。面对千余家团购网站的惨烈厮杀，最终美团生存了下来，市场份额一度达到80%，为未来的发展打下了坚实的基础。

到了2015年，在资本推动的行业合并浪潮之下，在滴滴和快的合并之后，美团选择与大众点评强强联合，双方结束了数年你来我往的残酷市场博弈。从此之后，在团购市场上美团点评已经是市场占有率第一的龙头老大，其也可以开始投入全部精力思考下一步的增长战略路径。

美团点评拥有超过1亿用户，平均每位用户每年使用超过8～10次。如何将具有高黏性的客户资源最大化利用，构筑企业的高速增长曲线，是王兴面临的下一个重要课题。王兴的构想是，美团点评应是“Food（食品）+技术平台”，Food是业务基础，技术是手段，基于互联网与消费者生活的连接是增长逻辑。因此，不断探索其增长期权是美团点评增长的核心战略。美团点评以消费者生活场景为延伸基础，在消费端横向扩张：2014年切入外卖，2015年切入酒店旅游和出行票务预订，2017年切入网约车，2018年切入生鲜O2O和共享单车等领域，涵盖商店、家庭、旅游和零售四大场景，形成完整的商业闭环；向上则整合产业链：赋能餐饮企业，提供基于云的ERP（企业资源计划）、聚合支付等专业服务，搭建食品供应链，进一步提升战略护城河的深度。

今日资本的徐新在投资美团点评前，在中国的三四线城市做了几个月的调研，确认美团点评在用户心中是一个“吃喝玩乐的超级平台”。对于美团点评被外部评价为“看不到的边界”，徐新则表示：“做传统行业一定要很专注，但是做互联网其实要做八爪鱼，爪伸得到处都是，专注的都不灵。要把边际打开，每个用户价值体现在多业务上，只要你管理得好，选对赛道，这些网络效应就会持续扩大。”

为消费者提供各种生活服务，同时为客户提供流量导入、经营支持等服务，这让美团点评最终定位于“生活服务电子商务平台”的战略方向，这也是美团试图跨越天际线的策略，美团点评通过不断对未来增长机会的提前布局形成的超级生态圈，正在逐步奠定其在生活服务领域的霸主地位。

同样不断释放增长期权的还有今日头条。在6年的时间里，今日头条产品布局已从早期的图文资讯，扩展至短视频、知识问答、微博客等领域，累计激活用户数已经超过7亿，在国内综合资讯平台中排第一。其中，用户的月活跃数高达2.63亿，月均使用时间超过20个小时，用户活跃度仅次于微信。通过完备的产品矩阵，今日头条逐步打造了一个庞大的“内容帝国”。今日头条发展的速度之快，对国内互联网市场带来的影响之大，远远超乎行业的想象。今日头条的业务能够快速增长，其秉承的发展战略是“占据更多用户的更多时间”“与用户的时间做朋友”。不论是自身业务的拓展、财务投资的推行，还是向海外市场的进军，今日头条都围绕着这一核心增长战略而展开。

与底线、增长线以及爆发线的设计不一样，想要去跨越天际线的企业家必须有情怀和梦想，如果说战略是“做正确的事”（do right things），管理是“正确地做事”（do things rightly），那么企业家精神就是“做不可能的事”（do impossible things）。想要跨越天际线的企业家，必须要回归企业家精神，敢于做“不可能的事”，这才是跨越天际线所应具备的基本素质。

图6-8　今日头条业务布局

备注：内圈为今日头条自有业务，外圈为今日头条投资布局业务。

本章小结

·天际线反映企业估值或企业价值的上限。

·CEO要做到天际线，有三个方向；第一，重新想象，以“认知革命”改变对行业的定义；第二，击破成长天花板与企业的边界；第三，不断释放增长期权。

·要“改变与定义行业”，德鲁克提出了一个简单而无比有力的经典问题：“你的业务本质是什么？”（what's your business？）对公司业务本质不同的定义，造就不了不同的价值估算标准。

·越过天际线的第二条策略是“打破成长天花板与企业的边界，衍化为生态”。数字化让企业边界不断被打破，未来的超级价值公司都是生态系统，生态型企业都是通过六大生态要素（客户资产、品牌价值、渠道、源技术创新、人力资源、生产制造）进行共享与重构而成。

·迈向天际线的第三条策略是“不断释放增长期权”，增长期权是未来增长机会的折现价值。

【注释】

[1]美国最大的实体书店，也是仅次于亚马逊的网上书店。——编者注

[2]杰克·特劳特是定位理论创始人，被誉为“定位之父”。——编者注