如何设定企业成长底线和增长路径

上文提及的增长地图就是要从市场的增长（而不是由卓越管理、运营和执行带来的增长）来设计增长线，并把这些增长线所展示的路径有效逻辑化。增长地图可以用一个公式来表达，即：

企业的增长地图=市场界面所有增长路径的系统集合+动态变化

一旦设计了增长地图，企业就能清晰地判断未来可以增长的方向，清点手中可以增长的底牌，以及预期在遭遇竞争对手模仿时可能选择的增长路径。

在一个瞬息万变的时代，战略规划似乎已经变成了“战略鬼话”，但是增长地图可以为企业提供动态环境下的增长策略安排。2018年1月，优步（Uber）的CEO达拉·科斯罗萨西（Dara Khosrowshahi）表示，优步的下一个战略意图是成为全世界最大的外卖公司。为什么优步会选择这样的增长方向？因为这几年优步的网约车业务发展得并不是很顺利，但是在优步所有业务中有一个食品配送业务Uber Eats发展迅速。消费者用优步来点餐，优步利用自己的交通系统快速把外卖送给消费者。截至2017年底，在米兰、马德里和格勒诺布尔^[3]等城市，Uber Eats的营收已经高于优步打车业务。我们且不去评判这个增长方向的对错，我想让大家思考的问题是，如果今天你是优步的CEO，你认为优步还有哪些增长路径呢？是不是只有这一条增长路径？

无独有偶，增长路径的选择也是中国企业普遍面临的问题。2017年我被饿了么邀请参与讨论该企业的增长课题，其高管也提出要寻求公司增长路径的问题。

用结构化的逻辑设计增长地图

若我们来画饿了么的增长地图，想想看，饿了么要做增长，有哪些路径可以选择。

当时有人建议，饿了么应实施“定位战略”，通过定位占领消费者的心智，配合大规模的线上线下广告，提升市场份额。也有人说应该深耕渠道，在消费者聚集的地方，模仿当年携程的做法，在终端拓客。还有人建议更换品牌代言人，在终端重塑一个新的饿了么品牌形象。众说纷纭！在会议的最后，我说，这些方法都有实现的可能性，但是又都非常碎片化，企业的增长应该形成一张增长地图。所谓增长地图，就是要穷尽企业所有可能增长的方向，且设计出这些路径相互的逻辑关系，当企业高层按照增长地图实施分解方案时，可以清晰地知道在哪个要点上进行投入，而当一条路径上的增长效果出现递减趋势时，或者有竞争对手开始模仿时，企业就可以选择切换到另一条路径。增长地图就相当于一份棋谱，企业可以选择合适的时机，进行路径切换。只有这样，所有的增长策略才能“可视化”，企业的增长路径才能形成一张正确的“比利牛斯山地图”。

于是，我和我的咨询助手们构建出饿了么的一张增长地图（见图4-6）。

在这张增长地图上，左边是结构化增长，右边是战略性增长。结构化增长就是通过分拆指标，能够倒推这种做法可以带来增长，而战略性增长则相当于采取一个化学变化的方式，换上新武器去拉动增长。战略性增长的结果在先前是不可被量化的，但是一旦决策正确，会为企业带来具备长远意义的增长。

图4-6　饿了么增长地图（咨询讨论建议）

①ARPU， 即Average Revenue Per User，每个用户的平均收入。ARPU值注重的是一个时间段内运营商从每个用户身上所得到的利润，很明显，高端用户越多，ARPU值越高。——编者注

结构化增长的核心可以分解成3项要素，分别是“获取更多用户”、“锁定用户”以及“经营用户价值”，这3项之间是存在逻辑关系的。有一些企业把增长重点聚焦在“获取更多用户”上，在这个锚点下，就要进一步确定是占领新区域，还是拓展新客群。以网络外卖O2O市场为例，企业可以通过后台数据去分析用户画像，如中国哪些区域被覆盖，空白市场在什么地方，如果覆盖了一线市场，是否有可能将市场下沉去获得更多用户？所以，我们看到美团进入外卖O2O市场后，能够不断把市场下沉，三四线城市的用户数量迅速增长，就是受益于抓住了市场空白点，占领了新区域。企业还可以通过不同的细分手段来获得新的客群。通过大数据用户画像，我们可以看到饿了么早期的主流用户是在校大学生，这两年开始转向公司白领。在这种市场情境的转变下，对于新的细分客户群，需要采取的产品、渠道策略肯定不同，这些策略的调整能帮助公司“获取更多用户”。“获取更多用户”还可以采取新的推广手段，从原来的线下媒体投放到利用社交媒体的裂变实现增长，就像腾讯和众安保险就有这样一个合作，它们用腾讯大数据找到在线上买众安保险的用户，并通过用户在线上的社交关系，把产品和服务精准推送给周边具有同等偏好的用户，用社交媒体获取客户，实现裂变。

结构化增长的另一条增长路径是深度“锁定用户”。一般情况下，企业的增长伴随着更多用户的获取，但是很多公司一边在获取新用户，一边在不断流失老用户。所以“锁定用户”尤其重要，这就是设立“成长底线”中反复提到的要与客户“建立持续交易的基础”。如果饿了么选择从这条增长路径出发，就应该研究到底是哪些要素造成了用户流失，有没有很好的策略去锁定用户，提高用户的转换成本。基于此，饿了么实施了我们前面提到的“超级用户策略”。

还有一条增长路径是“经营用户价值”。这里的价值指的是顾客终身价值。顾客终身价值（Customer Lifetime Value）是每个消费者未来可能为企业带来的收益总和。如果从这条增长路径出发，饿了么可以把增长策略定义在“渗透用户的钱包份额”上。比如，以前某个细分客户群在饿了么的消费支出是每周100元，现在我们可以把增长点的突破放在如何把消费支出从100元提升到150元。在这条路径下，饿了么又可以延伸出很多支撑性的增长路径，比如大数据的精准营销会使产品更精准地匹配用户的需求；比如把原有的外卖产品进行品类深化与拓展，通过原有的物流配送系统嫁接到更多的服务，即从外卖食品延伸到外卖下午茶、药品、日常生活用品等领域。后来我们看到，饿了么和美团都设置了这个增长路径，在每个增长路径下，其实都会不断细分出更多增长点。

那战略性增长是什么？战略性增长主要包括差异化的定位增长和新价值整合增长。比如，提升品牌对消费者的吸引力，可称为“认知型”的差异化定位增长。它通过广告投入激发市场需求，改变公司的定位、品牌认知，以此来获得增长。所以饿了么2017年调整战略，不再把自己定义成一个外卖O2O公司或者是一个美食平台公司，而是定位成“30分钟内可以覆盖的到家服务平台”（Make Everything 30 Minutes）。战略性增长还可以做价值链的整合，包括向上整合和向下整合。比如，要不要进入上游的供应环节，或者进入下游的配送物流环节，介入的价值链环节不同，企业自身的增长重心也会完全不同。我们现在看到美团开始利用数据和流量，投资一些线下零售品牌，阿里巴巴的天猫承包了美的、TCL等7条产品线的生产，这些都是价值链环节的介入。如果我们把这些增长要素进行整合，可以完成一个整体的增长模型，全部指向GMV^[4]（网站成交金额）及整体销售额的提升。

我们可以看到，如图4-7一样，当把企业的每一条增长路径，以及每一条增长路径下的支撑路径、增长点设计出来后，就会形成企业增长线的所有集合，企业的增长地图也就形成了。

图4-7　饿了么增长地图-获取更多用户

需要说明的是，企业并不一定也不必使用所有的增长路径，但是拥有这张增长地图，企业的整体作战地图会非常清晰完整。今天，商业环境的高度不确定性与竞争的互动化，意味着企业打出的每一张牌，竞争对手都会迅速回击。企业自身、竞争对手、客户需求这三者之间的高度互动，要求企业家手上的底牌必须全景化、互动化，这也是增长地图和战略规划最大的一个区别，以市场战略为核心的增长地图，更讲究作战的整体逻辑，有竞争互动，有客户价值的增长！

再举一个B2B公司的案例。BIAD（北京市建筑设计研究院有限公司）是中国专注建筑设计业务的最大公司之一，我在为它规划市场层面的增长战略时，也是以增长地图作为出发点的。BIAD的增长地图（见图4-8）总体上有两条路径：结构化增长和创新型增长。我依据这个总路径再分解各个可能的增长点，并依据各个增长点上的经营数据，结合市场环境进行决策。在这张增长地图上（见图4-8），当时我们重点关注了如下增长决策。

图4-8　BIAD增长地图

第一，经营与锁定客户。BIAD与新中国同龄，长安街上大部分标志性建筑都出自其设计师之手，60年来积累了大量的政府与央企客户，这些客户是其持续交易的基础。然而，通过数据分析发现，BIAD与这些客户之间的关系并不牢固，BIAD并没有有效管理这些常年合作的深度客户，因此，我提出要把增长重点从“经营项目”转移到“经营客户”上，设立大客户管理中心，对“客户钱包份额”（即BIAD占客户相应采购额的比例）进行渗透。

第二，获取更多业务机会。而“获取更多业务机会” 这个增长点又可以再分解为“区域扩张”与“深度扩张”。通过数据分析我们发现，尽管BIAD作为中国本土顶级建筑设计公司，号称布局全中国，但是它的真正业务客户还是聚集在北京以及周边三四个省份，所以增长点可以从北京向全国扩张。在这个增长假设下，BIAD就可以进一步设计区域市场的进入策略，比如如何形成潜在客户池，如何把这些潜在客户池中的客户转化成业务交易，并对其客户忠诚度进行管理。基于此，我为BIAD设计了一整套区域市场扩张策略，进而规划出从新客户吸收到留存管理的一套增长系统。

第三，拿单成功率。建筑设计公司是一类典型的B2B公司，B2B营销和B2C（企业对消费者）营销不一样，它是组织对组织的解决方案型销售。而根据我们的数据研究发现，在绝大多数B2B企业中，5%的超级销售人员贡献了95%的销售订单，所以如果要增长，还有一条核心的路径，即如何把5%的超级销售明星的成功基因提取出来，复制到其他95%的业务人员身上，这也是一种增长思路，即通过基因复制提高拿单的成功率。

当然，还有创新型增长的路径。比如BIAD有没有可能去做外部收购来发展呢？对于建筑设计公司这种轻资产公司，客户资产是最大的资产，所以，如果有很好的模式吸纳客户，那么不用花费高额的收购代价，就能形成“杠杆性增长”。BIAD还可以采取平台策略，模仿波士顿HourlyNerd（一个按需兼职平台）的模式，把专业建筑设计师的业务全部放在一个平台上。所以，企业可以增长的路径很多，把所有的路径进行逻辑化、分解化、系统化，就形成了企业整体的增长地图。

如何分解是增长地图设计的关键。比如以BIAD“获取更多业务机会”中的“区域扩张”为例，可以再往下分解成“国内市场”和“国际市场”。建筑设计行业的发展与中国城市化的发展息息相关，要想找到增长机会，就要把焦点放到城市化高速发展的区域，基于此，我当时给出的一个重要增长建议就是聚焦城市群和新区。

事实上，可以分解的增长机会点很多，但更重要的是把这些机会点有效地连接成一张地图。当增长地图设计完成之后，企业未必布局所有的增长路径，而是可能在若干个周期中去锁定其中的一个或一些增长路径，然后依据竞争环境的变化，动态选择布局增长点。因此，增长地图的设计是构建“好增长”的第一步。

图4-9　BIAD增长地图-获取更多业务机会

用问题树的方式设计增长地图(www.xing528.com)

上面讨论的两个案例，都是用增长目标的方式，形成增长路径，再把增长路径分解成增长点，然后把所有的增长路径、增长点汇聚成企业的增长地图。除了这种思维模式之外，还有没有设计增长地图的其他方法呢？我下面举一个亲自实践的案例，用以说明使用问题树的思维方式也能设计增长地图。

龙腾出行目前是一个全球化的智能出行服务平台，专注于机场与高铁站商圈的消费服务，通过智能场景服务与移动互联网技术全面提升用户的出行体验。在业务上，龙腾出行提供机场、高铁的贵宾休息室服务，机场、高铁餐饮优惠，同时提供快速安检通道、礼宾车接送、要客通道等机场、高铁站服务资源，为用户提供一站式便捷出行服务。除了国内的业务，龙腾出行也在英国曼城和新加坡分别设立了欧洲和亚太业务中心，打造出一支国际化、多元化的专业团队。龙腾出行于2016年正式挂牌新三板。

2010年，龙腾出行的核心业务为机场高端出行服务，它将分散在各机场、高铁站的休息室资源通过商业信息交易平台形成服务网络，推广给机构与个人客户群体。当时，机构客户是龙腾出行最重要的用户，这些机构客户包括国内外银行、保险公司及其他大型企业机构（这里统称为B端客户），龙腾出行为这些B端客户的高价值客户以专属龙腾卡的方式配置权益。B端客户采购龙腾卡，主要是为它们的高价值客户提供增值服务。它们首先购买龙腾卡会籍及平台的出行产品，包括一定次数的机场贵宾休息室服务、机场接送礼宾车服务，然后按照会员级别把这些权益免费配置给高价值客户，以提高这些高价值客户的黏性。除了机构客户外，龙腾出行还有少量终端个人客户。

2010年，龙腾出行的销售模式以直销为主，分销为辅。在直销模式下，首先，龙腾出行主要通过广州、北京、上海的销售团队寻找银行、保险公司，并与它们签订销售合作协议，提供B端客户的增值服务；然后，按照实际服务使用情况及协议单价与供应商定期结算，这些供应商包括机场、航空公司，它们把闲置的贵宾休息室资源对接给龙腾出行，并按次结算。龙腾出行构建出全国的机场贵宾休息室网络，供应商和B端客户两者之间的结算差价是龙腾出行的盈利模式。

也正是在2010年，龙腾出行开始增长乏力。这个时候，龙腾出行董事长找我担任增长战略顾问。当时的情况为：龙腾出行整合了国内53家机场的贵宾服务网络，但是也面临一些严重的问题。

问题一，业务发展出现瓶颈。虽然这项新兴业务获得了银行和保险公司的认可，它们将权益以龙腾卡的方式配置给自己的高价值客户，而且龙腾出行也因为龙腾卡得到了一定规模的预付款，形成了成长底线，但是高价值客户使用龙腾卡的频率较低，因此，龙腾出行虽然锁定了大量的客户，但是很难形成再一次的采购循环，也就是说如果这些卡的权益不能完成消费，银行和保险公司很难再次采购，因此持续交易的基础难以形成。

问题二，未能掌握核心定价权。龙腾出行在2009年投入了大量的资源进行网点开拓，覆盖了中国53家机场的80多个休息室，而且增加了主要机场的国际航班服务以及香港机场服务，网络更完善，大型机场休息室数量增多，让使用量得到了明显提升，但是机场的服务及维护成本急剧上涨，在当前的业务量下难以维持。

问题三，竞争激烈。虽然机场贵宾厅服务开始成为银行和保险公司给予高价值客户增值服务的标配，但是也吸引了更多竞争者的加入，这些竞争者包括一些机场，它们自己推出了贵宾厅权益服务。更让龙腾出行感到不安的是，当时全球最大的专业机场贵宾休息室整合运营商PRIORITY PASS（以下简称PP卡）开始进入中国。作为全球独立机场贵宾休息室产业的创始者，PP卡当时的主要精力没有全部投向中国市场，而是根据其国外用户在中国出行的分布，有选择地在中国与主要机场合作。而一旦PP卡决定全面进入中国，其积累的庞大海外客户群体与多达600家休息室网络将对中国市场的相应业务进行洗牌。当时，PP卡的主要发卡对象为境外客户群体，PP卡当时通过网络联盟的方式，在中国进行低成本的市场推广，为吸引终端消费者，将年费打八折进行推广。如何对抗PP卡的进攻，形成业务壁垒是龙腾出行当时的难题。

问题四，增长区间应该如何设置。龙腾出行通过贵宾休息室配置服务，覆盖了银行和保险公司的30万高价值客户，龙腾出行的高管层认为这些客户资源是极其稀缺的财富，如何衍生出新的业务增长点尤其关键。当时龙腾出行计划增加租车、票务、酒店、高尔夫等高端延伸服务来建立龙腾卡的服务优势，以多个增长点来扩大利润区，但是如何来延伸，依据何种增长逻辑来延伸成了核心难题。

前面两个案例，我们都是先形成增长路径，再把增长路径分解成增长点，而这一种增长地图设计的思维模式是以问题为出发点（见图4-10）。我们认为，当时制约龙腾出行增长的问题根源，在于B端客户为高价值客户配置龙腾卡后，高价值客户的使用次数太少，因此形成不了B端客户的二次采购。同时我们判断，对于龙腾出行而言，其最重要的资产一是其构建的机场贵宾休息室资源网络，二是与机构客户之间的联结。基于此，如果要从根源上解决龙腾出行的增长问题，有三个方向。方向一，龙腾出行机场贵宾服务产品不变，但是如何去刺激终端客户使用就尤为关键，依据这条增长线，我们就要展开终端市场研究，去判断这个产品对终端客户来讲是否具备吸引力。方向二，增加终端客户在龙腾卡使用上的权益范围，比如说2010年的时候，中国的高铁飞速发展，龙腾出行可以把服务延伸到高铁出行时的贵宾服务，这可以增加同一张卡的使用场景。另外，以机场出行为场景，完全覆盖终端客户在这个场景下的消费，包括用车、接送客户、机场消费。当然，由于我们意识到龙腾出行和B端客户之间的紧密合作关系，而银行和保险公司的贵宾增值服务在那个时候刚刚兴起，因此龙腾出行还可以围绕B端客户全部覆盖所有高价值客户可能接受的权益。通过这些方式，龙腾卡的高价值客户能加速用完卡内的权益，B端客户也会进入下一轮采购，这样就实现了持续交易的基础。方向三，龙腾出行还可以进入新的领域，比如龙腾卡是典型的权益型机构预付卡，所以可以对标各种预付卡的模式，进行创新和发展，或者以机场资源为核心进行扩张。在每一条主要增长路径设计完之后，所涉及的进攻方式都不一样。龙腾出行增长地图如图4-11所示。

图4-10　龙腾出行增长路径

根据这张增长地图，我们在每个点上进行了测试，最后把龙腾出行的目标客户聚焦在银行和保险公司，未把自付费的C端客户当成重点，而是深化与高价值客户的交易关系，同时形成一套刺激B端客户的高价值客户的加速使用机制，并延伸到高铁贵宾服务等，这些决策让龙腾出行迅速摆脱了增长困境，并于2015年开始布局机场生态的大数据业务。

面对PP卡的竞争，龙腾出行一方面要增长，另一方面要形成壁垒，如果形成不了壁垒，增长就缺乏护城河。因此，我们向龙腾出行提出了很多建立壁垒的方式，例如把广州机场设置的专门VIP安检通道快速登机的权益配置进龙腾卡中。我们判断，PP卡作为全球性网络公司，难以短期为一个刚开发的市场调整策略。

还有一种建立壁垒的方式是帮助龙腾出行与B端客户之间建立深度的数据联系。我们意识到，银行和保险公司之所以为这些高端客户免费配置权益，本质上是为了提升B端客户的高价值客户的忠诚度，而建立忠诚度的一个很重要的前提是更精准地了解客户的需求。龙腾出行可以累积这些客户的机场刷卡数据，对这些客户的需求进行预测，比如说这些客户经常去哪些城市出差，频率如何，一般出差多久。不同客户对金融产品的需求一定是有显著差异的。基于此，我建议龙腾出行把这些数据提供给银行，甚至可以辅助银行分析它们最核心的高价值客户的行为，以及推算背后的需求。2010年，大数据的概念还没有兴起，但是这个设置壁垒的思维，帮助龙腾出行更好地锁定B端客户，这些数据积累越久，维度越丰富，B端客户就越难转换供应商，这样龙腾出行对竞争者的壁垒自然就建立起来了。在我们展示的增长地图下，龙腾出行逐步巩固成长底线、设置增长线，网络覆盖全球，用了6年时间成为全球最大的机场贵宾服务公司，目前又开始了新一轮的增长设计，衍生出更多的机场商圈线上线下消费业务。

图4-11　龙腾出行增长地图

①ST即P市场细分、目标市场和市场定位。——编者注

好的业务增长线设计，应该以增长地图为基础，形成市场界面所有增长路径的系统集合，并依据外部环境和竞争动态不断地调整变化。这些增长路径以及增长路径下的增长点，就是企业决胜竞争、不断进行业务扩张的底牌。

本章小结

·比利牛斯山地图的故事告诉我们，连错误的地图都具备战略意义，那正确的地图在商战与增长中就更具有重大意义。

·增长线指的是企业从现有资源和能力出发所能找到的一切业务增长点的总和。

·增长线设计的重要思想工具是增长地图，增长地图就是要从市场增长（而不是卓越管理、运营和执行带来的增长）去设计业务的增长线，并把这些增长线所展示的路径有效逻辑化。

·企业的增长地图=市场界面所有增长路径的系统集合+动态变化。

·设计过增长地图的公司，就能清晰诊断出公司可以增长的方向，清楚手中有多少增长的底牌，以及竞争对手一旦模仿，有哪些新增长路径可以布局。

·关于增长地图的设计，有两种方式：一是用结构化的逻辑，二是用问题树。

·好的业务增长线的设计，应该以增长地图为基础，形成市场界面所有路径的系统集合，并依据外部环境和竞争不断变化。

【注释】

[1]“鼠标+水泥”模式是指传统商业模式（水泥）与互联网商业模式（鼠标）的联姻。——编者注

[2]HBO是美国一家有线电视网络媒体公司，母公司为时代华纳集团，其播出的《欲望都市》《权力的游戏》《兄弟连》等广受欢迎。——编者注

[3]格勒诺布尔，法国东南部城市，是阿尔卑斯山山区交通中心，著名的滑雪胜地，有“水之城”“欧洲的硅谷”之称。——编者注

[4]GMV，即Gross Merchandise Volume，通常称为网站成交金额，是电商平台企业成交类指标，主要指拍下订单的金额，包含付款和未付款两部分。——编者注