有一年，因华为公司分管营销的高管看了我的《数字时代的营销战略》，所以，他非常热情地邀请我参与到华为数字营销体系的构建中。在我们讨论正酣时，他问我：“王顾问，您想知道未来华为的市场战略如何设计吗？”我听后笑了笑，从电脑中调出一张像电路板又像多维受力图一样的PPT（演示文稿）。这张图就是当年美军攻打阿富汗的整体作战地图，它和传统的战略规划不一样。这张作战地图不仅显示每个战略点，还包括每个战略点可能受到的影响因素，以及在每一种影响因素下，美军的反击策略。这张作战地图是动态、情景化的，又如数学分析题一样可以穷尽所有的解法。
华为的高管看到这张图后非常激动，因为我们之间的看法是不谋而合的！今天的管理学、战略学过分强调艺术性，而忽视了科学性。增长如何有效分解，如何变成可以有效执行的动作，如何做到在竞争对手回应下再一次发出有效、有力的攻击，这才是企业在日常市场竞争中要解决的核心问题。因此，企业家和高管手中需要握有一张地图。
朱武祥教授说，企业家应该少在自己的办公室中悬挂“难得糊涂”的字画，而应该挂上三张图。第一张图叫作企业所在行业的“产业生态图”，即企业有哪些利益相关者，包括整个产业链从上游到下游的所有环节，企业家反复看这张图，就可以找到产业的机会和竞争对手的破绽；第二张图叫作“企业的资源禀赋图”，比如企业积累了哪些资源、哪些能力，这些资源和能力是否得到充分利用，是否可以产生新的商业机会；第三张图叫作“企业的商业模式图”，商业模式是企业与利益相关者之间的交易结构，通过这张图，企业家能看清企业内部与外部到底在交易什么，怎么交易，以及如何提升交易。朱教授的这个说法可谓一针见血，企业家需要的战略，正是可以清晰描述、可以迭代升级、可以组合和分拆的战略。
其实我也从市场战略的维度提出过三张图，我常想，企业家也应该把这三张图放在案头。第一张是五力模型图，即通过迈克尔·波特的五力模型，找到影响企业盈利区的要素——是化解供应商的讨价还价能力，还是给潜在进入者设置壁垒；第二张是客户资源图，你有多少客户，这些客户资源能不能数据化，到底有多少客户资源在支撑你未来的增长，这会帮你找到成长底线；第三张图就是增长图，即企业要增长，可以从哪些维度来增长，我把这张图叫作增长蓝图，或者增长地图。
战略管理领域有一个著名的比利牛斯山地图的故事。在一次军事演习中，一支匈牙利侦察小组受年轻上尉的派遣深入阿尔卑斯山脉的崇山峻岭，却遭遇了暴风雪。恶劣的天气又加上正值夜晚，上尉与这支侦察小组失去了联系。第三天，就在上尉认为这支侦察小组可能已经全军覆没的时候，他们竟然回来了。原来，就在这支侦察小组穷途末路之际，一名士兵在自己的口袋中发现了一张地图，于是他们利用这张地图重新规划了行军路线，最终安全返回。可是事情的戏剧性不在这里。当年轻上尉把地图要过来，仔细看时，他们才发现这张地图根本不是阿尔卑斯山的地图，而是一张比利牛斯山的地图！
错误的地图都能起到作用，更不用说正确地图的制胜作用了。企业做增长规划，最重要的是如何设计这张“增长地图”上的增长线。所谓企业的增长线，是企业从现有资源和能力出发所能找到的一切业务增长点的总和。
如果说成长底线的核心在“守”，那么增长线的要诀就在于如何“攻”。增长线的设计只有一个目标，就是帮助公司找到可以走向未来的增长点。在展开对增长线的论述之前，我们先看一个奈飞（Netflix）的案例，看看这家成立20多年的互联网转型企业，是如何做增长线的。奈飞近年营业收入及增速如图4-2所示。
图4-2 奈飞近年营业收入及增速
奈飞的发展史，就是一段不断挖掘自身业务增长点，并进行有效换道超车的增长史。
初创期。此时奈飞的主要业务是为消费者提供家庭影碟租赁，它采取“线上租赁+邮寄到家”模式，方便了消费者的选择。这种轻资产的线上运营方式有别于线下的影片租赁巨头Blockbuster，不用设线下连锁店，扩张迅速。但是，这个时候奈飞采用的盈利模式是“单张光盘租赁费+运费”，差异化竞争优势并不大。
于是奈飞开始思考如何构建成长底线。它找到一群超级用户，这些用户的特质是高频，选择面广，而频繁的快递费、逾期费是这些客户的痛点，这样它就把单次的租赁变成了“可持续交易的基础”。于是，1999年9月，奈飞推出会员制度，会员费为19.95美元/月，每次最多可租赁4张影碟，并推出了“没有到期日，没有高额的逾期费和递送费”（There are no due dates，no late fees and no shipping fees）的营销宣传口号，迅速发展了一大批会员，构建了奈飞的业务基石。
转型期。在这一时期，奈飞开始从“鼠标+水泥”模式[1]的早期互联网影片订阅服务向流媒体视频业务转型。2007年1月，奈飞推出“Watch Instantly”（即时观看）服务，彻底变成了一家互联网公司。在推出流媒体视频业务后，奈飞把视频业务核心的增长重点放在拓展分发渠道与用户体验完善上。之所以选择这两点作为增长突破口，最重要的原因是，从租赁影片到提供网络观看，奈飞需要改变消费者的行为习惯。而要想做到这点，它就要扩张分发渠道，先让消费者知晓它的新服务，同时，完善用户体验可以实现客户留存，这对奈飞早期业务的增长尤其关键。
奈飞这一时期的增长核心以渠道布局为主，战略意图非常明确，要使流媒体视频平台最大化触达消费者，把分发能力做到极致。渠道层面，2008年，奈飞与LG（韩国的一家集团）电子签订“Watch Instantly”扩展协议，将其传输软件内置进LG的一款机顶盒中。接下来它又迅速签下微软Xbox 360（微软的第二代家用游戏主机）。同年，奈飞推出自身研发的机顶盒Roku。Roku的推出以及奈飞与LG、微软合作模式的易复制性，使得奈飞的流媒体软件与播放器、机顶盒、电视机、电脑以及各种移动设备广泛联盟，在2008—2010年的3年时间内，奈飞植入200多种互联网可视设备，使消费者随时随地都可以感受到它的存在。
这一时期的另一个增长核心是内容。即使渠道资源丰富，但如果内容跟不上，消费者的消费行为也很难改变，所以，2008年奈飞开始囤积版权内容，与哥伦比亚广播公司和迪士尼达成电视节目传送协议，把这些公司的客户引流到奈飞，给他们提供一种新的选择，实现了所谓的“客户资产迁移”。同时，奈飞与星光娱乐公司签署3年期协议，奈飞可以播放星光Vongo在线电影中的2500部电影。2010年10月，奈飞针对属于EPIX付费电视频道（派拉蒙影业、狮门及米高梅拥有的有线电视网）的新发行及库存影片签署了价值8亿美元、为期5年的许可协议。
2007—2011年，奈飞流媒体业务渠道及内容布局如表4-1所示。
同时奈飞在增长地图上布局国际化业务。从2010年开始，国际化业务已经拓展到155个国家。2010年9月，奈飞进入加拿大，2011年拓展到拉美和加勒比海地区，2012年登陆英国和爱尔兰，2012—2014年又相继开拓欧洲市场共计11个国家。2015年深入澳洲、亚洲。2016年全年新增130个国家，业务遍及除个别管制国家之外的几乎所有国家和地区。奈飞国际化业务布局如图4-3所示。全球化战略拉动增长，该年新增的1900万个注册用户中有1400万来自海外市场，国际注册用户占比已高达47%。
表4-1 2007—2011年奈飞流媒体业务渠道及内容布局(www.xing528.com)
①任天堂的一款家用电视游戏机。——编者注
图4-3 奈飞国际化业务布局
在增长维度上，奈飞过去3年在不断追求市场份额的扩张，从其所覆盖的155个国家的数据来看，已经接近饱和。所以，毫无疑问下一个增长维度在于如何精耕细作，从追求客户的覆盖广度到深耕客户经营的深度。
在深耕客户经营深度上，奈飞已将优质内容向本土化倾斜。由于奈飞视频内容受到语言、受众文化和支付系统等各个方面的限制，使得奈飞在国际化扩张中必须与本土化策略进行融合，才能深度开发区域市场的用户价值。以日本市场为例，奈飞就在当地购买畅销的IP（知识产权）资源，比如把日本芥川奖得奖作品《花火》拍成电视剧，用在日本有号召力的演员林遣都、波冈一喜等出任主演。再比如在其国际业务覆盖最多的两个国家——巴西和墨西哥，也启动当地频道，结合当地文化开发出视频流作品，奈飞预计2020年巴西一国的用户数就可以达到2440万人。这种国际化扩张中的“本土化运作”的例子还出现在中国，由于政府部门的“限外令”造成了视频行业的政策壁垒，使得奈飞无法直接进入中国，但是国内视频网站可以引入部分外国的电视剧作品，比如腾讯、爱奇艺都与奈飞合作，包括《纸牌屋》《行尸走肉》《24小时》《绝望主妇》《英雄》等美剧的引入，这也让奈飞获益颇丰。
高速增长期。在分发渠道构建完成、消费者开始形成流媒体影片观看习惯后，奈飞开始进入2011—2013年的快速发展期。奈飞的增长策略很清晰，那就是“全面进军流媒体，丰富内容储备”，如果说转型期是在做业务试探，那么此时在内外部环境都成熟的情况下就转入进攻了。
2011年7月12日，奈飞宣布将公司的服务拆分，也将公司拆分。在服务拆分上，原来用户只需支付9.99美元，就可以同时享有影碟租赁和不限时视频流点播两项服务，而分拆后用户每月只需支付7.99美元，但只可享有影碟租赁或者视频流点播服务中的一项，两项都选的话需支付15.98美元。这个策略的目的是进一步把线下消费的顾客往线上迁移。同时，奈飞把公司一分为二：一家是Qwikster公司，继续提供影碟租赁服务，另一家是提供流媒体视频服务的奈飞。服务和公司的拆分表明奈飞增长的“第二曲线”已经构建完成，开始全面向互联网流媒体服务商转型。
既然奈飞把自己定位为“互联网流媒体服务商”，它就要掌握这个行业的关键资源——内容，丰富的内容储备是这个行业凸显竞争优势的关键。一方面，奈飞不断购买版权，另一方面，它开始自制节目，形成与竞争对手根本性的差异。2011年奈飞花费1亿美元购买《纸牌屋》版权。2012年第一部自制剧《莉莉海默》的上线，表明其自制战略开始实施。这个时期，主要的内容提供还是以采购版权为主，2011年奈飞分别与电影电视公司米拉麦克斯影业、福克斯、全球音乐电视台、哥伦比亚广播公司、环球影视以及梦工厂、迪士尼达成版权协议。根据2016年奈飞发布的数据，其可向用户提供4335部电影和1197部剧集。
奈飞的战略意图很清晰：争取在HBO[2]成为奈飞之前，先成为HBO。为了区别于HBO的海量廉价电视节目资源，奈飞逐渐加大了对自制剧的投入。2013年2月，《纸牌屋》的风靡为奈飞积累了大量用户，改变了用户观看习惯，这些又使奈飞可以用大数据来指导影视创作和分发，数据成了奈飞抵抗外界的新壁垒。奈飞开始以“客户+数据+内容”为核心快速增长，在内容上相继购买、推出了《女子监狱》《破产姐妹》《毒枭》《绝命毒师》《超感猎杀》《马男波杰克》《王冠》等优质剧集，并且原创内容不断增加，布局了一系列IP，2016年前10大最受欢迎网剧中有9部出自奈飞自制剧。除了电视剧外，奈飞加大对电影、动漫的投资，目标是在2019年末实现原创内容与授权内容5∶5的配比。在这个阶段，奈飞一举转型成为“互联网流视频+原创IP内容商”，对标“YouTube+迪士尼”，市值冲到1000亿美元。根据调研公司尼尔森公布的数据，2015年第四季度，48%的美国家庭至少订阅了一家流媒体视频服务平台，奈飞以44%的市场渗透率成为领军者，远远超越亚马逊Prime（19%）和Hulu（美国一家视频网站）（10%）的订阅户数百分比。
在增长策略上，奈飞在巨大的用户基础上，进行深度挖掘，比如提高视频的推荐效率和精准度，这样可以延长用户在奈飞平台上的时长，从管理产品过渡到管理客户的整体生命周期。至2016年，奈飞在全球积累了6500万用户，每天总计观看时间达到1亿小时，其中20%是来自用户自主搜索，80%的视频观看来自系统推荐。
提升客户体验是互联网公司留存客户的核心手段。奈飞不断提升网页的用户友好性，提升感知价值，利用大数据实现用户挖掘，多算法定义推荐系统，建立用户定制化内容库。为了提升用户观看时长，奈飞举办数据建模大奖赛“奈飞Prize”来提高评分预测准确性，激发顶级互联网技术人员为奈飞献计献策。通过大数据预测客户行为，基于用户需求、预测直接指引内容自制方向，奈飞推出新的内容留存客户，比如开创了流媒体服务提供商跨界进行电视剧原创的先河。而在电视剧领域的投入之所以大获成功，是因为奈飞进行了“电视剧消费习惯数据库”分析，精确定位受众群众，并且将大数据贯穿包括制作、营销、发行在内的所有环节，比如演员的选择，故事情节应包括的元素等。奈飞已成为美国最佳原创内容的代表性平台之一。
图4-4 奈飞市值变化
回顾奈飞近10年的增长线，其市值从3亿美元冲到1000亿美元（见图4-4），我们会发现它具有几个特点。第一，是节奏转换之道，在影碟租赁业务看到天花板时，迅速布局线上流媒体业务，当流媒体业务成熟时分拆原有影碟租赁业务，定位为“互联网流媒体服务商”后，与制作公司合作，购买视频版权，同时开始自己投资内容，内容试验成功后，又转型成为“互联网流视频+原创IP内容商”，并从美国本土扩张到拉美、欧洲、亚洲，再在扩张的市场中深化本土化经营，奈飞每一个增长节点都张弛有度。第二，从客户的获取与留存，再转变成客户资产，最开始实施会员制构建自己的成长底线，在2007年全面进攻线上后，不断扩张分发渠道，获取客户，然后用内容和客户体验留存客户，并激活客户资产，尤其是集中的数据资产，使得内容创造能够从量走向质。第三，好的增长正如下棋，谋全局才可谋一域，如果CEO只考虑12个月以内的事，只能说明公司成长底线还没有构建，也说明未来增长乏力。
我们可以把奈飞的增长路径，画成如图4-5所示的棋局图，我把它叫作增长地图，增长地图就是企业关于增长线的比利牛斯地图集。
图4-5 奈飞增长地图
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