如何有效设计企业的成长底线？

既然成长底线如此重要，那么企业家和高管应该如何设计成长底线呢？在这里，我提出成长底线设计的三条原则，分别是：占领所在行业的战略咽喉、挖掘业务护城河和构建客户基石资产。

成长底线设计原则一：占领所在行业的战略咽喉

首先，我想提出一个原有的竞争战略中没有的概念——战略咽喉。找到战略咽喉是构建成长底线的第一条原则。如果我们能从企业的战略实现、战略控制中找出一个关键环节，一旦企业掌控了这个环节，事情就能产生质的变化，哪怕其他布局效率滞后也不会产生大的影响，这个环节就是“战略咽喉”，或者可以将其比喻为“蛇七寸”^[3]。

我举一个关于“战略咽喉”的例子。在美国亚利桑那州克罗拉多大峡谷，居住着一群印第安人。2005年之前，这些印第安人主要靠着在大峡谷中唱歌、跳舞等为生。而2005年，印第安人突然想到：只要在这个观光风景最好的地方设一个关卡，收取门票，就再也不用辛苦地跳舞唱歌了。后来印第安人开始实施这个计划，建造了今天著名的大峡谷“天空步道”，门票价27美元，平均每天能接待10000名游客，于是他们有了源源不断的收入。印第安人把握住了大峡谷观景的“战略咽喉”，实现了对以前业务模式的颠覆。

从“战略咽喉”这个概念来看，我们就能非常好地理解为何一些互联网企业的估值用“市梦率”^[4]来表示了，能够理解百度为何执意要花19亿美元收购91助手，能够理解当年360与腾讯端口之战背后的意图，也能够理解腾讯今天的市值。从“战略咽喉”去看业务的成长底线，你就明白只要你掌控行业中的一些关键环节，你的业务就可以顺利地展开，并取得良好的发展。

在前互联网时代，商业的战略咽喉主要体现在对线下的控制上，最典型的就是零售流通巨头，它们以客户流量来“挟持”供应商，沃尔玛、苏宁、国美都是这个时代的产物。这些大型渠道商拥有大量消费者，而供应商若想接触到消费者资源，就不得不经受渠道商的盘剥，甚至渠道商会拿着供应商的钱跑马圈地，或者以现金流进行其他投资性业务，这就是我们常常提到的“类金融”模式，因为它们控制了“人流”。

而“战略咽喉”往往会随着客户流规模的变化而转移。在PC互联网时代，由于信息的不对称性降低，厂家在网上直接销售商品，最开始由于“人流”规模的限制，难以对线下产生根本性的冲击。而随着淘宝、京东这些电子商务企业的诞生与迅猛发展，人流从线下转移到了线上。人流聚合点的电子商务平台掌握了“战略咽喉”，这也是近年京东、阿里巴巴能够在美国IPO（首次公开募股）的原因。而随着移动互联网的迅猛发展，线上流量规模超越了PC互联网时代，尤其是移动互联作为“人联网”的本质显现出来，“战略咽喉”的争夺不仅体现在流量的入口与流量的规模，还体现在与消费者联结的时间——谁占领了消费者的时间，谁就相当于成了消费者器官的一部分，所以此时微信的价值得以凸显，就是基于它对消费者时间的占领而实现的。用更长远的眼光看未来，万物互联将使“战略咽喉”再一次更替，比如互联网冰箱。目前已有公司能让互联网冰箱依据冰箱内的食物情况帮助人们来购买新的食物，对过期食物进行报警。万物互联的实现，将使人类社会进入一个全智能时代，“连接+智能运算”可以释放出更大的价值。

每个行业都有自身的“战略咽喉”。我们以大数据行业为例，这个行业中有一个核心的“战略咽喉”就是数据源的获取，如果缺乏对数据源的控制，后面的数据分析将是空中楼阁。如果说从事大数据是挖矿，那么数据源就是矿藏本身，所以从事大数据行业的人都知道，有数据源的公司是好公司，是有卓越价值基础的公司，比如大数据行业的创新型公司TalkingData^[5]。

TalkingData最开始专注于提供对移动应用产品数据的基础统计分析的产品与服务，成为专门针对开发者的服务平台，其App Analytics（移动应用统计分析）于2012年4月正式上线。这是一款服务于移动应用软件公司的数据统计分析平台，主要功能是满足移动应用的日常管理与运营方面所需的数据统计和分析以及渠道评估等需求。这个时候TalkingData的模式比较简单，其整体运作如图3-2所示，这也是TalkingData 1.0模式。

图3-2　TalkingData 1.0模式

许多移动应用开发者没有开发移动分析SDK（Software Development Kit，即软件开发工具包）的能力，导致无法通过自己的渠道获取有关移动应用的数据信息，从而无法判断App的运营情况，并及时改善产品。TalkingData针对这一用户痛点，开发出了可以方便植入其他移动应用的移动分析SDK。移动应用开发者付费后，可以实时获取由TalkingData SDK收集的应用使用者（也就是C端客户）的详细统计信息以及TalkingData提供的数据分析结果。TalkingData掌握这一关键资源能力后，建立了与应用开发者间的交易结构，构建了以提供产品服务进行收费的盈利模式和B2B2C（企业到企业到消费者）的业务系统，落实了应用开发者服务平台的定位，逐渐形成品牌。通过不断服务于不同移动应用开发者，TalkingData逐渐积累数据，形成了自身的关键资源能力——数据源。

TalkingData目前覆盖超过14亿的独立智能设备（包括智能手机、平板电脑、智能电视、可穿戴设备等），服务超过8万款移动应用以及6万多个应用开发者，每天处理超过10T^[6]的海量移动数据、数十亿次会话请求。这种移动数据源的积累，帮助TalkingData进入产业下游的数据咨询、DMP（数据管理平台）服务、移动广告监测、游戏运营分析等多个领域。如果说后面涉入的业务是TalkingData的增长线，那SDK业务就是它的成长底线，只有把这个业务不断巩固好，才有后续业务展开的基础，而这个数据源也成为移动大数据行业的“战略咽喉”之一。

钻石行业的战略咽喉是矿石，所以戴比尔斯^[7]的战略是不断控制非洲的矿山；房地产行业的“战略咽喉”根本不是终端营销，而是如何用更高效的手段拿到土地；而在10年前乃至15年前，中国家电、快消品的“战略咽喉”在渠道，所以那个时候用深度分销经营的企业都能获得好业绩。只是“战略咽喉”会随时代的变化而变化，如果你能够抓住你所处行业的“战略咽喉”，那你就可以和前面故事中大峡谷边的印第安人一样，构建出自己的“天空之桥”，拥有坚实的成长底线。

成长底线设计原则二：挖掘业务护城河

上文提到，好的公司，是能够“构建持续交易基础”的公司。如果我们继续展开“好公司”这个话题，就会自然过渡到挖掘好公司的不同判定维度。善于挖出好公司的人，首推沃伦·巴菲特。从当初投资可口可乐、皮鞋厂，到进军美国运通信用卡，从把大量资金注入铁路、航空、加油站等运输行业，到投资苹果等高科技公司，巴菲特的伯克希尔-哈撒韦公司在63年的投资历史中年均回报率达20.9%。

1999年，美国《财富》杂志刊登了一篇著名的文章，作者就是沃伦·巴菲特。他在文章中写道：“投资的关键在于确定一家指定公司的竞争优势，尤为重要的是，确定这种优势的持续期。被宽阔、川流不息的护城河所保护的产品或服务能为投资者带来丰厚的回报。”在这两句话中，巴菲特把他投资秘诀的核心指向了“护城河”。

那什么是巴菲特的“护城河”，又如何构建“护城河”呢？按照巴菲特的逻辑，如他《滚雪球》^[8]中所总结的成功秘诀：人生就像滚雪球，重要的是发现很湿的雪和很长的坡。这个雪球就是好的企业和业务，这个坡就是成长底线，要足够长，也要足够坚实。巴菲特认为，寻找到那些拥有可持续竞争优势公司的关键，就是看它们有没有经济护城河。经济护城河是企业能够常年保持竞争优势的结构性特征，是其竞争对手难以复制的品质。换句话说，拥有护城河的公司，就是有坚实的成长底线的公司。

为了把自己的理念说清楚，巴菲特抛出一个与往常看法不一样的洞见，他说：“在我的经历中，最常见的虚假护城河是优质产品、高市场份额、有效执行和卓越管理。”看到这里，很多读者可能会反思，为什么我们喜闻乐见的执行、管理，成了巴菲特口中虚假的护城河？举一个例子便知。诺基亚曾经为自己在移动手机行业长期拥有巨大的市场份额而沾沾自喜，然而2007年苹果推出iPhone手机后，诺基亚的手机帝国几乎瞬间就分崩离析了。同样的，锐步也曾经是体育用品行业卓越的产品型公司，在20世纪90年代，锐步的Pump篮球鞋风靡全球，凭借独特的充气技术，Pump系列风光无限，更是对运动鞋霸主耐克形成了挑战。在锐步的巅峰时期，NBA（美国职业篮球联赛）有超过100名职业运动员穿Pump，大鲨鱼奥尼尔也是它的粉丝。可锐步还是在2006年以38亿美元的价格卖给了阿迪达斯。所以，运营卓越的公司，不等于就有成长底线，更不等于有护城河。经济护城河必定是由公司本身所拥有的结构化因素构建出来的，是能够凭借业务能力及其所在行业的结构维护其高额利润的。换句话讲，卓越管理虽然能够加固经济护城河，但是管理本身不是护城河的根基。

现实中，有护城河的企业就是有坚实的成长底线的企业。当我们讨论增长时，首先就要讨论守住企业的利润区，否则增长越快，风险越高。《孙子兵法》讲“先胜后战”，企业敢在增长上做加法、做乘法，首先是因为有守得住的底线利润区，这就是为什么我把成长底线作为增长五线中的基础线。我曾拜访一家垄断公司，它的负责人告诉我他的公司仅上海地区一个月的营收就近200亿元，我笑了笑，回应说：“这并不是因为你们有多卓越，而是你们拥有一条宽广的护城河。”这条护城河包括垄断牌照、新建线路需要投入的巨大成本，这些保证了此公司的高收益率。这就是护城河的力量，它是一条最坚实的成长底线，用日本剑客宫本武藏^[9]的话就是“未求胜，先立于不败”。护城河的形成有四大来源，分别是：无形资产、转换成本、成本优势、网络效应。

无形资产包括品牌、专利或者政府牌照。先说品牌护城河，如果品牌能够促使顾客的支付意愿上升以及顾客忠诚度提高，这个品牌就在公司利润周围构建了一条护城河。具备护城河价值的品牌能让企业拥有定价能力、可复制的商业模式以及可持续的利润。比如历史悠久的品牌会比频繁变动的品牌具有更长久的生命力。就如可口可乐与百事可乐，可口可乐在几十年中培养出一批超级忠诚的客户，所以百事只能诉求“新一代的选择”。更恰当的例子可能是苹果公司。在给EMBA（高级管理人员工商管理硕士）上课时，我问学员是否消费过苹果公司的产品，举手的人达到100%，连续每年购买的学员达到75%。从这个数据可以看到，苹果这个品牌在高端客户心目中的巨大影响力，苹果手机的利润占据手机行业利润的一半以上也就不足为奇了。

无形资产也包括专利。尽管不是所有的专利都可以作为护城河为企业保驾护航，但是如果企业的主要产品受到专利的保护，避免对手复制，企业也可以在一段时间内拥有护城河。比如在2018年的一部国产影片《我不是药神》中，药物“格列宁”就是受到专利保护的，所以生产它的企业有定价权，存在竞争壁垒。在现实世界，法国的医药企业赛诺菲集团得益于专利保护，能够在长时间内收取溢价，尤其在胰岛素及罕见病生物药市场，避免了竞争对手的进入。

无形资产还包括监管或政府牌照。如果政府的规章制度使得竞争对手不可能进入市场，那你的企业几乎就成了垄断企业，监管形成的这条护城河产生的利润非常丰厚。比如中国市场对赌场只发放了6张运营牌照，且被限制在澳门地区，而东南亚的新加坡只发放了两张牌照。所以，在亚洲经营赌场的公司，相较其他地区的赌场，就有更深的护城河。

护城河的第二项来源是转换成本。为了保障你公司的成长底线，你是否可以设法提高客户的转换成本？比如，我现在是联通的10年老用户了，我在上海的家接收联通的信号就非常不好，因此，我对联通非常不满意，也投诉了很多年。虽然问题依然未得到解决，但我还是没有换成其他运营商，原因就是这么多年我的社交资源都是通过这个号码来实现的，如果换号码就会有巨大的转换成本。所谓转换成本，就是客户从某一厂家或者供应商转到另一厂家或供应商可能需要承担的费用支出。高转换成本为公司带来了护城河。

苹果公司也是成功设置转换成本的典型公司。苹果公司凭借iOS平台，构建其各式各样的转换成本，比如用户会从iTunes（苹果的一款数字媒体播放程序）上购买电影、电视节目和各种App，如果更换安卓手机，这些数据资产就不能使用，这样客户就会付出高额的转换成本。不仅如此，如果用户每增加一台苹果设备，转换成本还会进一步提高。

最后两个来源是成本优势和网络效应。公司要发展规模，很多情况下是因为规模大了能降低成本，以低成本进行扩张。成本优势也是20世纪70年代波士顿咨询公司帮助企业构建竞争力的有力武器。它是指在与同行的竞争中，首先不考量利润，而是把规模做起来，规模大了后，企业能获得经验曲线和学习曲线的红利，从而获得降低成本、提升价格竞争力的优势。中国企业TCL、格兰仕就是使用这个模式的典型代表。而网络效应指的是越来越多的用户使用某种产品和服务所带来的价值扩散。脸书就是典型的网络效应受益者：随着用户与更多朋友的联结，用户可以访问更多的内容，与更多的人交谈，脸书形成的壁垒就更高。10年前脸书的工程师把全世界同时在线的用户标注出来，聚合在一起，几乎等同于整个世界地图。又比如打车应用滴滴，它的用户具有双边网络属性：乘客与司机。滴滴的乘客越多，司机接单的概率就越大，同时使用滴滴的司机越多，乘客的等待时间就越短，乘车费用越低，也反向推动更多的乘客加入。网络效应会让客户价值随着网络本身的节点指数增长，因此，具有网络效应的公司，客户不容易流失。

如果你拥有一条或多条护城河，成长底线当然也就坚固无比。拥有护城河固然重要，但守护好护城河更为重要。我们以茅台为例。茅台的护城河是茅台的品牌价值，为了巩固这个护城河，茅台一方面把自己做到“稀缺”，每年提价，另一方面构建茅台防伪溯源系统和打假系统。茅台的RFID（射频识别技术）溯源体系是在产品上粘贴RFID电子标签，这个标签里会存储每一瓶茅台酒的完整生命周期信息，包括从原料种植、生产酿造到流通消费的全过程，因此，消费者、生产者以及监管部门，都可以通过这个标签对其产品进行溯源查验，真正实现了每一瓶酒“来源可查、去向可追、责任可究、真伪可辨”。虽然溯源体系的构建耗资巨大，但是RFID溯源体系具有不可复制、难以仿造、操作简单、易于识别的特点，极大地提高了茅台的防伪、防造假的能力，为不断完善茅台的品牌护城河提供了强有力的保障。(www.xing528.com)

成长底线设计原则三：构建客户基石资产

成长底线设计的第三条原则是构建客户基石资产。客户基石资产就是与你长期合作、交易的客户数量，以及这些客户能为你创造的终身价值。我曾担任一家B2B（企业对企业）公司的增长顾问。有一次开高管会议之前，我让助理把这家公司近3年的合同，按照金额、客户类别以及其他特点做了一个统计分析，得到的结论让该公司CEO震惊：原来这家以大客户解决方案著称的公司，与其持续交易3年的客户不到19%，而且随着时间的推移，客户黏性指数呈阶梯状下降趋势。这说明该公司看起来业务增长不错，但其实背后的基石一击即碎，过去的增长大部分依靠的是行业增长的红利，如果行业发展放缓，以这样脆弱的客户基础，公司业务随时会被竞争对手吞下。

用同样的视角来审视航空公司。10年前我看航空公司的年报时，在中国很少有盈利的航空公司，而现今则不一样，航空公司开始盈利，乘客的基数越来越大，甚至某些时候我发现在航空候机楼的人数超过了高铁站的人数。那什么是航空公司坚实的成长底线呢？是常旅客户。而今航空公司与航空公司之间的竞争，实质上已经变成了吸引和保留常旅客户的竞争。

我们有时候会把最忠诚的客户叫作超级客户，他们是在某一段时间内愿意持续消费企业产品或服务的客户，是企业的忠诚粉丝。这群客户对于企业的产品和服务有极高的拥护度，甚至变成企业产品和服务在社交媒体上的传播者。而他们的一个典型特点是会为获得产品和服务购买会员卡或者储值卡，这样，企业就能提前锁定他们在未来某个时间周期的消费行为。这种建立壁垒的“锁定效应”，是企业最喜欢的模式，相当于未提供产品或服务前，先收取费用，而且竞争对手很难抢走这批客户群。在今天这个流量红利被瓜分完毕，已经形成既定格局的情境下，企业开始由流量思维往客户资产思维转型，留存客户显得尤其重要。而超级用户，由于存在“锁定效应”，一旦形成规模，就能帮助企业建立增长的成长底线。

为了培养和积累超级用户，饿了么打造了严密精细的超级会员优惠体系，利用专属特权服务于这一群超级会员。这些专属特权包括：累积奖励金可兑换无门槛券，每月赠送4张分日期无门槛券，一次订购多月可享有价格优惠等。尤其是饿了么与优酷、天猫、虾米等阿里巴巴系产品会员体系打包销售后，超级会员的充值数量急剧增加了14%。一系列强化超级用户的运营手段，逐步将高价值用户牢牢地圈在饿了么的平台上。超级用户的价值是非常显著的。相关数据显示，在饿了么的用户中，超级会员在下单频次上是普通用户的2.3倍；超级会员消费的意愿涉及更多的品类。他们用户黏性大，消费能力强，对饿了么推出的新品接受度也更高。

互联网公司用超级用户来做留存与利润区，而传统零售企业则可用其来实施“新零售战略”，打通“货—场—人”的孤岛。2017年底，在西贝甄选新版页面上线的同时，其推出了价值299元的VIP（重要人物）会员卡。VIP会员的特权包括三个部分：门店特权、甄选特权、服务特选。其中，门店特权包括菜品折扣、生日礼品、消费积分兑换；甄选特权包括商城限时特价和专项商品，其中限时特价折扣最高可达5折，单品优惠最高达100元以上；服务特选提供各类特色互动活动，如喜悦读书会、亲子莜面体验等。

VIP会员卡的推出为西贝带来了很多好处。第一，会员费用直接纳入西贝的利润，VIP会员越多，获得的纯利润越高。第二，提高了员工的收入。成功销售VIP会员卡的员工有销售提成，这激励了一线员工的积极性。对于销售业绩突出的员工，公司还有额外的奖励。第三，提高了核心客户的忠诚度。VIP会员能享受优惠的价格，体验独特的活动，有利于提高客户的忠诚度。第四，可以建立西贝的生态体系。西贝利用VIP会员制度将这批最忠诚的顾客纳入自己的生态体系之中。门店的顾客通过办理VIP会员卡，可接触到甄选商城，同时甄选商城的一些商品在销售时会附赠门店抵用券，线上线下互利互惠。甄选商城的部分商品放到门店中销售，使西贝不仅成为吃饭的地方，还可以买到相关的商品。VIP会员的各种附加价值提高了核心顾客对西贝甄选的使用率与点击率，从而提高顾客的信赖与依赖，让顾客觉得西贝不仅仅是一家餐饮公司，还是高品质生活的提供者。

在增量市场转向存量市场的过程中，行业增长的诉求会从用户数量的增加转变为对每个用户价值的获取上。因此，运营好超级用户，提升超级用户的价值才是存量市场中的增长重点，更是每个CEO需要转变的市场战略思维。

读完本章，请你思考一下，该如何锁定你的公司的成长底线？你占据了行业的战略咽喉吗？你设计出业务的护城河了吗？你构建出客户基石资产了吗？

本章小结

·成长底线堪称企业发展的生命线，这条线起码起到一个极其重要的作用，即保护基础业务，为企业向其他地方扩张提供基础的养分。

·成长底线是企业获得健康稳定发展的一条增长线。

·拥有了成长底线的公司，就具备了一定的定价权，也才能具备多业务扩张的选择。

·成长底线设计的三条原则包括：占据所在行业的战略咽喉、挖掘业务护城河、构建客户基石资产。

·战略咽喉是企业实现战略控制的最关键环节，布局战略咽喉相当于“打蛇打七寸”。

·护城河是持续性竞争优势的来源。虚假的护城河包括产品、高市场份额和卓越管理。护城河来源于无形资产、转换成本、成本优势和网络效应。

·客户资产也是构建成长底线的重要来源。客户基石资产，即与企业长期交易的客户数量以及这些客户能为企业创造的终身价值。忠诚度管理、超级会员、锁销都是构建客户基石资产的重要策略。

【注释】

[1]Prime会员制度是亚马逊针对消费者推出的一项付费会员服务。成为Prime会员后，消费者可以享有非会员没有的权益。——编者注

[2]流媒体是指将一连串的媒体数据压缩后，经过网上分段发送数据，在网上即时传输影音以供观赏的一种技术与过程，此技术使数据包能像流水一样发送。——编者注

[3]清·王有光《吴下谚联·打蛇打在七寸》：“蛇有七寸，在头之下，腹之上，觑得清，击得重，制其要害之处，得之矣。”比喻说话做事要抓关键环节。——编者注

[4]市梦率，由市盈率衍化而来，当一个企业股票的市盈率高得离谱的时候，就可以说是“梦”了，这就是市梦率。——编者注

[5]TalkingData即北京腾云天下科技有限公司，成立于2011年，是国内领先的第三方数据智能服务商。——编者注

[6]T即TB，计算机存储单位之一，1TB=1024GB，1GB=1024MB，1MB=1024KB，1KB=1024B。——编者注

[7]戴比尔斯，即DE BEERS，是全球最大的钻石开采公司，总部位于南非。其经典广告词是“钻石恒久远，一颗永留传”。——编者注

[8]《滚雪球》由中信出版社于2009年1月出版。——编者注

[9]宫本武藏（1584—1645年），日本战国末期至江户时代初期的剑术家、兵法家、艺术家，在日本有巨大影响力。——编者注