在企业战略理论的历史思潮中，有一个极具影响力的工具叫作情景规划（Scenario Planning）。情景规划最开始以军事规划方法的角色出现于第二次世界大战中，当时美国空军试图推测竞争对手可能采取的措施，然后相应地制定了反制措施。20世纪60年代，兰德公司[2]和曾经供职于美国空军的赫尔曼·卡恩把这种军事规划方法衍化为一种用于商业预测的工具。得益于这个预测系统，荷兰皇家壳牌石油公司成功地预测了1973年的石油危机。当OPEC（石油输出国组织）宣布石油禁运政策时，壳牌已经做好了充分的准备，并有充足的石油储备。而借助这次石油危机，壳牌一跃成为世界第二大石油公司，从此，情景规划为世人所重视。
撤退线应该成为企业考虑的一种情景。在2018年中美贸易战中，中兴通讯损失惨重。而正是这个时候，很多人翻到了任正非在6年前的一段内部讲话：“我们现在做终端操作系统是出于战略的考虑，如果他们（指欧美）突然断了我们的粮食，Android（安卓）系统不给我们用了，Windows 8系统也不给我们用了，我们是不是就傻了……我们不要狭隘，我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理，主要是让别人允许我们用，如果断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。”所以，好的企业家，永远会考虑在最坏情况下的后路。
从增长角度来讲，企业可以分为如下几个阶段：从0到1，从1到n。在从0到1的增长阶段，企业如果想设计撤退线，关键在于做出自己的价值点，比如独特的科技能力、核心的价值认同。因为在这个阶段，企业都是在做技术和市场测试，而壁垒性技术和市场的认可直接决定了企业拥有高质量的增长基因。而在从1到n的阶段，撤退线主要在于在你的市场扩张后，外部资源方对你的认可，生态相关型企业会去入股或者购买你的企业股权，所以如何与它们在增长阶段进行有效连接尤为重要，比如最近两年的外卖O2O（线上到线下）行业，先有百度外卖整体卖给饿了么，后有饿了么全面被阿里吸纳。
当然撤退线远不只是如何把公司卖出一个好价格。前面给出的撤退线的定义是“企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点，进行撤退”，现在，我把这三个环节分开，一个一个来谈。
出售：找到最佳出售点
企业或其业务要在增长路径上找到最好的出售点，关键是在企业生命周期最有价值的转折点撤退。这个转折点很重要，最佳转折点是公司外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间。
福建福州有一家互联网公司网龙网络，在香港交易所上市，主要从事网络游戏、移动互联网应用项目的开发运营，业务范围也已扩展到在线教育、企业信息化行业等。我去过这家公司，给我印象最深的有两点：一是它的办公楼，位于福州机场旁边，从天空俯瞰，与美国电影《星际迷航》（Star Trek）中的“联邦星舰企业号”（USS Enterprise）一模一样；二是这家网络公司的董事长刘德建。刘德建是国内最早的网络游戏研发专家之一，2003年搜狐收购了他的17173游戏门户网站。10年后即2013年的夏天，百度以19亿美元收购了他的91助手，这次收购成为当时中国互联网史上最大的一个并购项目，其间刘德建还促使母公司网龙在香港上市。由于这两笔成功的交易，网龙成为福建省最大的互联网公司之一。
关于91助手的这笔交易，如果我们从2013年这个时间点再往前推6年看，会发现这个故事更加富有传奇色彩。2007年，熊俊将91手机助手的雏形iPhone PC Suite仅以10万元卖给了网龙网络，他本人也加入网龙。
而2007年，正好也是中国移动互联网起步的阶段，在这个风口下，熊俊在网龙开发的91助手迅速取得巨大成功。当时很多人不会用苹果的App Store（应用商城），于是91助手在中国创造了“越狱”[3]这个工具，用户要先安装越狱软件，才能用91助手安装苹果手机上的各类App（手机应用软件）。2012年9月，91助手累计用户数量达到1.27亿，安卓市场贡献了超4800万的用户。91助手在苹果和安卓两大智能手机客户端的市场渗透率分别超过80%和50%，成为优质的移动互联网入口。
2013年也是中国移动互联网发展的关键年，在这一年，91无线（全称“91无线网络有限公司”，网龙的子公司）实质上已经处于企业从1到n发展的后期阶段。这个时候，91无线面临三种可能的发展趋势：维持原状、上市、并购。在这个关键节点，网龙为什么设置撤退线？
现在让我们重新设想一下网龙的战略。
第一，继续做91助手。91无线已经形成了“用户—开发者—平台”的生态圈，有巨大的用户量和用户习惯做基础，盈利方式为“广告收入+游戏联运”，营收状况良好，2013年，91无线收入有望突破8亿元，是维持母公司网龙股价的中坚力量。而彼时，这个入口领域从无人注意到不断有巨头、挑战者进入，竞争对手也看到移动互联网入口的价值，包括360等竞争对手强势崛起，91助手的市场份额下降，收入更加依赖游戏联运。换句话讲，91助手这类业务不存在壁垒，只要有充足的时间，商业模式极易被复制。同时，91助手作为独立的第三方应用，缺少重要的导流方式。
第二，上市。再从当时上市的可能性看，91无线确有上市计划，在前期接触了包括主权基金淡马锡、电讯盈科主席李泽楷、卫哲旗下基金以及“红筹之父”梁伯韬等多名战略级投资者。李泽楷等人的相关资源也可以为网龙在香港上市铺路，且91无线相关产品在未来可借助电讯盈科运营商进入中国香港及东南亚地区。除此之外，91无线预备选择“介绍上市”的做法，来实现股权不被稀释的目标。然而盗版成为91无线上市的拦路虎。91助手上存在大量涉及版权问题的应用，因此广受诟病，且91无线在谋求上市时，其产品91助手仍然提供iOS越狱服务，并遭到多家公司的版权投诉。除此之外，其母公司网龙的市值飙升凭借的是91无线业务的飞速发展，若91无线独立上市，网龙股价势必重跌。综合考虑以上因素，上市也不是91无线的明智选择。
第三，并购。正如前面的分析，91无线上市存在巨大的不确定性，而资本市场的高估值使得卖出91无线成为更好的选择。BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三大巨头均参与了91无线的竞购，百度和阿里巴巴的竞争最为激烈，竞争对手360也参与其中。腾讯曾和网龙接洽，但由于价格上未能达成一致，且腾讯自身应用宝及配套导流入口的现实使腾讯最终退出了并购；360始终积极介入并购案，期望阻止百度的并购，但是360与91无线此前合作破裂的恩怨使双方难以达成一致，但是360的介入的确在提高91无线出售价格上起到了推波助澜的作用；阿里巴巴全程积极期望实现并购，甚至给出20亿到22亿美元的高价，尽职调查后给出18.6亿美元的价格；最终91无线接受了百度19亿美元的报价和一个董事席位。
谈到这次并购，首要的问题是：百度为什么要买？2013年，百度还被认为是传统PC（个人计算机）桌面搜索的中心，对于百度而言，如何进入移动互联网的入口尤其关键。91无线的业务相对更加聚焦，它是天生的移动互联网入口，拥有过亿的用户群，最重要的是手游的发展也处于成长期，所以百度的战略考量因素就是买“入口”。阿里巴巴的移动互联网转型布局非常早，比如电商转型，购入新浪微博、高德地图的股份，等等。而百度相较于阿里巴巴和腾讯来说，布局略微迟缓。百度期望从三个方面——移动搜索、应用分发、生态系统来进行布局。尽管其在移动搜索上能实现快速布局，但是应用分发和生态系统都是需要足够长的时间才能建立起来的，而91无线很好地在这两点上和百度形成了业务协同效应，所以，趋势、入口、门票、速度、面对竞争者的底牌，这都是百度重金购买91无线的原因。
这些要素也是网龙设置撤退线时的“棋子”。从撤退线的角度来看，网龙做得漂亮。前面我们讨论到，撤退线的最佳点处于公司外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间内。虽然从公司规模和实力上来说，91无线不敌百度、腾讯、阿里巴巴、360这样的大公司，但是在越狱市场，91没有遇到过对手，在移动互联网的风口上，利基市场[4]也可以卖出天价。网龙踩的撤退点非常精准，可以看到的是，过了2013年这个时间点后，91助手的价值就开始迅速下滑。这个点正如抛物线的顶点，过了此时此刻，出售的价格前后可能就有天壤之别了。
历史不能假设，但是结局可以比较。创立于2009年的豌豆荚也是风靡一时的应用分发平台，其小清新的风格深受年轻人喜爱，先后获得多家公司巨额投资。豌豆荚创立于移动互联网的爆发点，得益于其对用户使用习惯的洞察，它通过“PC端管理手机软件”的独特方式在第三方应用分发平台中脱颖而出。2013年豌豆荚拒绝了百度及其他公司的并购邀请，坚持独立发展，2014年阿里巴巴报价15亿美元收购豌豆荚，但因豌豆荚投资人认为价格过低，导致这次收购未成功。2016年7月，阿里最终以两亿美元的价格收购了豌豆荚的核心产品——应用分发市场，至此，豌豆荚被一分为四。因此，91无线在关键节点急流勇退，依附拥有更多资源和渠道的百度是明智的选择。
好的战略撤退也不是网龙的一家之举。我们再来看WhatsApp的故事。2009年，两位雅虎的离职员工——美国人布莱恩·艾克顿（Brian Acton）和乌克兰人简·库姆（Jan Koum）创立了手机短信的代替品WhatsApp。从功能上看，WhatsApp简洁明了，能帮用户收发信息。相比于中国的聊天应用软件微信里的卡通聊天表情、游戏、朋友圈分享等大量功能，WhatsApp可以说是个另类。然而不到5年的时间，WhatsApp在拉美和欧洲地区苹果手机中的市场占有率就超过了90%。这也是微信在欧美市场举步维艰的原因。脸书斥巨资收购WhatsApp的强势理由有两点。
一是获取用户。脸书已然是全球最大的社交平台，并且拥有Messenger这款社交软件，但在（即时通信）市场中，WhatsApp依然是欧美市场的垄断者。
二是整合商业模式。导入用户群后，商业模式的盈利可能性会更加丰富。脸书可以借鉴微信等模式的“免费使用+社交游戏付费”的方式，基于用户做进一步的细分和深挖。再者，收购WhatsApp有助于脸书实现扎克伯格纳入全球用户的梦想，这也符合脸书国际化的路线。
对WhatsApp而言，卖给脸书也是有利可图的：首先，WhatsApp最终会走向商业化，而脸书在迈向商业化的征程上已经有了足够的经验。其次，依靠大平台有利于市场的拓展。如同微信很难进入欧美，WhatsApp同样也很难进入中国。目前三大即时通信软件[5]在全球跑马圈地的阶段已过去，这时选择更大的平台会有更大的可能性。最后，WhatsApp可以更专注产品和用户体验，延续自己产品的发展。所以，在这次撤退的战略中，WhatsApp和脸书是双赢的。
去除：精益增长的秘诀
乐高集团CEO乔根·维格·克努德斯托普曾敏锐地指出：“公司不会死于饥饿，只会死于消化不良。”所以第二种设计撤退线的思路叫作“去除”。与追求大而全的增长模式不同，企业在出现增长边际效益递减，形成利润区黑洞时，就要选择一种做减法的增长模式，即减业务单元、减组织、减目标。此时，企业只有把这些资源回馈到最具马太效应的业务中去，才能保证利润的可持续性和自我循环。
以卡夫为例。2006年，卡夫食品公司正面临着增长黑洞的威胁，其在中国市场的营业收入每年不到两亿美元，和其世界500强的品牌势能毫不相符。而且更让CEO担心的是，卡夫食品强有力的产品组合，从通心粉到奥利奥，都没办法打破这个僵局，市场发展停滞不前。整整10年，卡夫全球领导层为了开发中国市场，做出了大量的决策，但效果微乎其微。为了提高市场占有率，卡夫不断推出新产品，发展各种新品牌项目，但是收效甚微，投入和产出完全不对等。无限制的扩张，换来的只是更大的收益黑洞，公司业务进入了恶性循环。当时的卡夫食品中国区CEO戴乐娜说：“我们都知道，也试过各种方式，但是简单扩大业务规模并不能将我们带出增长停滞的泥潭。”
少即是多。单纯的业务扩张反而有可能形成利润黑洞，在这时，企业就可以打出思维底牌，即精简式增长。这种增长模式要求企业砍掉盲目扩张时增加的“不必要的组织”，即那些不具备自身造血能力，同时不具备生态作用的业务，让自己轻装上阵。
卡夫食品国际部总裁桑杰此时正负责发展中国家的市场业务，他就提出了一个与传统增长计划完全相反的增长计划。然而，也确实从这个反向增长计划开始，卡夫在海外市场找到了转机。这项增长计划的核心原则有：第一，精简业务，减少增长对象，将目标设得更远大，将精力集中到有胜算的业务上，精简掉试探性的业务；第二，大胆创新，重组资源，提高资源使用效率，将资源放在有潜力的项目上；第三，降低沟通成本，让组织更简单；第四，执行第一，不断试错调整。
基于这样的增长原则，卡夫组织召开了一次管理人员与增长专家的主题大会。这次会议的主题是找出当时正在盈利以及未来三年可能盈利的业务，其他部分业务停止盲目扩张，资源全部倾斜到增长快、利润高的业务上，也就是波士顿矩阵[6]里提到的“明星业务”。卡夫管理层还提出公司全员要避免无效会议，拒绝成堆的会议纪要。在此基础上，卡夫的CEO把这个在发展中国家市场形成的新战略，叫作“5-10-10”增长战略。
“5-10-10”增长战略是指卡夫对公司现有的数十种产品线，超过150个品牌以及覆盖60个国家的业务组织进行“瘦身”做减法，最后把资源集中在5种最畅销的产品、10个发展势能最猛的品牌以及10个主要国家的市场上。这种减法性增长，使卡夫的资源高度集中，业务王牌被提升到具有压倒性的优势地位。同时，由于“5-10-10”战略是高层一起参与制定和实施的，所以它有一种战略紧迫性，目标清晰，易落地。
“5-10-10”增长战略实施5年后的效果如何？2013年，卡夫食品在发展中国家市场的营业收入从原来的50亿美元上升到160亿美元，平均增长率达两位数，利润率提升了50%。作为一个原本即将被放弃的市场，中国市场的奥利奥销量冲到饼干市场前3名。明星品牌卡夫果珍，在增长战略实施前用了半个世纪，才在发展中国家市场做到5亿美元销售额，而2013年果珍的销售额超过10亿美元。(www.xing528.com)
乔布斯也是通过减法扩张来运作苹果的。1997年，乔布斯重返苹果担任CEO时，苹果账上的现金仅够运转两个月。乔布斯凭着“舍九取一”的魄力，果断砍掉多余的产品设计及组织体系，重新确立增长方向。在产品上，他大幅精简产品线，根据“普通用户/专业用户”以及“台式电脑/便携电脑”两个维度，规划了一个二乘二的矩阵，将苹果原本多而杂乱的产品线删减到四款基本产品，着力提升这四款产品的盈利能力。同时，乔布斯也将“简单”的思想应用在产品设计上，比如外壳颜色、屏幕设计等，树立独特的简洁“苹果风”。在组织体系上，他大刀阔斧地改造供应链，将苹果由重资产运营转向轻资产运营；关闭美国工厂，将制造业务转移到海外，降低管理成本和提高资金运转效率；建立官网，开辟网络直销渠道，将经销商删减至只剩一个全国性经销商，大幅降低库存风险，增加公司现金流。这个减法式战略是苹果再次崛起的前提。
美的的CEO方洪波先生也是做减法的高手。2012年担任美的CEO时，他所面临的状况是国内产能过剩，国内外市场日益萎缩。美的集团于2011年下半年开始推进“急刹车”式的战略转型。它以“产品领先、效率驱动和全球经营”作为集团战略转型的三大战略指引，实施从业务到组织人员的瘦身措施。
美的最主要的措施是聚焦。在1993—2009年的17年高速扩张期，美的采取了相对独立的事业部发展模式，各事业部可以决定投入什么项目以及生产什么。虽然2010年美的收入突破了1000亿元，但是美的进行投资收益盘点后发现，这种四面出击的机会型市场扩张模式，净利润竟然比不上单一产品的同行，比如格力。方洪波上任后，要求各事业部对旗下业务进行重新梳理，做出取舍，通过设置各种打分维度，比如投资收益率、市场占有率等，对各个业务进行考核打分并排名，剔除因缺乏核心竞争力长期亏损以及规模过小、利润微薄的业务项目和经营品类。精简产品线后，美的的产品从2011年最多时的22000个减少到2000个，并将以前产能过剩时扩大的厂房和工业园全部关掉，同时裁员7万人。
方洪波给美的做的大外科手术以“减法”为核心，聚焦在竞争力最强的产品上，垂直深潜下去，意图把客户价值做透。这个战略实施4年后，美的2016年进入世界500强，成为白色家电行业唯一的上榜企业，2017年美的的税后净利润达到186亿元，每天盈利达5100万元。这就是撤退式增长的力量。
转进：以退为进
有时候，撤退甚至是一种为了取胜而做出的主动选择。历史上，许多主动撤退的部队，看似是一种懦弱，其实是为了掩护部队能够安全撤退。撤退人员会预先选定适合埋伏的战场，而且在撤退到安全地带时，全军的士气反而高涨，作战能力大大增强。著名的“特洛伊木马”的故事就是经典的假装撤退、以退为进的典范。
竞争是企业经营过程中的必修课，产业信息越透明，传统产业界限就越模糊，企业面临的竞争从同一维度的传统竞争逐渐扩展到多维度渗透竞争。如果竞争对手非常强大，战略撤退就不失为一种明智的选择。一方面，战略撤退以低姿态麻痹对手，不会进一步刺激对手将竞争升级；另一方面，战略撤退可以使企业集中利用资源，更迅速地进入新领域，从而获得新的机会。
哈勒尔公司是美国一家销售喷液清洁剂的公司，尽管是一家小公司，但它在美国占有50%的市场份额。而大公司宝洁突然进入这个市场，经过冷静分析，哈勒尔公司决定采取暂时撤退战略。在宝洁公司进入丹佛市试销时，哈勒尔公司中断供货，取消一切促销活动，造成喷液清洁剂产品供不应求的假象，于是宝洁公司开始加大生产规模以投放全美市场。这个时候，哈勒尔公司抢先采取低价倾销策略，引导消费者大量购买，使消费者半年之内都不再需要买清洁剂，这就造成宝洁公司的同类产品长期滞销，宝洁被迫退出了喷液清洁剂市场。这就是典型的以退为进的市场战略。
美团创始人兼CEO王兴曾多次撤退，他的撤退都是为了留住其“团队”。2018年9月20日，王兴如愿在香港交易所敲锣，美团也凭借72.90港元的开盘股价，约510亿美元的市值，一举成为继BAT后中国第四大互联网公司。从2003年一腔热血回国创业，到2018年在香港敲锣上市，王兴在创业圈摸爬滚打了15年，被外界称为“九败一胜”。但从校内网、饭否网到美团，王兴早期的创业伙伴们一直都伴随其左右，现在也已成为美团的骨干力量。九败的王兴，正是靠撤退保住了团队。
减法式增长的“陷阱”
但做撤退、做减法也是有“陷阱”的。避免掉入陷阱的办法在于选择一套有效的规则来做减法。GE（通用电气）的前任CEO韦尔奇在全球享有盛名，曾经创造了通用电气的商业奇迹。韦尔奇有一个著名的“数一数二”战略——GE旗下的任何一家企业，如果不在市场竞争中占据第一和第二的位置，GE就会整顿、关闭或出售它们。在韦尔奇担任CEO期间，GE出售了价值110亿美元的业务资产，大规模缩减业务范围，然后把资源配置到在行业中数一数二的业务公司。GE在重组中增长，营业额由270亿美元攀升到1290亿美元，并连续多年名列《财富》杂志“最受尊敬的美国公司”榜首。
据说韦尔奇在上任后的第一个周末就去拜访了彼得·德鲁克（1909—2005），见完德鲁克后便开始在GE推行“数一数二”战略，以做减法获取增长，韦尔奇在任时期成为整个GE历史上增长最快的一个时期。但是，如果这个故事你只听到这里，就把这种“减法”战略简单地复制到自己的公司，那么在战略落地时一定会出现问题。事实的真相是，“数一数二”战略作为典型的撤退后聚焦的增长战略，最开始实施的时候并不成功。
有一年我去GE参观，它的咨询顾问跟我聊到“数一数二”战略背后的故事。GE刚开始执行“数一数二”战略时，并不成功，因为下属公司的CEO来集团汇报时，每个公司都声称自己在相关行业里是数一数二的，为什么呢？举个例子，比如说我做遥控笔，我会把自己界定成在某个细分领域当中的遥控笔，故意把“总池塘”做小，按照这个界定领域评判，就能做到数一数二。换句话说，行业的界定是实现“数一数二”战略的关键。上有政策，下有对策，当时韦尔奇发现这个战略难以实施。
后来有一次韦尔奇去某军校听演讲，军校的军官向他点出了问题关键：“你的目标设置有问题，造成你们下属公司的CEO，都在试图将业务池的定义缩小。”韦尔奇回来后便开始反思，他在笔记中这样写道：“原来，整整15年来我所苦心经营的‘数一数二’战略是个伪概念，因为大家都在想办法把自己直接界定成第一或第二。”于是他重新界定了“数一数二”战略，即所有业务公司的CEO或一把手现在界定的事业群占所界定的整体市场份额的比率，不能超过10%。如果高于10%，CEO们需要重新界定一个细分市场。只有这样界定成功之后，“数一数二”战略才能成为真正做减法的增长战略，才真正构建了通用电气的杰克·韦尔奇时代。
谈胜之前要先把自己置于不败之地，正所谓“反者道之动，弱者道之用”，学会撤退，是讨论如何增长的第一前提。
本章小结
·撤退线不等于逃跑线，不等于放弃线，某些时候反而是为了“以退为进”。模拟撤退线可以知晓企业在最差情境下如何进行策略处理。
·撤退线指的是企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点，以进行有效撤退。
·撤退线上的最佳出售点是公司外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间。
·撤退线上的去除点与企业追求大而全的增长模式相反，它是通过减少业务单元、组织、资源，把这些要素回馈到最有马太效应潜力的业务上去，保证利润的可持续和自我循环。
·撤退线上的转进点实质是“以退为进”的布局，以战略撤退来麻痹竞争对手，通过撤退集中使用资源，以获得新的机会。
【注释】
[1]此处指德勤有限公司，它的德勤会计师事务所是世界四大会计师事务所之一。德勤收购摩立特之后其管理咨询业务得到进一步增强。——编者注
[2]兰德公司是美国最重要的以军事为主的综合性战略研究机构。但现在它已发展成为一个研究政治、军事、经济、科技、社会等各方面的综合性思想库。——编者注
[3]越狱是针对苹果手机的iOS系统而言的。由于iOS系统相对封闭，很多安卓系统能做的事情，iOS做不了，但是安装了越狱软件后，iOS的性能、功能和使用方式得到极大改进。——编者注
[4]利基市场是在较大的细分市场中具有相似兴趣或需求的一小群顾客所占有的市场空间。——编者注
[5]三大即时通信软件为微信、WhatsApp和Line。其中Line为日本一家公司推出的即时通信软件。——编者注
[6]波士顿矩阵由美国著名管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森首创，又被称为增长率-相对市场份额矩阵。该矩阵的四个象限分别对应明星产品、现金牛产品、问题产品及瘦狗产品。——编者注
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