让企业增长的未来地图

上面谈到的增长理念，都是从传统战略规划的维度去看增长，而从市场战略的维度来看增长则不一样。战略规划解决的更多是企业家要“做什么”的问题，而市场增长战略解决的是“如何做”的问题。也就是说，当企业的战略规划制定出来后，如何去实现增长的目标，这叫作市场增长战略。在战略的宏观叙事让渡于微观洞察后，基于市场的增长战略变成了企业增长的第一要务。在第一章的最后，我提出一个关于增长新理论的整体框架，它有两大核心：

核心思想一：增长公式；

核心思想二：增长五线。

核心思想一：增长公式

我先给出一个增长公式。

企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利

对于企业家而言，这个公式试图回答的是增长到底有哪些重要的战略环节。比如地产公司，关注最多的是这个公式中的前两项，宏观经济和产业，所以这类行业的首席战略官多为宏观经济的研究者，比如恒大集团的任泽平；而不以资源为导向的互联网公司，关注更多的却是公式后面的两个要素：模式与运营。所以，不同的企业，驱动增长的核心要素并不相同。

第一个要素是宏观经济增长红利，它的确是难以忽视的增长要素。企业要增长，不如因势乘便，兵法中讲“势不可当”。有个关于企业增长的笑话引人深思。有三个人坐电梯到10楼：在电梯里，一个人在原地跑步，一个人在做俯卧撑，一个人用头撞墙，但是他们都到了10楼。有媒体采访他们：你们是如何到10楼的？一个说，我是跑上来的；另一个说，我是做俯卧撑上来的；最后一个说，我是用头撞墙上来的。笑话的批注是，这个电梯就是高速增长的中国经济，而那三个人，则是各种宣讲成功经验的企业家。过去40年中国很多企业的增长，确实是建立在宏观经济高速递增的红利之上的。

第二个要素是产业增长红利。产业增长红利要揭示一个问题：为什么在同样的经济周期中，不同的企业所获得的增长、所占有的利润区存在显著差异？换句话讲，企业所处的产业是在导入期、成长爆发期、成熟期还是衰退期？产业周期的不同决定了该行业内企业平均利润率的高低，也决定了该产业增长红利的多与寡，比如，从当前来看，家电行业和珠宝行业的利润率差距就很大。

第三个要素是模式增长红利。所谓“模式增长红利”，就是以同样的资源，如果可以进行模式的创新和重组，企业的增长速度和利润区就会不一样。企业即使在资源上没有差异化，但通过模式重组，也可能做得不一样。比如地产行业中的华夏幸福，就采取了产业地产模式，与传统地产形成了差异化，获得了飞速增长。再比如拼多多，抓住三四线市场的机会，通过“社交+电商”的方式得以爆发。“模式增长红利”可表达为：我们拥有同样的碳元素，但由于截然不同的排列方式，你形成了坚硬的金刚石，而我形成了柔软的石墨。

最后一个要素是企业运营增长的红利，简单讲就是同一产业内不同的企业由于竞争能力的不同，获取的市场溢价也会存在差距，比如过去15年的快速消费品行业，一批企业绕过跨国企业强势品牌的壁垒，通过深度分销、精耕细作的市场操盘方式攻城略地。

读者们可以想一想，目前自己的企业，是在哪个增长区内？还是说在多个增长区中都有布局？

核心思想二：增长五线

好的增长模式还包括围绕具体业务如何变化，形成不同的增长态势。什么叫作态势？态势，是指状态和形势，是对事物运动的剧烈程度和规律的表述，如动、静、紊乱等。战略态势，包括军队所占地形，兵力部署对当前和之后的行动是否有利，力量对比是否占优势，是否掌握战略主动权，等等。孙子曰：“胜者之战民也，若决积水于千仞之溪者，形也。”孙子又曰：“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”企业要增长，那当前的增长到底处于何种态势，直接决定了增长模式的不同。关于什么叫“势”，我听到最好的一个故事大概是与塞缪尔·亨廷顿相关的了。

亨廷顿生前一边在哈佛大学政治系教书，一边为政府做政策咨询顾问。很多人都知道他的代表作《文明的冲突与世界秩序的重建》，但是关于其背后的思想是如何形成的却鲜为人知。有一次我在哈佛大学，亨廷顿的助理告诉我，亨廷顿之所以当年提出“文明的冲突”的大胆预测，是来自他对“态势”的洞察。亨廷顿在哈佛大学教战争史时，每一堂课他都会讲述世界历史上的一次重大战争，并把战争的主体在世界地图上标记出来。一个学期12节课结束后，他把这些在地图上的标注点连接在一起，自然浮现出一千年战争冲突的轨迹。亨廷顿依据这个轨迹提出了“文明的冲突”的假设。1996年，亨廷顿的这本书面市，随即在学界和政界掀起轩然大波，但他在书中推演的结论在21世纪初逐步得到了验证。当下世界所面临的许多问题都被亨廷顿命中，这都源于亨廷顿对“战略态势”的洞见。

回到企业的增长问题，业务的增长也有态势。我把这种态势，结合企业业务的增长，形成了一个说明企业增长模式的五线谱。一家企业或者企业的某一项业务，如果处于不同线上，增长的方式会完全不一样。好的增长地图，可以告诉企业的决策层和高管，怎么进，怎么退，进多少，退多少。作为公司的操盘者，你要知道自己的增长其实由如下五根线构成（见图1-4）。

第一根线叫作“撤退线”，即收缩线，讲的是企业如何做有价值的撤退。在中国很少人提“撤退”这个概念，好像做企业就一定要做到101年，做到基业长青，这是不对的。企业在何种情况下收缩，在何种情况下要卖掉，怎么卖出一个最好的价钱，或者在某个关键点对某些业务进行收缩，这叫作撤退。在美国硅谷，就有一批专门创业之后将公司卖出的创业家。而IBM将ThinkPad（IBM创立的便携式计算机品牌）卖给联想，饿了么卖给阿里巴巴，摩拜单车卖给美团，在我看来都是很好的撤退，一方面创始人得到变现，另一方面原有业务加入新的生态系统，可以让原有的资源得到二次激活。

(www.xing528.com)

图1-4　企业增长五线

第二根线叫作“成长底线”。所谓成长底线，也可以说是公司或者业务发展的生命线，也称“增长基石”，这条线有一个极其重要的作用，即保护公司的生死，为公司向其他方面扩张提供基础的养分。前文说到，很多B2B领域的公司制订增长目标的方法，就是把当年的业务规模乘以一个增长系数，就简单得到第二年的增长目标，这种计算方式完全不科学。好的公司的成长底线是可以算出来的，而不是乘以一个增长比例。成长底线，也是企业的生命线，不应该用行业或者公司的增速来衡量，而应根据客户量的多少和客户关系质量管理的深度，形成一套科学的计算方式，由此计算出基础的增长边界。但现在很多公司连自己增长的底线，都是拍脑袋想象出来的。

第三根线叫作增长线。所谓企业的增长线，是企业从现有资源和能力出发所能找到业务增长点的一切总和，比如可以找到哪些利润区，利润区怎么扩张，是扩展新产品，扩展新客户，还是扩展新区域？企业要对这些增长线进行穷举，尽可能梳理所有可能的成长机会以形成“增长地图”。比如2018年美团从团购领域扩展到打车的领域；饿了么从传统的外卖进入下午茶、生活用品的提供，号称半小时生活圈的物品全部覆盖……这都是在找自己的增长线。准备设计这条增长线的企业，要先守住成长底线，否则一旦扩张，就会有竞争对手杀入你的核心利润区，抽身都来不及。10年前京东从以3C（计算机、通信和消费类电子产品）为核心的网络商城，切换到全品类覆盖，就是一个很成功的增长线跨越选择。而反观当当网，由于当年对业务边界的扩张过于保守，近10年增长乏力。

第四根线叫作爆发线。增长线中会有很多增长路径，但有没有一条路径能够爆发？如果说增长线的增长还是线性的，那么爆发线要的就是指数级的增长。什么样的产品可以一夜爆发？从传播上讲，产品需要有快速传播的能力，把你的产品像病毒一样传出去；从渠道上说，则要有“超级流量入口”，在与该流量入口关联之后，业务能够迅速爆发。以饿了么为例，由于其背后的股东是阿里巴巴，饿了么就在原有的增长模式（比如区域扩张、客户扩张）上找到一个新的流量入口和场景，那就是和阿里巴巴的钉钉结合。一些公司通过钉钉向加班的员工派发饿了么的餐饮补助券，钉钉就是一个流量入口。当然，这种爆发由于具备指数级的特质，所以产品设计如果本身具备社会化连接的特性就更容易实现，比如拼多多、以前的团购网，都是这个原理。

最后一根线叫作天际线。从本质上讲，企业的基因、模式、资源，实际上决定了企业能跑多远。前段时间网上有篇评论很受关注，一位观察者讨论腾讯有没有梦想。从增长理论来讲，这篇文章的内容本身就说明作者“没有梦想”。为什么这样说？因为一个企业的发展，起点是产品，产品先立得住，才能形成产品经济，就像腾讯当年做QQ得以立足。但企业要继续增长，接下来就得依托规模经济、范围经济、网络经济和生态经济。生态经济会触及企业的天际线，在天际线下企业可以将资源用杠杆的方式做到极限。所以，不是腾讯没有梦想，是此评论者仅以一个产品经理的角色去看一个战略家的布局而已。

我帮很多公司做增长推演，先谈的就是这五根线。第一根撤退线研究的是战略态势下是否应该撤退，以及怎么撤退；第二根成长底线，即企业的哪些业务可以与客户建立持续交易的基础，持续不断给企业带来业务源；第三根增长线，是指企业应该如何布局增长的全景；第四根线是爆发线，即业务如何迅速爆发；第五根是天际线。从这五根线中我们可以看到企业的增长基因，在清晰描绘这五根线之后，我们大概就可以看出企业的增长区间有多大。

在本章的最后，我想谈谈什么叫真正的增长。视野决定格局，同一件事情，不同的人从不同的视角看，看到的界面、格局、态势都不一样。经济学家张维迎教授提到一个词我非常喜欢，叫作“语言腐败”。很多东西被乱用、滥用，就会出现“语言腐败”，比如说“战略”，每本商业书籍都会提及“战略”，可是到现在为止，“战略”这个词语的内涵还没有形成统一的共识。又比如说“营销”，菲利普科特勒私下跟我说，真正实现他界定的营销的公司不到5%，目前绝大多数CMO（首席营销官）所做的营销工作多为“营销战术”，而不是他想架构的“以客户价值为中心的业务增长”。“增长”这个词也一样，目前充斥着各种说法，其实格局、视角是完全不在一个层面的，比如“黑客增长”。我们本质上讨论的是客户如何增长，但是在这之外，还有业务如何增长（这可能就是高管讨论的核心增长战略了，也是本书的核心）。业务增长后还有利润区如何增长，有很多公司有稳定的客户群和完整的业务布局，但就是陷入了利润黑洞，没有可以很好盈利的利润区。而最后一种增长，是公司市值的增长，即公司在股市上整体价值的提升。

本书的核心是试图打通战略和营销，从而回到科特勒以及库马尔一直提及的如何帮助公司来形成以市场为核心的增长。我想，这才是识别“好战略，坏战略”“好营销，坏营销”的金线。

本章小结

·增长是解决一切企业问题的入口。

·CEO面临的营销问题是如何以市场竞争为核心，来获得战略性增长。

·衡量好战略还是坏战略，背后的金线即是增长。

·原有的增长理论包括麦肯锡的三层面增长理论、贝恩的从核心扩张理论、科尔尼增长矩阵。

·从市场战略的维度看，企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利。

·好的增长策略要能描述出企业的增长态势，本书提出增长态势的五条线，简称“增长五线”，它们包括：撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线，“增长五线”非常适合企业做增长策略的推演。

【注释】

[1]世界大型企业联合会是世界顶级经济研究机构和企业会员制组织，是目前世界上负责提供有关经济管理信息的非官方权威机构，每年6月和11月发布两次全球经济年度报告，总部位于纽约。——编者注