横向管理：品牌组合战略与定位群的优化

品牌定位在默认的情况下专指单一品牌的定位，然而在现实中，企业往往有多个品牌。当企业不止一个品牌时，就要思考“品牌组合战略”（Brand Portfolio）的问题了，与此同时也就有了“定位组合”（Position Portfolio）和“定位群”（Position Group）的概念。在心智定位视角下，企业的品牌组合仅有单品类品牌和多品牌组合两种品牌组合形式，定位则只有单一定位和单一定位组合两种形式，完全不能反映现实中企业的品牌组合格局。（见图6-9）

图6-9　心智定位视角下的品牌与定位组合

现实中，随着企业品牌的数量的增加或者单一品牌的延伸，企业会形成一套品牌组合架构，当然也会形成一套伴随品牌的定位组合。心智定位将这一组合过度简化乃至失真。应当重新描绘品牌组合，还原品牌和定位的结构。

心智定位对品牌和定位结构的简化，源自对单一定位的刻板追求和对品牌延伸的一刀切式的反对，争执在于新产品或新品类推出时使用的是原有品牌还是新品牌。但在品牌资产理论的视角下，新产品和新品类的推出除了定位理论所极力反对的“品牌延伸”外，还有多种方法。就像生态圈一样，不同的植物、动物、环境之间依存关系并不相同，采用品牌延伸和推出全新品牌的二分法并不能反映品牌与定位结构的全部真相。笔者认为，应该站在品牌资产的角度，将品牌拆分，探索品牌资产不同层面上的价值对整个品牌生态圈产生的作用。笔者曾经在《论品牌资产延伸》一文中提出了“品牌资产延伸”的概念，用来解释品牌资产的使用问题，本节则可借用该概念用以解释品牌和定位的结构。该观点认为，因为品牌资产是可分的、可量化的，因此可以根据品牌资产使用程度上的多少进行分类。

1.企业品牌／集团品牌

企业品牌／集团品牌往往不直接代表具体的产品，而是以背书和担保的形式出现，其定位方式往往是价值观、愿景、科技实力、社会责任等等软性价值，如宝洁的“美化你的生活”、迪士尼的“家庭娱乐”。心智定位派认为，顾客购买的是产品品牌，而对企业漠不关心。里斯和戴维·阿克甚至在科特勒主办的东京世界营销峰会上就有没有企业品牌而争论得不可开交。

其实，在营销上升到人本主义和价值导向的时代，企业存在的意义已经不再是简单的利润最大化与你死我活的竞争，而是更多考虑社会责任，并处理好企业与自然、社区、利益团体的关系。这绝对不是企业的单方面“自嗨”，企业的形象和责任已然成为顾客重视的品牌信息，并成为影响顾客品牌选择的重要因素。直到现在，心智定位派还津津乐道于“怕上火喝王老吉”广告战役获得的巨大成功，认为这一切都是定位理论的功劳，但是他们对加多宝集团2008年汶川地震期间捐款一亿元所带来的“买光王老吉”公益营销效果闭口不提。加多宝失去王老吉商标使用权后，能够较为顺利地过渡到加多宝凉茶，也应该有企业品牌塑造的功劳，这不是一句口号或者一个金罐包装能够带来的。

2.延伸品牌／IP授权

延伸品牌／IP授权的主要作用是将原有品牌积累的知名度、美誉度、品牌联想乃至顾客延伸到新的产品中去，从而扩大市场规模。但是品牌不能为了延伸而延伸，整个过程中必须伴随定位内涵的扩大，如价值观、生态圈、生活方式、核心诉求、核心技术等等，如小米的“为发烧而生”、华为的“构建万物互联的智能世界”。

目前如火如荼的品牌IP打造从一个侧面说明了品牌资产积累和品牌延伸的巨大魅力。人们为什么热衷于花钱打造并不代表任何品类或者产品属性的IP呢？在心智定位的视角下，这纯粹是浪费时间和表情的行为。前面几章说过，打造IP要先有品牌效应和顾客关注度，然后再去想如何匹配具体产品的行为，所以用心智定位根本就解释不通。真相是这样的，IP是人格化的具有品牌效应的无形资产，因为具有了丰富的内涵而具备像品牌一样的延伸能力，同时还具备知名度和顾客美誉度，因此，也就具备了定位力。这种定位力表现为附属于IP的价值观、生活方式、社群话题等软性诉求。比如，印有复仇者联盟的T恤衫、手机壳就代表了其“粉丝”的价值诉求。

3.副品牌

副品牌是延伸品牌与全新品牌的中间形态，一方面要延伸母品牌的资产价值，另一方面要塑造自己独特的个性。企业之所以推出副品牌，出发点在于对母品牌的细化和补充，这种细化和补充充分体现在了副品牌的定位上。常见的副品牌定位方式有档次、价格、目标人群以及功能。副品牌发展壮大后，很有可能获得独立，从而脱离母品牌，甚至自己也会成为新一代的母品牌。

例如“荣耀honor”，开始时以副品牌“华为荣耀”的形式出现，定位是“面向年轻人群的科技潮牌”。该副品牌发展壮大后独立为“荣耀”，而不再是“华为荣耀”。心智定位支持者忽视了品牌在结构中的发展变化，认为华为的定位策略是代表高端的“华为”和代表低端的“荣耀”高低配，进而认为华为的策略符合了心智定位的多品牌组合定律——完全是不顾事实的理论歪曲。华为的案例充分说明了定位的形成是受复杂结构影响的动态战略决策，定位要不失时机地实现跃进。

副品牌策略在数字化时代的重要性越来越凸显。很多科技公司在母品牌成熟壮大后，往往以副品牌的形式推出新的项目。与宝洁和联合利华们不同，具有互联网思维的科技公司往往会通过内部创业的形式实现项目孵化。新项目初始阶段知名度低，用户少，需要借助母品牌实现用户裂变，副品牌就是不错的选择。心智定位派喜欢拿阿里巴巴说事，认为阿里巴巴是典型的多品牌战略企业，其实像阿里巴巴一样推出全新品牌，然后新老品牌“井水不犯河水”也是可以的，但是不是所有公司像阿里巴巴一样有钱。

4.亲族品牌(www.xing528.com)

亲族品牌是保留母品牌或企业品牌强大基因的下级品牌形式，可以是单一品类品牌，也可以作为母品牌进一步延伸。亲族品牌是主动延续母品牌核心价值基础上的品类发挥，目的是保持品牌个性的同时，覆盖尽可能多的市场，同时又不像独立品牌那样损耗资源。

心智定位派在亲族品牌问题上的观点是矛盾的。例如，面对苹果的巨大成功，心智定位派认为苹果的品牌组合符合了心智定位的原则，因为苹果旗下的不同品类使用了不同的品牌名称，如iPhone、iPad、iPod、iWatch、iTunes、iMac等等，完全符合心智定位所主张的多品牌组合策略。然而在面对五粮液集团不太成功的品牌表现时，心智定位派又认为五粮液的品牌组合不符合心智定位的原则，因为五粮液旗下的不同产品都多少带上了五粮液的影子，如五粮春、五粮醇、五粮源、五粮神等。这些品牌因为都带有“五粮”二字，因此引起了心智混乱，一方面影响了五粮液的高端形象，另一方面又让人不知道新品牌代表什么，所以造成了五粮液作为高端白酒一直活在茅台阴影下的局面。

事实上，苹果的品牌组合与五粮液的品牌组合在策略上完全一致，都是亲族品牌战略。苹果旗下的品牌都是“i”打头，i就是apple的简化。五粮液旗下的品牌很多是“五粮”打头，当然就是五粮液的简化。为什么苹果是多品牌组合，五粮液就是品牌延伸？难道是因为“五粮”比“i”字多吗？当然不是。心智定位派用销售业绩倒推，认为成功了的符合定位，失败了的违背定位，所以就在苹果和五粮液问题上闹了自相矛盾的笑话。

那为什么同样的策略一个成功、一个失败呢？用心智这个单一变量是解释不通的，还是要回到结构中去看。决定成败的因素有很多，当故意忽略这些因素的影响而只关注一两个变量时，出现矛盾就变得不可避免。

5.创建全新品牌（无品牌背书）

当企业面对一个全新的、有潜力的、规模巨大的市场时，以新品牌进入会带来创建该市场强势品牌的大好机遇。很多企业出于创建强势独立品牌的决心甚至不想让新品牌与企业现有品牌发生任何关系。20世纪90年代以前，日本汽车一直被视为中档小型车。为了向高端市场挺进，丰田公司创造了雷克萨斯（Lexus）品牌。丰田公司致力于雷克萨斯的独立运作，而不希望它与丰田“中档小型车”的品牌联想发生任何关系。雷克萨斯迅速成长，并于2000年超过凯迪拉克成为北美最畅销豪华车。显然，定位理论最推崇的就是建立独立的品类代表品牌。

从定位群的角度看，不同层级的品牌形式定位的方式不同，所具备的资产价值不同，扮演的角色也不同。整个品牌组合就像是一出戏，品牌是演员，而定位则是演员的性格和特质。

图6-10展示的就是“定位管理学”视角下品牌组合和定位群的金字塔模型。然而，该金字塔结构只是理论上理想状态，现实中很少有这种结构的品牌和定位组合。有时，单一品牌既是单一的产品品牌又是企业品牌，例如公牛安全插座；有时，单一品牌既是企业品牌，又是大量延伸产品的母品牌，例如美的；有时，延伸性的企业品牌下还有一个相对独立的产品品牌，例如海尔与它的高端家电品牌卡萨帝、丰田和它的高端品牌雷克萨斯；有时，不同品类均以副品牌的形式出现，如绝大多数的车企；而彻底的单一品牌延伸（如维珍集团），以及彻底的多品牌组合（如宝洁），只能算是品牌组合和定位群的极端形式，在现实中属于极少数。

图6-10　“定位管理学”视角下的品牌与定位组合

不过，品牌组合不仅仅是企业内部的品牌应用，完整的品牌结构除了内部组合还应该包括外部组合。外部品牌包括品牌形象代言人、第三方机构背书、品牌联合、品牌赞助、事件营销、个人品牌、品牌攀附和外部品牌担保等多种形式。

外部品牌之所以有广泛的应用，就在于它们有品牌资产价值，具有跟内部品牌相类似的延伸性。当一个品牌与外部品牌发生作用时，就要考虑外部品牌的定位以及这些外部品牌对自己的品牌定位产生的作用。

这些外部品牌资产构成了品牌和定位的外部品牌组合。不论是内部品牌还是外部品牌，也不管是何种品牌形式，它们都会有特定的定位，当这些品牌和其上附属的定位组合在一起，就形成了品牌组合和定位群，成为企业品牌资产的重要组成部分。因为定位具有战略性，该结构也可理解为具有战略性的品牌资产。（见图6-11）

图6-11　品牌的内外部组合及其定位群