品牌定位升级：探究纵向管理

凯勒的参考框架揭示了一个品牌在诞生的初期如何采用结构性的分析方法形成品牌定位，定位一旦形成就要长期地坚持，但也不是一成不变。事实上，绝大多数的定位模型、营销模型、战略模型共同的缺点就是没有考虑“变化”。

不管愿不愿意承认，一个巨变的商业时代已经来临，诸多“动态”“超竞争”等对新环境描述的新词语不断涌现。环境变化的速度已经超过明茨伯格写《战略历程》时的速度，在“结构”与“变革”中，变革与结构同样重要甚至更加重要。在这种新环境下，速度、柔性、创新成为管理的主旋律。为了获得长期的成功，企业不可能在一年甚至几年中只实施单一战略，相反企业需要频繁地打破组织惯性开展战略更新和创新。

需要特别指出的是，定位转变（Changing Positioning）和定位升级（Upgrading Positioning）不等于重新定位（Repositioning），准确地说重新定位是定位的转变和升级的一种形式，是单一品类品牌在心智层面上的定位变迁。例如，香飘飘从“销量领先的杯装奶茶”重新定位为“解决小困小饿的零食”，就是单一品类品牌在心智层面上的重新定位。在心智定位中，重新定位有非常明确的内涵和应用场景，特劳特在《重新定位》一书中指出了重新定位的三种形式：从多元化和品牌延伸回归心智定位；技术进步、竞争恶化、环境变迁等外力造成的现有定位的改变；对竞争对手重新定位。而定位的转变和跃进需要充分考虑企业和品牌所处的结构，影响定位转变的因素也从单一的心智和产品竞争变得更加多样化，所以定位的转变和跃进应该是重新定位的上级概念。

1.品牌定位升级的必要性

品牌建设是企业的日常行为，所以品牌定位不能仅仅表现为品牌创立初期和品牌转型等短期阶段的任务。然而，定位理论的成功案例大多都是新品牌创立的成功案例。对于已建立定位的品牌来说，它们往往面临销售停滞不前、品牌老化、市场萎缩等问题。虽然导致问题产生的原因未必都是品牌所代表的品类走到了生命周期的尽头，但是如何升级品牌从而保持生命力确实是一个值得讨论的问题。

定位理论指导下的品牌升级有三条路径：第一种路径：年复一年重复和强化定位概念，直至永远；第二种路径：由于受到技术发展、竞争格局变迁、认知改变等因素的影响，而调整认知，对品牌进行重新定位，然后重复第一种路径；第三种路径：里斯提出的品类战略，即分化出新的品类，通过建立新品牌的方式成为该品类的代表，然后重复第一种路径。

可以看出，定位理论指导下的品牌升级路径是线性的，而不是由点及面的膨胀式。这样做决定了定位理论只适用于单一品类、低涉入度、弱关系品牌。对于多品类、高涉入度、强关系品牌，定位理论必然面临“品牌升级天花板”，即如果顾客对品牌的期待超出了浅层认知，希望获得更多情感、体验、价值观或者产品解决方案上的价值回报时，定位就走到了尽头。

比如，王老吉（包括加多宝）已经成为凉茶品类的代名词，但品牌依旧停留在“预防上火的饮料”层面上。除了“吉庆时分”等广告增加了“节日、欢乐、团聚”等品牌联想外，王老吉（包括加多宝）的品牌资产并没有多大的增加。广告日复一日地重复定位概念，消费者也变得麻木，巨额广告费没有带来新的资产价值而被浪费掉。事实上，喝王老吉（包括加多宝）的人未必都是为了预防上火，有人只是喜欢王老吉的口味，有人觉得王老吉的配方更加天然，有人认为王老吉比可乐、雪碧等碳酸饮料更适合给孩子喝，有人只在餐桌上喝，但有人会逛街的时候喝（这给了和其正机会），有人觉得过年过节喝王老吉很吉祥喜庆，有人觉得心情不好的时候喝会很愉快（心情不好是心里上火）……虽然企业没做什么，但是顾客已经在帮你慢慢地积累新的品牌联想了。可见，品牌是企业和顾客（当然还包括员工、合作伙伴、媒体等利益相关人）共建的，随着时间的推移，即便营销传播未曾体现，但顾客当中照样会孕育出新的品牌资产出来。因此。除了不断重复定位概念，品牌还是要通过广告创意、公益、赞助、公关等途径建立品牌忠诚、升华品牌价值、与老顾客建立牢不可破的品牌关系。

定位理论声称自己是最早从“由内而外”转向“由外而内”进行策略思考的理论，但对于从顾客中“外生”的品牌资产却视而不见，造成了广告费用和品牌资产的巨大浪费。

很明显，王老吉和加多宝已经触及了“品牌天花板”——顾客已经跑得比你快了，而你还是讲着老掉牙的故事。那定位理论在担心什么呢？当然是担心在“预防上火的饮料”层面上再谈口味、谈使用场景、谈气氛、谈人生、谈理想会冲淡“预防上火的饮料”这一核心定位。事实上，通过丰富品牌联想以积累更多品牌资产并不会冲淡定位，肯德基、苹果、可口可乐、华为都是这么过来的。不过问题可能没这么简单，大家都知道加多宝已经面临压力巨大的财务问题，能做的事情就是做广告和开渠道，品牌传播依然停留在过去。

那品牌应该如何升级，品牌资产如何积累呢？很简单，随着顾客建立的品牌资产的方向走。在“预防上火的饮料”层面上再谈口味、谈气氛、谈人生、谈理想，将品牌关系引向深入，塑造更多的重度使用用户；营销上讲，营销的作用是创造用户，这不是简单地去建更多的渠道、做更多的广告，而是要让现有顾客用得更多，同时转化一部分固执的不喜欢它的顾客。所以，就要建立更加丰富的使用场景：除了吃火锅时喝，运动后可以喝、逛街可以喝、上网时可以喝、客户拜访时可以喝……总之，在坚持“预防上火的饮料”的基本定位前提下，植入更多品牌联想以丰富使用场景。

当年，里斯服务宝马时，为宝马确立了“完美驾驶机器”的定位，这一定位可以说是非常成功的。不过，宝马并没有局限于“完美驾驶机器”定位概念的持续传达，而是将品牌联想不断丰富化，因为“完美的机器”不能只是嘴巴讲讲那么简单，必须各方面都要出色。同样，虽然沃尔沃的定位是“安全”，人们一想到安全的汽车就会想到沃尔沃，但这不代表人们就会买沃尔沃，也不能代表其他汽车品牌不安全，也就是说“安全”不是人们购买沃尔沃的充分条件。所以，对于沃尔沃来说，依然要在广告中讲舒适、讲设计、讲省油、讲身份、讲优惠。因为只围绕一个概念讲，品牌会变得单薄而油腻。

如果定位传递给消费者的信息是单纯的产品物理属性的定位，即产品能够满足消费者生理需求，那么定位点就很容易过时，并且品牌在消费者心目中的位置也是不稳定的。而品牌价值、品牌个性以及品牌形象却能统摄更长的时间，受其他定位维度的影响比较小。通常就同一个消费群体而言，价值属于社会文化层面的内容，随着社会文化的变迁而变化；个性属于个体心理层面的内容，也具有长期稳定性；形象，由于刻板作用、晕轮效应的作用，也会在较长时间里发挥作用。因此，品牌定位的形成过程中以价值为核心，注重品牌个性和品牌形象的塑造将有利于品牌定位战略作用的发挥。^[12]

对于一个不断衰退的品牌来说，拓展品牌认知的问题常常不在于品牌认知的深度，因为消费者在特定环境中依然能够识别或想起该品牌。更确切地说，品牌认知的广度才是真正的绊脚石，因为消费者只是在很狭窄的范围内才想到该品牌。因此，强有力的创建品牌资产的手段是增加品牌认知的广度，确认消费者没有忽略该品牌。^[13]

2.品牌定位金字塔

科特勒虽然拓展了定位的来源，然而同里斯和特劳特一样，并没有对定位进行分级管理。科特勒、里斯、特劳特都只是罗列了一些形成定位的方法以及各种方法大体适合何种实力的企业，并没有考虑过定位的动态升级问题。事实上，定位的概念是有大小之分的，代表价值观念的定位比仅仅代表产品功能的定位维度要高，这要求品牌要把握时机不断升级和深化定位。前文讲过的奇虎360就是从最早的免费的杀毒软件一路升级到“安全的互联网解决方案”。

定位的层级基本上是受需求层次理论影响建立起来的。马斯洛（Maslow）将人的需求从低到高依次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五种需求。越是低级的需求就越基本，越与动物相似；越是高级的需求就越为人类所特有。同时这些需求都是按照先后顺序出现的，当一个人满足了较低的需求之后，才能出现较高级的需求。然而，后续研究发现人的需求未必是机械的和线性的，品牌的定位也未必一定是从物理功能到价值观念的逐级线性升级，“越级升级”和“高起点定位”都是常见的。

根据马斯洛的需要层次理论，人的需要层次具有递进性，对品牌的需求亦如此。顾客对品牌的需求不止局限于属性、利益层次，而是追求品牌所特有的价值、文化和个性，追求品牌的情感内涵。同样，企业对品牌的发展也应定位在更高层次上，在品牌信仰模型（Brand Religion）中，品牌的发展被划分为产品、品牌概念、公司理念、品牌文化和品牌信仰五个阶段，其中品牌文化和品牌精神是品牌发展的最高阶段。(www.xing528.com)

根据奥美公司的研究发现，品牌在与消费者的关系中可以扮演五种重要角色——品质、地位、奖赏、自我表达和感受。即品牌在不同的发展阶段，针对不同的目标顾客可以扮演不同的角色，如品牌在产品功能角色阶段的重点是塑造清晰的品牌个性，品牌在自我表达角色阶段的重点是寻找恰当渠道来增强品牌个性与消费者之间的认同感。对企业而言，在品牌关系发展的不同阶段，企业应根据品牌角色的转变采用差异化的品牌管理策略。

另外，不同的顾客对品牌的需求也是不一样的，如有的顾客注重品牌的属性、功能利益，而有的顾客侧重于品牌的个性、文化及情感利益。因此，企业也应在管理品牌关系过程中对顾客进行细分，根据顾客的差异化需求而采取不同的营销策略。上述两点决定了即使在相对稳定的营销环境中，企业仍要用动态的观点对品牌关系进行管理。

在这里，我们可以借用“品牌共鸣金字塔”来展现品牌定位的升级路线，因为品牌共鸣金字塔也认为品牌建设是由一系列上升的步骤组成的，同时品牌定位的升级路线同样是沿着品牌共鸣的升级路线展开的。图6-7中的（a）图展现了品牌定位的升级层次，（b）图则呈现了可以形成为品牌定位具体的操作方法。

第一个层次为“显著度”，即品牌识别和品牌知名度的建立，让顾客知道该品牌代表的是什么品类、满足自己的何种需求。心智定位所推崇的“品类战略”“第一品牌”“心智占位”等等实际上都是围绕着显著度展开的。显著度非常重要，它是品牌资产的基础。因为解决的是品牌从0到1的任务，因此会要求较多的前期策划、广告公共、渠道建设等资金投入，也需要一个较长的时间来形成。

图6-7　品牌共鸣金字塔^[14]和品牌定位升级路线

第二个层次为“功效和形象”，即该品牌所代表的产品在物理功能上的特点和心理上的特征，目的是通过塑造品牌的差异点和共同点来提升品牌竞争力，对顾客来说就是该品牌可以解决什么问题。功效上的定位点包括产品的成分、特色、可靠性、耐用性，服务的便利性、效果、效率，品牌的情感风格、设计、价格。形象上的定位点包括使用者的形象、购买和使用的场景体验、品牌的个性和历史、品牌的传统和经验等等。

第三个层次为“判断和感受”，即顾客在产品体验过程中形成的理性评价和主观的感受，目的是形成品牌忠诚度，让顾客反复购买并主动推荐给他的亲友。理性的判断包括产品的质量、信誉、优势等等，主观的感受包括品牌和产品所带来的安全感、温暖感、兴奋感、乐趣感、社会认同感等等，这些方面都有助于形成品牌定位。

第四个层次是品牌共鸣，包括行为忠诚度、态度依附、归属感、参与感等。在品牌共鸣阶段，顾客上升为“粉丝”，例如苹果的“果粉”、小米的“米粉”。“粉丝”不仅仅会主动维护品牌，而且会参与产品开发来共建品牌。

品牌定位的升级可以通过新的定位三维模型来进行演示（见图6-8）。在传统的心智定位中，定位概念是由“概念的确定性”“相对于竞争对手的位置”以及“时间上的稳定性”三个变量共同确定的一个“位置”。这个位置要被顾客所“识别”“理解”“记忆”以及“回忆”，是为“进入心智”。除了“时间上的稳定性”是要求企业必须长期坚持一个定位外，“概念的确定性”和“相对于竞争对手的位置”则构成了定位概念的主要来源。定位概念要么解释品牌所代表品类或者下级属性，要么指出相对于竞争对手的“差异点”。虽然这两个方向也包含了千变万化的“法则”，掌握心智定位也有“十年磨一剑”的经验要求，但不论怎么说，在心智定位的框架下，定位的形成过程都只考虑了单一影响因素。当一个品牌面临老化、增长乏力、顾客流失、竞争加剧、替代品产生、科技进步等问题和机遇时，心智定位理论所能提供的抉择仅有重新定位、推出新品牌两种建议。

图6-8　定位三维模型的动态改进模型

笔者提出定位三维模型的升级改进模型，用于指明品牌定位的升级方式。

首先，将“心智”升级为“需求分析和用户洞察”。在心智定位中，对顾客的研究停留在浅层次认知，也就是“心智”上，仅仅体现了品牌显著度层次上的定位机会。然而，真正可靠的方法是深入研究市场需求。关于需求分析，本书不再深入探讨。数字化时代，依靠传统的定量定性分析研究需求已经面临巨大的挑战，现在的主题词是“用户洞察”。用户洞察是借助各种工具对客户数据进行全面的掌握及深入的分析和有效应用，最终形成一个完整的顾客画像，并应用到市场营销和顾客互动的各环节。在“需求分析和用户洞察”环节，企业将充分了解顾客的需求、痛点、行为习惯、态度等信息，并全面掌握顾客对品牌的功能、形象、体验、品质的感知度，从而有效获悉是坚持目前的品牌定位还是将品牌定位升级到新的层次。

然后，将“概念的确定性”也就是“品类或属性”升级为“价值诉求和内部环境分析”。心智定位停留在了最底层的品牌显著度上，尽管很多品牌能够成为品类代表或者享有很高的品牌知名度就已经是很不错的结果了，但是不能以“很多品牌不具备高知名度”为由，要求已经具备了知名度和品类地位的品牌墨守成规。事实上，强势品牌都经历了从知名度向上级品牌资产升级转化的过程。价值诉求包含了“品牌资产金字塔”中的全部内容，品牌应该沿着产品、品类、功能、属性、形象、解决方案、品质、社会责任、情感、价值观一路升级。然而，除了对品牌诉求进行细致的管理外，企业内部环境的审视也很重要，这包括企业家愿景、团队的规模和能力、企业的资源和实力、团队的集体学习等各个层面。只有满足了内部条件，品牌的价值诉求才不会沦为“伪定位”。

接下来，将“竞争导向”升级为“竞争框架分析和外部环境分析”。里斯和特劳特的心智定位理论将竞争定义为同品类产品而忽略了替代品，事实上，满足同一需求的产品和服务互为竞争对手。就像凯勒提出的“竞争性参考框架”所讲的，很多品牌所定义的竞争都过于狭窄。例如，星巴克可以定义非常不同的几组竞争者，从而提出不同的可能差异点和共同点：快餐店和便利店（麦当劳和唐恩都乐）。预期的差异点可能是质量、形象、体验和多样性。预期的共同点可能是方便和价值：家庭和办公室消费（Folgers、雀巢速溶咖啡和Green Mountain K杯胶囊咖啡）。预期的差异点可能是质量、形象、体验、多样性和新鲜。预期的共同点可能是方便和价值：当地的咖啡馆。预期的差异点可能是方便和服务质量。预期的共同点可能是质量、多样性、价格和社区。外部环境分析则要求企业要建立行业情报系统，对新技术、新产品、新模式进行紧密的跟踪，识别新的机会并排除短期风潮的干扰，快速做出恰当的反应。“竞争框架分析和外部环境分析”的目的是定位品牌的差异点和共同点，帮助形成品牌的差异化定位，并有效识别品牌的产品机遇。

最后，将“时间上的稳定性”调整为“品牌的不断升级”，表现为品牌在坐标系中从A1到A2的跃升。品牌定位不再是一味地固守，而是随着“需求分析和用户洞察”“竞争框架分析和外部环境分析”“价值诉求和内部环境分析”三个大的因素的变化而不断变化和升级的过程。动态的品牌定位让品牌可以更好地适应环境而获得更好的发展、获得与竞争对手的差异化优势、不断密切与顾客的品牌关系、积累更多的品牌资产。