定位理论学派融合及定位管理学框架初探

在科学的视角下，事物系统的诸要素所固有的相对稳定的组织方式或联结方式体现为要素的组织、总合、集合，诸多要素借助于结构形成系统。

科特勒咨询集团（KMG）中国区合伙人王赛曾经说过，“我只相信理性结构，结构不对，再牛的企业家也会出问题。”所谓“结构”，王赛说，“这相当于下棋的棋局，每颗子的落点都有章法与变化，形成一个必赢的‘场’”。

定位管理学或者说结构派定位理论的构建源于这样的假设：定位的形成不是单一要素可以决定的，因此心智定位理论那种基于心智和产品竞争单一要素的思想便不被本书所接受。真正的定位是由企业和品牌所处的“结构”决定的，也就是由复杂的内外部环境、企业的愿景、企业家理想、组织学习等方方面面要素决定的。因此，企业就应该跳出单一的心智和产品竞争，在结构中研究定位的形成。

然而，企业所处的环境是变化的，甚至企业的愿景、企业家的理想、团队的权力、组织的文化、组织的学习都是变化的，这一变化过程可能没那么快，但是一直在变化，结构一旦发生重大的变化，以往的定位便不再适应环境，定位的转变期便来临了。

1.定位管理的板块

在定位实践中，结构派定位理论主张研究“结构”和“转变”，在这里本书受到了结构派战略思想的启发。在理论上，结构派主张将所有的定位流派整合起来形成一个整体，探讨各流派的适用范围以及使用的条件。除了将各派理论进行整合，结构派还应该探索各派理论融合的机制。

定位理论的不同学派差别体现在观念上，也就是在哪里寻找定位上，里斯和特劳特在心智中找，科特勒在市场中找，阿克和凯勒在品牌资产中找，波特在产业链上找……结构的方法打破了定位理论的学派差别，定位就是定位，就是要为传播、品牌、营销、战略寻找位置，所以定位属于“道”的问题。而去哪里找、怎么找都只是“术”的问题。术要跟着道走，而不是道被术牵着鼻子走。现在定位理论之所以混乱不堪，就是因为大家没有把握住定位的核心，而把重点放在“心智”“细分”“卖点”“诉求”“差异化”等次级概念的争论上。记住，我们的目的是寻找那个为营销、品牌、战略赋予竞争力的“位置”，而不是经由定位证明自己过去的假设多么厉害。

说到底，定位理论根本不需要流派，定位取决于企业和品牌不同发展阶段面临的内外部环境、自身优势和企业的愿景，不同的行业也决定了定位的不同。这些因素构成了一个整体，而“定位”则是这个整体的组成部分，心智也好、竞争也好统统都只是局部要素。整体结构决定了定位，而不是定位决定了整体结构。各种流派的定位理论依据不同的职能以及定位的升级路径而得以整合：

战略定位让企业集团可以在充分分析行业机会、自身优势的基础上，选择进入有利可图的产业，实现差异化的行业优势，并为成熟的企业战略奠定产业基础。

STP＋4P适合对需求市场进行分析，并选择进入有机会的细分市场，规划好营销组合。

心智定位适合对营销组合中的推广策略进行进一步的细化，瞄准顾客心智和产品的差异化，集中资源将新产品迅速推向市场，获得市场优势。然而心智定位只适合发展初期的大众消费品，品牌的假设也停留在了知名度层面上，于是定位需要在坚持核心价值基础上不断进行调整。

“品牌形象—核心价值”适合与消费者建立进一步的关系，积累更多品牌资产，从产品竞争过渡到品牌竞争。

在产品和品牌基础上继续形成独特的模式，借助数字技术、大数据、移动互联网等技术将顾客关系上升到双向互动甚至多向互动，将传统的产业竞争向生态圈进化，实现顾客终身价值最大化。

本书将定位的职能也就是定位服务的领域分为：广告和传播定位、营销定位、品牌／产品定位、战略定位。因为广告和传播又从属于营销管理和品牌管理，并且更多属于具体的操作方法，广告的职能依附于营销和品牌的职能，因此本书将广告和传播定位融入营销定位和品牌定位中。另外，随着品牌重要性的凸显，现在已经没有脱离品牌的产品了，当我们讲产品定位时，实际上指的是品牌定位，因此产品定位也可以并入品牌定位中去。

于是，定位根据职能的不同就可以分为“营销定位”“品牌定位”“战略定位”三大板块。营销定位的职能服务于需求与供给的有效衔接，适用于市场的逻辑，解决的是定位的“宽度”问题；品牌定位的职能服务于品牌关系的不断强化，适用于对外传播，解决的是定位的“深度”问题；战略定位的职能服务于资源的有效利用，适用于企业战略和业务层战略，解决的是定位的“高度”问题。

为什么战略定位又分为业务层战略定位和企业战略定位呢？将战略定位分成两个部分的出发点在于，定位与业务层战略联系紧密而与企业竞争交集较少，现实中企业战略很少经由定位而形成，包括里斯和特劳特在内的定位专家都没有形成一套可行的企业战略定位理论和方法。目前企业战略的形成主要还是依据经典的战略理论而制定。

其他诸如心智定位、运营配称、整合营销传播、五力模型等等，都只是具体的定位工具和方法，并且可以跨层级运用到营销定位、品牌定位、战略定位的各个环节。至于具体应用哪种方法，则依据企业内外部环境、品牌的发展阶段、企业愿景、企业家认知等结构性变量而定。所以说，定位理论并不需要有学派差异，为了找到位置，法无定法。

表6.1　定位的结构化演进和定位管理的板块

如表6.1所示，本书将定位过程纳入营销管理、品牌管理、战略管理三个层面的管理过程当中，因为广告和传播从属于营销管理和品牌管理，所以不再单列一个“传播管理”的单元，传播依然重要，在数字化时代变得更加重要，北京大学陈刚教授甚至提出了“创意传播管理”的概念。本书只是将其职能融合到营销品牌的管理流程之中了。

从定位的板块和管理过程来讲，诸如市场定位、价格定位、形象定位、地理定位、人群定位、渠道定位、包装定位、广告定位、促销定位等都是错误的概念，都是对目标市场、定价、渠道策略、区域市场、包装策略等概念的误读和误用，这一点在本书第三章讲过。

2.定位管理的过程

简单地讲，营销定位是在市场结构中找位置，品牌定位是在顾客关系中找位置，战略定位是在产业结构或者更复杂的结构中找位置。定位理论就是一种为广告、营销、品牌、战略找位置的学问。之所以提出要打破心智对定位理论的垄断，根本原因就在于心智只是市场结构和品牌关系结构中的一小部分。当定位升级到营销、品牌、战略的较高层级时，心智就失去了解释力。

定位管理分为营销定位、品牌定位、战略定位三个板块，这意味着一个企业同时拥有三种定位吗？不一定。定位是以品牌为主体的，品牌可以是单一产品品牌、延伸性产品品牌、企业品牌，其中企业品牌又可分为无产品纯粹背书品牌，如宝洁；有产品但又为其他产品品牌背书的品牌，如可口可乐；企业品牌同产品品牌相同的品牌，如海尔。然而现实中品牌之间的关系可能更为复杂。品牌架构的复杂程度，决定了定位管理过程的复杂程度：单一品牌的企业，营销定位、品牌定位、战略定位很可能高度一致；多品牌的企业，大多由企业品牌体现战略定位，产品品牌体现营销定位或者品牌定位；更多的企业可能只有营销定位，而没有品牌定位和战略定位。(www.xing528.com)

如果具体到一个特定的产品品牌，大多数情况下都要经历一个从营销定位到品牌定位再到战略定位的升级过程，这种升级过程成为定位管理的一般性过程，表6.1在展示定位管理板块的同时也在一定程度上反映了定位的升级路径以及各个阶段能够采用的定位方法，因为本书默认了大多数企业和品牌都是从无到有、从小到大发展起来的，多品牌组合和延伸品牌都是企业发展到成熟阶段的结果。

按照定位理论的发展进程，定位的排序应该是产品定位、营销定位、战略定位、品牌定位，或者按照范畴的大小排列为产品定位、品牌定位、营销定位、战略定位。然而，本书为什么要将营销定位置于一个更加基础的层面上呢？主要原因在于里斯和特劳特理论的漏洞：里斯和特劳特的定位研究发端于既定市场和既定产品的差异化传播研究，自始至终都缺乏对新市场和新产品的需求、规模、资源、能力、市场机会、挑战、优势、劣势等因素的评估，是科特勒把定位理论引入营销管理体系后将这些“定位前”的变量纳入进来的，从而构成了“营销定位”的体系。因此，无论是理论上还是实践上，营销定位都应该是品牌定位和产品定位的前提。

营销定位、品牌定位、战略定位之所以成为定位管理的不同板块，根本原因就在于营销、品牌、战略属于不同的企业职能，有不同的目标、思路和方法。所以过去里斯和特劳特试图用一个“心智”来抹平营销、品牌和战略之间的区别，并以此为基础建立理论体系的尝试就是错误的。所以，应该将定位的职能融入营销、品牌、战略的管理过程中去，并区分为营销定位、品牌定位、战略定位三大板块。

从定位管理的阶段上来看，定位的形成和转变有两条路径（见图6-1）：一条是从营销定位向品牌定位和战略定位发展的升级过程，并且在营销定位、品牌定位、战略定位的内部也要经历连续的升级过程。例如，小米开始是互联网手机，然后一步步跃升为为发烧而生的智能设备提供商，品牌定位不断升级。另一条是分析、计划、执行、控制的管理过程，微观来讲定位的管理过程是定位的日常工作，宏观来讲要保持对内外部环境的敏感，抓住定位跃升、转变的机会。然而，转变不都是上升的，也包含对落后品牌的调整、雪藏甚至是淘汰。定位管理是双线条动态的过程，分析、计划、执行、控制是连续不断的，升级则是阶段性的跃进，一旦发生跃进，定位都要重新开始一轮分析、计划、执行、控制的过程。

图6-1　定位管理过程模型

图6-2　定位的“升级线”和“指导线”

营销定位、品牌定位、战略定位三者的作用关系也不单单是升级一条线路，还包括上级对下级的指导。如图6-2所示，三者的关系也有两条路径，分别是自下而上的“升级线”和自上而下的“指导线”。里斯和特劳特只认识到自下而上的升级线，认为实践和理论都是从传播到营销再到品牌和战略的升级过程，否认了自上而下的指导，认为战略就是品牌的简单相加；而很多企业又恰恰相反，走了自上而下的指导线，忽略了自下而上的升级。现实中，两条线应该是并存的。

3.定位管理的工具

定位管理是将定位作为管理对象的管理过程，而过去所谓的心智定位、营销的四种战法、STP＋4P、竞争战略、通用模型等等都只是具体的定位工具和方法。用工具和方法代替理论体系或者用我方的方法否定别人的方法都是片面的。在融合的视角下，本书用定位管理的思路来整合各家方法。

（1）营销定位

科特勒根据需求导向提出的“STP＋4P”模型、里斯和特劳特提出的心智定位以及根据竞争导向提出的“差异化”“心智定位＋运营配称”，再加上后来的“分化”和“品类战略”，共同构成了营销定位的基础工具。营销定位适用于新市场、新品牌的开拓，用于形成品牌最初的市场策略。

（2）品牌定位

市场初具规模以后，企业要谋求品牌关系的深化和品牌资产的积累。产品驱动／竞争驱动阶段的品牌可以借助心智定位、视觉锤、公关、整合营销传播、爆品战略等一系列工具打造具有市场竞争力的产品品牌；然而，当市场到达瓶颈期甚至产品寿命周期走到尽头时，就要为品牌赋予新的价值并为顾客提供新的价值。价值驱动的定位工具有：品牌资产模型、品牌延伸、品牌形象、价值主张、整合品牌传播、价值观营销、超级符号等等；随着数字时代的到来，价值还能往人本主义方向发展，而各种数字化工具带来一系列新的玩法：品牌关系、内部营销、内容营销、体验经济、社会化营销、大数据营销、短视频营销、社群营销、O2O、跨界营销……

（3）业务战略定位

业务层面上的战略工具应用最普遍的还是以波特为代表的专家开发的工具如竞争战略、三种通用模型、五力模型、波士顿矩阵，近年来商业生态系统、组织生态学则十分火爆。里斯和特劳特的营销四种战法、聚焦战略、战略定位、重新定位也是很好的业务层战略工具。此外还有顾客让渡价值、蓝海战略等工具。

（4）企业战略定位

目前，企业战略的制定工具还是以古典战略理论为主，包括计划、规划、定位、创业、企业家、文化、环境、学习、权力、结构等各个战略流派的思想和工具，新兴的生态圈也可以从业务战略上升为企业战略，定位也可以跃升为企业战略。本书认为，定位是定位，战略是战略。定位可以跃升为企业战略，但企业战略却未必是定位，构成企业战略的依然要靠经典的战略理论。而对于定位理论来说则要追求不断的跃升，寻求将品牌定位、营销定位、业务层战略定位跃升为企业战略的机遇。

总结一下，定位管理的过程如下：

首先，要基于公司的业务单元制定营销层面上的定位，重点分析市场机会、明确要进入的市场、匹配企业的营销资源、建立差异化的竞争优势，为产品和品牌搭建发展的正轨。

接下来，以营销定位为基础，将定位作为品牌资产的重要基础，不断提升品牌与顾客的关系，实现品牌定位的跃进，积累更多品牌资产。

然后，抓住机遇将定位战略化，将定位升级为业务战略，进而成为公司战略。然而，定位并不总是可以成为企业战略。

至于具体的方法和工具，都可以拿来为我所用，而不必去坚持所谓的心智定位的方法。