定位理论在各类型企业中的应用探析

前面讲的是不同行业中定位理论的适用性，得出的重要结论是，定位理论更适合大众消费品。而在其他类型的行业中，定位理论那些被锁定死的“定律”就变得处处掣肘了。比如“顾客喜欢简单的信息”，对于集团采购客户来说就变得不知所以了。对那些理智型的、学习型的个人顾客来说，简化的信息则无法满足他们的决策需求；所谓的“品牌是品类的代表”，放在奢侈品上显得不可理喻；而在面对平台型和生态型企业时，定位理论则更加格格不入了。除了行业，定位理论在不同规模企业身上以及在某一企业和品牌的不同发展阶段也表现出了适用性上的差别。

1.发展阶段

定位理论给人一种假象，就是任何品牌的重点工作都在于前期的品牌规划，当然前期品牌规划确确实实非常重要，但不能强调了前期就不顾及日常的运营。定位理论重点关注竞争对手和顾客心智，旨在找到一个独占的位置，因此十分适合初创企业和转型企业（重新定位）使用。但是，一种定位建立起来后做什么呢？定位理论的回答很直接——重复，当环境、技术、竞争发生剧烈变化时，品牌面临重新定位的过程，然后继续重复新的定位。于是定位—重复—重新定位—继续重复，循环不止。这说明，定位在维护和升级一个品牌上几乎是碌碌无为的。

还有一些成功的品牌，虽然起步时有明确的定位，但是在后来的发展过程中逐步放弃定位，而通过其他方式丰富品牌。这时候定位就好比是火箭的第一级，升空之后，达到一定的速度就要摒弃，从而成为一种阶段性策略选择。

邓德隆介绍了瓜子二手车赖以成功的定位理论、制度创新，以及特劳特公司自身从“战略顾问”到“创业伙伴”的转变。这说明特劳特中国公司已经将客户的主体有意识地放在了新品牌上，确切地讲是放在了有钱砸广告的新品牌上。

定位只是帮某一产品在某一阶段抢占市场份额而已，但是长期来看拼的还是综合能力或者品牌价值，定位并不能帮企业培养品牌价值，也不能制造企业的综合能力。定位最简单的打法就跟分众传媒江南春所说的一样，寻找差异化定位，抓住时间窗口，在紧密空间里饱和攻击。

2.本地化服务

拿饭店来说，根本就不可能由数一数二的品牌垄断行业，重要的是便利性而非心智占位。在这个问题上，似乎营销战的四种战法更有解释力，成千上万的本地化服务企业打的都是游击战，而不是心智战。这也印证了本书第三章关于心智定位与营销战属于不同理论体系的推论。

3.企业规模(www.xing528.com)

当然，不是说里斯和特劳特喜欢拿大型企业举例，就说明定位理论适合大企业而不适合小企业。正如本章第一节所说，定位书籍中的很多案例都是经过挑选的“片段”，毫无证据表明这些大企业是采用了定位理论的方法或者受到了定位理论的启发，同时也并未排除心智定位以外因素的影响。其实，定位理论的适用性跟企业的大小没有关系，只跟品牌结构有关系，定位理论只适用于单一品类品牌。就算你的企业再大，你只用单一品牌来运作一个单一的品类，那么就可以使用定位理论。看清楚，这里说的是“可以”，而不是“必须”。就像可口可乐，它是一个单一品类的大品牌，你可以说可口可乐的定位是“正宗”，但这不意味着可口可乐不去使用品牌形象理论、事件营销、品牌代言来推广它的产品。相反，就算企业和品牌再小，如果不是单一品类，而是延伸品牌，那也同样不适用于定位理论。

然而，我们并不建议小品牌盲目地扩张生产线，在品牌并不具备实力的情况下，采用聚焦战略，将有限的资源集中到一个品类上去，成功的概率会大大提升。为什么海尔、华为这样的大型企业可以多品类使用同一品牌而且能获得成功？因为它们的组织能力足够支持它们在几条战线同时作战，很多中小企业之所以需要聚焦在一个品类里面，说白了还是组织能力不够，它们只能在一条战线上获胜。

除了自身的资源与能力，品牌所能涵盖的品类领域确实是一个复杂的问题，这不是用一个品类维度或者一个品牌形象维度可以解释的。可口可乐虽然足够强大，品牌也已经超脱了产品本身而上升为一种文化和价值观念，但是盲目延伸到其他品类或者搞一下口味配方，都面临巨大的风险。而香飘飘没有及时做出延伸，错过了奶茶实体店这波红利，品牌往文化方向升级变得乏力。由此，可口可乐太强大了，所以不能延伸；香飘飘太强了，所以必须要延伸。在相同的条件下，我们得出了截然相反的结论。这说明，品牌本身的复杂性是超过我们预想的，还有更多的影响因子在影响着企业的决策。

4.中美市场差异

定位理论之所以诞生在西方，是因为西方市场经过长期发展，竞争已是空前激烈，市场高度细分，并且每个细分市场都出现了具有统治（品牌、产品、渠道等各个方面）实力的霸主，新产品只能在夹缝中求生存，否则就会陷入霸主的阴影难见天日，同时品牌延伸的风险极大，很容易被新市场上的原有霸主击溃。

目前中国市场竞争的激烈程度与发达国家相比是轻量级的、低水平的，许多行业还远未出现霸主品牌，在这种环境下，如果照搬定位理论在西方的实践经验，大量“烧钱”推新品牌，或等待企业有足够资金支撑新品牌后再去占领空白市场塑造自己“第一”的形象，可能企业能够跻身市场时也已经是弹尽粮绝、体力不支了，或者在这段时间中，已经有真正的行业霸主产生了。中国企业在这样的行业中需要做的不是“定位”而是圈地，借助品牌在原有行业中建立起来的品牌影响力进入相关产品市场，使新产品天然地获得强大的品牌支持，率先占领市场份额，在行业中真正专业的霸主品牌出现之前，占领消费者心智，成为该行业真正的霸主品牌。这是中国市场与西方市场的差别所在，中国有大量的行业市场尚且处于无品牌竞争状态，中国企业有更多成为跨行业霸主品牌的机会。^[7]

当然，说中国市场完全落后于西方似乎已经不合时宜了，中国在移动互联网、数字技术等领域已经实现了弯道超车。在欧美国家，历史上的策略工具其实早已面临“老化”问题，除了定位理论，品牌形象理论、USP理论以及其他广告和营销理论都曾在自己的时代大放异彩。然而，放到现在的中国，似乎又都没法很好地兼容。原因之一是，中国的社交媒体及互联网环境的复杂程度其实已经超过了西方国家，更何况这些理论还诞生于多年前。当然，这意味着我们有更为多元的媒介环境可以加以利用，但如何把所有的媒体合而为一当成一个整体去看待，如何让内容落地，又如何处在有效的传播管理之内——这些都还是待解决的新问题。