1.起底经典案例：令人尴尬的解释力
可口可乐、苹果、宝洁都是定位理论推崇的企业，在里斯和特劳特眼中，它们是定位理论实践的典范。很多经典定位案例，其实并非里斯和特劳特亲手打造的，而是它们总结的，例如：
1958年，佳洁士牙膏的定位“看，没有蛀牙！”，出自Benton＆Bowles；
1959年，甲壳虫打造的经典定位“想想还是小的好”，是DDB的经典案例；
当然，我们并不能因为经典案例并非出自里斯和特劳特之手而否定定位理论。问题的关键在于，这些经典案例是否真的是以定位理论为指导，更进一步说，这些品牌的成功能否归功于定位理论。
定位理论认为，可口可乐的定位是“正宗可乐”，其竞争对手百事可乐的定位是“新一代可乐”。可口可乐之所以成功，是因为通过“正宗可乐”的定位率先进入心智，成为可乐这个品类的代名词；百事可乐则通过“新一代可乐”的定位，成功将可口可乐重新定位为“上一代人喝的可乐”，将自己定位为“新一代的选择”。
真的是这样吗？
按照定位理论的原则，可口可乐应该将自己的口号定为“可乐领导品牌”，并在广告中日复一日地重复这种诉求，然而事实并不是这样的。中国的顾客感受颇深，我们从来没有见到可口可乐哪条广告是在讲自己如何“正宗”的，也从来没听过可口可乐说自己是可乐品类的领导品牌。相反，我们看到的广告几乎都是品牌形象广告，我们见过可口可乐赞助奥运会，看过可口可乐瓶身创意，但是，如果问可口可乐的定位是什么，估计没人知道，至少没人像说“怕上火喝王老吉”一样脱口而出占领了他们心智的专属词。
再来看百事可乐，它的“新一代的选择”定位成立吗？还是把眼光放在中国市场，我们见过百事可乐明星海报，看过“祝你百事可乐”的贺岁广告，甚至穿过“百事流行鞋”。但是，百事可乐从来没有直白地讲自己是“新一代的选择”。其实，“新一代的选择”只是美国20世纪80年代末由“流行天王”迈克尔·杰克逊拍摄的一条电视广告中的广告语。在那个时代，“新一代的选择”的定位确实帮助百事可乐跻身第二大可乐品牌的位置，所以定位理论确实是有效的。
然而，这种定位只是阶段性的。不管是可口可乐还是百事可乐，它们的广告语都是几年一变，主要目的就是时刻保持新鲜感，“新一代的选择”和“请喝可口可乐”都不例外。在此，“正宗可乐”和“新一代可乐”谈不上是可口可乐和百事可乐的定位，充其量只是其阶段性的传播诉求罢了，将“两乐”的成功归功于定位理论似乎有点操之过急。
同样的案例数不胜数。百事旗下的“七喜”，曾被定位理论说成是“非可乐”定位。然而，这句广告语也只是七喜刚刚上市时的阶段性口号，我们在中国从来没见过七喜所谓的“非可乐”广告。那么，七喜在中国消费者的心智中代表什么呢？这谁知道呢！
以上案例说明了什么？说明可口可乐、百事可乐、七喜所谓的定位案例只存在于广告教科书里。现实中，这些案例提到的“定位”只是它们的阶段性广告主题，并非品牌定位，更不是战略。对于这三个品牌来讲，营销的手段更多是形象、创意、互动，而不是干瘪的定位广告。
自称定位理论坚定信仰者的周鸿祎，一直不遗余力地推介定位理论。但是，他的“360帝国”是在定位理论的指导下建立起来的吗？
提到360公司大家会想到什么？安全卫士，免费杀毒。周鸿祎推出免费杀毒软件，从传统的杀毒软件公司手中夺走了市场份额，在顾客心智中建立了牢固的品牌认知。如果按照定位理论的思维，360还是应该沿着免费杀毒软件这条路子走下去，否则就是“在犯错”。
幸亏周鸿祎只是口头上支持定位理论。因为免费杀毒软件只是第一步，通过免费杀毒软件聚拢起庞大的用户资源，进而变现，才是奇虎360的商业模式。后来我们都知道，在获得了强大的用户黏性之后，周鸿祎陆续推出了360浏览器、360文件管家、360云盘、360搜索等，搭建了一个小而美的生态系统。那么周鸿祎在用什么理论指导实践呢？其实是他自己的产品七字诀：痛点、刚需、高频次——典型的需求导向思维。(www.xing528.com)
事实上，企业的广告、营销、品牌和战略大部分情况下都表现为一个过程，是随着环境和自身资源能力的变化而不断调试和改善的过程，企业和品牌是在摸索中找到自己的“位置”，而不是一上来就让你站着不动，更不是硬着头皮往前冲。
定位理论书籍的一大特点就是案例多，例如大众定位为小型车、IBM定位为大型主机、安德玛（Under Armour）定位为运动内衣、佳洁士代表防蛀牙膏等等。经过一定时期的发展，这些品牌要么改变了策略，要么搞了品牌延伸，它们并没有像里斯和特劳特所说的那样就此代表一个品类或者一种属性。
2.管窥蠡测：经典定位案例的阶段性
对经典案例梳理一番后你会发现，对定位理论从一而终的品牌并不多见，大部分品牌并没有按照定位理论设定的那样长期坚持一个定位，然后成为品类的代名词，接着在环境剧烈变化时进行重新定位或者分化出新品类，再纷纷走向多品牌组合的康庄大道。
里斯和特劳特推崇的经典定位案例几乎都是阶段性的广告运动、阶段性的营销战役、阶段性的品牌诉求和阶段性的营销战略。定位过后，大部分品牌要么走向品牌延伸的道路，让品牌不再代表某个单一的品类；要么舍弃那些简单粗暴的定位口号，开始不断丰富品牌的联想，让品牌不再与一个单一的词相挂钩；要么打造集团品牌、母品牌、产品群品牌、子品牌、副品牌、要素品牌，打造更加多元化的立体品牌架构，而不是都像宝洁一样的多品牌战略；还有很多品牌走向了灭亡——符合定位的和不符合定位的。
但不管这些品牌如何发展，定位在大多数情况下都表现为一种阶段性的策略而不是稳定的企业战略。在这些阶段性的策略中，定位理论是有效的，只是定位理论不具备唯一性。企业的营销工作往往需要大量不同理论和工具的指导，没人会把定位理论当成唯一有效的工具。在中国，定位理论有一大帮忠实“粉丝”，他们视定位理论为唯一有效的能够拯救中国企业的战略工具，像加多宝、香飘飘，但是这些品牌太年轻了，如果把时间线拉长，这些品牌也难能坚持定位，倒向其他营销理论的可能性非常大。
张会锋简单统计了里斯和特劳特早期合作著作中出现的全部案例，得出了较为令人信服的结论：仔细阅读里斯和特劳特的著作后，发现他们引用的案例极少是亲身咨询或指导或做出预见并在长期观察后得到确切验证，尽管自1972年至今其理论已提出几十年，完全具备纵向研究的基础。根据张的统计，他们合著的三本经典畅销书共采用案例520个左右，其中《定位》193个、《营销战》130个、《22条商规》197个。除去70%左右反复引用的案例，实际案例数在150个左右，其中只有“长岛信托”和“西部联盟的邮递电报”两个案例符合纵向研究特点，有一定预见性。至于“汉堡包战”“可乐战”“计算机战”等少有的几个综合案例则针对行业展开，未能确切证明所涉公司“真的”在执行定位策略，未能控制“定位”之外的变量，将其成败归之于定位并不能令人信服。[1]
很明显，所谓的经典定位案例，充其量只是用定位理论的话语体系来对这些品牌的营销活动进行的二次加工。没有证据表明这些品牌受到了定位理论的启发，更没有证据证明这些品牌是按照定位理论的原则做事的。用定位理论支持者的话说，这只是一种“暗合”。即便是那些确实使用了定位理论获得成功的品牌，其案例也表现出很强的阶段性，而非长期的战略。诸如“大众代表小型车”“IBM代表大型主机”“七喜非可乐”等都仅仅是这些品牌的阶段性定位，有的甚至不是定位。
里斯和特劳特截取了一些符合定位原则的片段，然后加工成定位理论的经典案例，进而得出“成功的品牌都符合定位理论，失败的品牌都不符合定位理论”的片面结论。所以，那些所谓的经典定位案例无非是“任人打扮的小姑娘”罢了。
3.“绝世武功”还是“事后诸葛亮”？
如果说定位理论在实践中往往表现为一种阶段性的策略的话，我们还是承认了定位理论的价值，然而定位理论在解释力层面上一个广受诟病的问题在于它“事后诸葛亮”的行事作风，即事后依据定位理论的原则来对不是按照定位理论操作的案例进行一番成败的分析，结论自然是成功的案例暗合了定位理论、失败的案例违背了定位理论。对于不符合定位理论又获得成功的品牌，定位理论拥趸一贯的解释就是“成功是暂时的，终究会走向失败”。这对于当事人来说，近乎一种无礼的诅咒了。
定位理论在中国有一批忠实的拥护者，他们言必称定位，而且喜欢用定位去点评一切。就在前不久，谢伟山点评了很多知名企业，并认为苹果、百度、腾讯、华为、小米、海尔这些企业都不行，因为这些企业多个品类使用一个品牌，而这会让客户心智的认知产生困扰，不符合品牌无法跨品类延伸的定位原则。类似的话邓德隆也说过，他们的评判原则非常简单——只要不符合定位理论就错了！如果一个理论无法解释一个成功实践，他们的第一反应不是理论有问题，而是实践有问题，这种“理论自信”让人有些惊讶。[2]
当然，事后诸葛亮也并非当不得，毕竟不论案例成功还是失败，事后的分析和总结总是有益的，可以让我们总结成功的经验，避免失败的重演。但重点在于，用定位理论对案例进行的解释是否具有说服力。
有时候企业获得了心智上的“品类第一”，并不是因为使用了定位理论，而是因为高市场占有率的客观事实形成的必然认识，此时定位是个结果，而不是指导品牌走向成功的方法。那么品牌背后的成功因素是什么呢？很可能是一系列的决策和调整带来的，定位理论的功劳也有，但绝非定位一种理论之功。
用定位理论的原则考察营销案例是可以的，它提供了一种分析视角。然而，把定位理论当成大棒，不分场合地到处挥舞，只能引起人们的厌恶，而吸引来的也只是缺乏理论素养的企业家的盲目追捧。
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