正确推广新产品的方法与技巧

尽管品牌延伸是企业扩张业务的主要形式，但是品牌延伸依然是一种充满危险性和不确定性的商业行为。推出一个新品牌的成功概率不高，遗憾的是品牌延伸也不总是带来好消息。对于延伸问题，传统的战略观认为，是企业资源和能力的有限性决定了企业不可能无限延伸，而定位理论则认为是因为心智模式的存在导致了业务无法延伸。例如春兰当年是比现在的格力更加强势的空调专业品牌，但是陶建幸认为，必须走多元化的道路才能把春兰做大做强。在心智派定位理论视角下，春兰的错误在于春兰这个名称代表的是空调，顾客心智中没有为春兰摩托、春兰卡车留下位置，所以春兰做摩托和卡车是不会成功的。那么春兰空调为什么没落呢？定位理论认为是因为摩托和卡车产品的推出模糊了春兰作为空调的认知。

细心的读者可以发现，这个结论前后是矛盾的。如果顾客心智没有为摩托和汽车留位置，那么顾客依然认为春兰代表空调，既然依然认为春兰是空调，那么心智怎么又能模糊掉呢？用心智解释品牌延伸和多元化的失败存在逻辑矛盾。

在传统企业战略视角下，春兰的错误在于空调、摩托车、汽车全是不相关的行业，这在产业上是冲突的。任何企业，掌控的资源和具备的能力都是有限的，一旦跨越产业界限和核心能力，资源和能力势必会分散。春兰就是因为这种毫不相关的多元化，导致了新业务毫无特色，既有的空调产业也因为资金不足导致质量、技术、服务、推广统统下滑，最终日薄西山。

同样是延伸，小米、华为、万达为什么可以成功？难道心智发生变化了吗？定位理论认为心智模式是个普遍真理，跟行业不相关，那么我们只能用传统的企业战略来解释了。小米的定位并不像邓德隆说的那样是“网络直销廉价手机”，而是用价值观解释为“为新科技发烧”，因此围绕着移动互联网开展的业务彼此之间在产业上是关联的，再加上代工模式的成熟，平台化战略有了很大的可操作空间。我们可以接受小米手机，当然也就可以接受小米的平板电脑、摄像头、智能家居，甚至是智能空调。但是对于格力来说，空调跟手机却是不同的行业。这就解释了为什么人们可以接受小米空调，却不接受格力手机的问题。(www.xing528.com)

上文提到，新品上市的成功率仅有10%—15%。因此，绝大多数的企业选择了以品牌延伸的方式推出新产品。里斯在极力反对品牌延伸的同时，给出“分化”的方式，并建议企业将品牌塑造为品类代表。那么在“分化”和“品类”的思路下，新产品的成功率会提高吗？答案是：不知道。因为里斯和特劳特对传统的市场调查非常排斥，更认为市场无法预测。里斯则直言不讳地认为，新产品的市场是“0”，但就是因为新品牌和新品类刚开始没有市场，所以才能够进入心智成为品类代表。里斯的意思可能是，新产品就要充满信心地做下去。里斯的话虽然很有煽动性，但是让人心里很没底，这跟南太平洋小岛上的居民都不穿鞋的故事是同样的道理。可以说，里斯是用一种“机会主义”和“冒险主义”的态度看待新产品上市的问题的，这多少有点不靠谱。

其实关于新品上市，试销是唯一真正管用的方法，虽然这个办法也不是全能的。试销代价高昂、见效缓慢，而且可能会被竞争对手发现我们的秘密，但是它能让你真正了解自己的品牌在未来的市场上，面对活生生的顾客时究竟会成功还是失败，而且这是唯一的方法。如果有足够多的人认为你的产品或服务值得他们第二次或者第三次购买，那么你的品牌差不多就成功了。但是，如果不是这样，那么你至少可以得到一个预警信号——你的品牌可能会失败。其实道理就这么简单。我们要关心的是顾客在市场上的表现，而不是他们怎么想、他们信什么或者他们说什么。

很多互联网产品将内部测试、培育天使用户的方式作为上市前的准备，其实也是一种试销行为。试销除了测试顾客态度和购买意愿外，也为产品提供了修正的机会。里斯夸大了竞争对手的反应，尽管试销也要做好保密工作，但不至于因噎废食，用听天由命的态度看待新产品上市。当然，定位理论支持者会拿几十年前“新可乐”遭遇滑铁卢的事情来说事，但笔者认为虽然试销存在诸多缺陷，但总比里斯振聋发聩的“大胆去做”要靠谱。