里斯：打造品牌乌托邦

里斯认为，延伸品牌之所以能够成功是因为它所覆盖的产品品类还没有出现专家型品牌，一旦出现了专家品牌，延伸品牌就会变得模糊，市场就会被这些专家品牌一点一点侵蚀掉。如果企业发现了新品类的机会，就应该推出第二品牌、第三品牌……最理想的状态就是一品牌代表一品类，让企业成为专家品牌聚集的平台。然而，里斯梦想的“一品牌一品类”和“多品牌帝国”其实就是个乌托邦，现在不可能实现，将来也不可能实现。

1.品牌不都是品类代表

品牌延伸不可能在任何情况下都模糊品牌，例如那些采用核心价值模型来积累品牌资产价值的品牌，其品牌的核心在于理念、核心能力和价值观，而不是具体的品类。比如360，它的核心价值是安全，这是它在做免费杀毒软件时积累的核心价值，因此360手机安全卫士、360安全浏览器、360行车记录仪、360监控摄像头等等都做得都非常好。就是因为定位理论存在理论缺陷，因此在心智和品类的框架下根本就无法完美地解释品牌延伸问题。

里斯和特劳特也高估了新品牌，准确地说是亲族品牌之间的差异。比如，他们认为用现有品牌延伸新品类是错误的，此时应该推出新品牌。百度意味着搜索，因此百度云、百度网盘、百度AI、百度地图等新业务是不会成功的，但是如果命名为“十度云、千度网盘、万度AI、亿度地图”就可以成功。相对于阿里巴巴、腾讯的快速发展，百度近年来业绩确实逊色不少，但将其归因于一个名字是不是太幼稚了？里斯和特劳特对苹果公司的做法就十分推崇，认为苹果使用了新名称来命名新品类，如音乐播放器叫iPod、平板电脑叫iPad、笔记本电脑叫Mac、手机叫iPhone。问题是，苹果的成功真的在于为产品取了不同的名字吗？难道消费者不知道iPod、iPad、Mac、iPhone都是苹果公司的产品？如果这些产品都叫“苹果”，那么这些产品就注定会失败？里斯和特劳特根本不知道，在中国人们也经常管这些产品叫苹果播放器、苹果电脑、苹果手机……中国的消费者的大脑并没有任何混乱的迹象。

品牌延伸的典范还有华为。定位理论的拥护者居然认为华为的成功也是因为符合了定位理论。事实上，在老百姓的心目中，华为是“民族企业的骄傲”“高科技企业”“科研投入最大的中国企业”“不上市但依然成功的企业”“最强大的民营企业”“手机品牌”“通信解决方案提供商”等一大串的品牌联想。从产品线上来看，华为是个彻彻底底的延伸品牌，是定位理论极力反对的品牌模式。

其次，消费者做购买决策时也未必是选所谓的“品类代表”品牌。“品牌回忆式”的购买决策是符合心智模式的，在这一模式下，消费者是先有了购物需求然后在大脑中备选品牌，这时候脑中阶梯就形成了，这时在该品类数一数二的品牌就很容易胜出，排第一的品牌就更有优势。但是，里斯和特劳特忘了任何品类的消费者购买决策的涉入度是不一样的，这决定了品牌在购买决策过程中能够起到多大程度的作用。

比如，你家的电磁炉已年过五岁，突然不幸“退役”了，你想买一台新的电磁炉。对你来说，电磁炉是购买频率很低的物品，而且你认为各个品牌的电磁炉功能和质量都差不多，这时候你会觉得买个知名度大、品质靠谱的品牌就可以了。于是“美的”“九阳”“奔腾”映入了你的脑海，而这些品牌没有一个是所谓的电磁炉专家品牌。对你来说，专不专家并不重要，你的心智也谈不上混乱，因为你心里根本不会去想美的到底是代表电冰箱还是电风扇，九阳一个卖豆浆机的是不是不擅长做电磁炉，你只知道这些品牌你听过，都很靠谱。

里斯说，任何品牌都存在两个极端，高档的和低档的，那存不存在“更高端的电磁炉”这一定位呢？肯定存在，但是你现在只是想明天下班后不至于又要叫“饿了吗”，所以你根本不会考虑买一台售价3 800元的电磁炉。你打开手机京东商城，那酷炫的小家电页面充满诱惑地告诉你，现在下单买“半球”牌电磁炉，除了锅碗瓢盆之外还会获赠一台煮蛋器，价格只有199元！明天中午就能送到。还等什么？你毫不犹豫地下单买了一台“半球”电磁炉，心里想象着煮蛋器的模样，然后把坏掉的“苏泊尔”电磁炉丢进了分类垃圾桶。

再次，定位理论没有站在产业价值链的高度看待产品的生产问题。里斯将品牌和品类的关系看得过分简单了，似乎企业看到品类的机遇就可以立刻上马一条产品线。因为在产业的价值链视角下，企业的优势不可能只体现在品牌上，而是体现在供应链、生产流程、管理模式、营销管理、分销网络等各个层面。对于延伸品牌来说，延伸出来的产品可以共享价值链上的资源，从而降低成本、提升效率，企业和消费者才能实现共赢。倘若每一品类都用一个新的品牌来代替，那么将是对整个社会生产资源的巨大浪费。做广告出身的里斯和特劳特只考虑广告层面上的问题，做一件事要提供哪些资源、花多少成本不是他们要考虑的事情。推出新品牌表面上听起来高大上，实际上是低效运转。如果你用新品牌推出品类，意味着你将以更高的成本和更低的性价比来面对市场，如果你失败了，定位理论顶多就是少了一个鼓吹品类战略的案例，而你则损失惨重。

2.多品牌战略存在的问题

里斯和张云将广泛采用单一企业品牌战略的日韩企业方法成为J模式，将广泛采用一品类一品牌的美国企业方法成为A模式，并明确指出未来属于A模式的企业。事实上，我们并没有等来日韩企业的A模式转变，倒是美国企业纷纷检讨多品牌战略的问题，并开始向J模式转变。(www.xing528.com)

近年来，宝洁、联合利华、庄臣、玛氏、卡夫、高露洁、雀巢、通用磨坊等里斯极力推崇的多品牌战略企业，业绩连年出现下滑，问题就出在多品牌战略对资源的巨大浪费上。因为一品类一品牌战略不仅仅是用一个新的品牌来命名新品类这么简单，任何一个品牌都将是一个巨大的成本中心，甚至还要有一个规模不小的团队来跟进运营。宝洁为了维持其庞大的品牌帝国，必须付出巨额的广告开支，从而让人们的心智头脑中始终保持“品牌—品类”的条件反射式关联。没有哪个厂商可以在很短的时间内针对每个消费者的不同需求提供相应的品牌。

目前，宝洁公司已经开始在亚太地区的电视广告节目中宣传其有关信息，试图将完全不同的生产线联系在一起。简而言之，现在就算是有钱人也支撑不起多产品品牌策略。他们必须改变企业观念，更好地利用产品品牌和公司品牌的互补优势。

值得一提的是，像海飞丝、飘柔等过去有着清晰定位的品牌，现在都开始通过品牌延伸的方式来创造新的市场空间。去超市的货架上看看就会发现，飘柔已不再是代表柔顺的洗发水单品，而是作为母品牌依据不同发质延伸出“滋润去屑”“去屑控油”“兰花长效清爽”“绿茶长效清爽控油”“滋润去屑柔顺”“微米净透”“丰盈飘逸”“活性炭”等众多新功能产品。定位理论必然会将宝洁和联合利华的没落归因于品牌延伸，但是主流的营销观念认为，它们应该从“品牌老化”上找原因。

舒尔茨认为，宝洁模式或者说多品牌战略仅仅适用于包装产品，也仅仅是在20世纪50—70年代（中国市场可以延后20年）有效，宝洁模式是很难复制的，因为宝洁和其他包装零售品公司成功打造品牌帝国的前提是，它们自始至终都控制了整个营销和打造品牌的系统^[13]。作为最早进入中国市场的日化企业，宝洁和联合利华迅速占领市场，再次建立这种系统优势。如果你还没有控制住市场，千万不要尝试复制宝洁模式。

在移动互联网时代，“小而美”的细分品牌基于“用户痛点”和“市场细分”如雨后春笋般崛起，不断蚕食着宝洁们、联合利华们、老干妈们的市场。里斯梦想的“一品类一品牌”可能永远都只是个乌托邦。当然，里斯会说：这些延伸品牌迟早会消亡。

笔者认为，一品类一品牌至少面临两方面的挑战：

第一，你的运气不可能一直那么好。

品牌同产品一样都有生命周期，只是两者的发展曲线并不完全吻合。里斯为企业开出的最新秘方是不断分化出新品牌，并为新的品类取一个全新的品牌名称，也就是一品类一品牌战略。事实上，成功地打造品牌是十分困难的。除了好的产品、成功的策略、充足的资源、高效的团队这些可控因素外，某种程度上还要看你的运气。那么，你的运气究竟得有多好，可以让你的新品类新品牌不断地成功地走向市场呢？

第二，忽视了新产品的市场规模。

不是所有的新产品都值得企业投入大量的资源来运作独立的品牌。比如3M公司旗下的几百种产品，大部分都是专业性强、市场规模小、竞争对手少、品牌认知度低的产品，如果所有的产品都以一个新的品牌推出，营销费用将是一个无底洞，所获得的市场收益却不见得比单一品牌更多。如果你的新产品不是像可口可乐、王老吉、雷克萨斯一样的既有革命性又有市场规模保证的产品的话，那么一方面你要思考是否应该进入这个市场，另一方面则要评估是推出新品牌还是进行品牌延伸。当然，对推出新品牌和品牌延伸的评估绝不仅仅是考察新产品的市场规模，还要考虑很多其他变量的影响。