没有哪个领导者开始就打算成为一个领导者。人们打算过自己的人生，充分地表现自己。如果这种表现是有价值的，他们就成为了领导者。
因此，问题的关键不在于要成为一个领导者，而在于要成为自己，要充分地利用自己——你所有的技能、天赋和活力——从而让你的愿景得以展现。你一定不能有所保留。总而言之，你必须要成为原本的你，并且享受这个成长过程中的乐趣。200
谈到如何提升和运用领导力，马基亚维利的《君主论》不得不介绍。尼可罗·马基亚维利（1469—1527年）出生在佛罗伦萨一个没落贵族家庭，他的父亲曾是一名律师，但当他出生后，家中除了四壁图书外已经一无所有，所以他没有多少受教育的机会，完全依靠自学。马基亚维利对君主本性的深刻认识，连君主都感到害怕。这部献媚之作，生前并没有给他带来好处，但在他死后四百多年，《君主论》却被作为礼物献给墨索里尼，并且在德国，成为希特勒施行专制极权统治的“思想奶娘”。
16世纪30年代起，马基亚维利所著的《君主论》风靡一时，但在16世纪50年代末被列为禁书，直到19世纪70年代才得以恢复名誉，进而畅销世界。在西方，这部书被认为是人类有史以来，对政治斗争技巧的独到、最精辟、最诚实的“验尸报告”。欧洲的若干学者都相信，千百年来，《君主论》和《孙子兵法》《智慧书》一样，是人类写过的三部具有永恒价值的处世智慧奇书之一。
马基亚维利对后世影响十分深远，特别是“政治无道德”的思想，对欧洲很多君主的执政起到影响。马基亚维利在书中挑战了“为政以德”“以德服人”的思想，剖析了道德与政治的关系，提出了为政者当着眼于为大局的观点。马基亚维利毫不掩饰他对道德的唾弃，他以人性恶的观点为基础，指导为君者为达到目的不必顾及道德，为了良好的目的可以采取一切手段，即手段至上。他认为争斗的本质是权力，为了夺取与维持权力，君王可以超越正常的道德规范的约束。201
马基亚维利谈如何统治时说：人们一旦习惯了某种统治秩序，他们的反抗意识就会处于惰性状态。这对统治者来说，是最安全的。而要做到这一点，最有效的办法，一是封闭，二是“洗脑”。统治者一方面对外界的消息进行严密封锁，另一方面则源源不断地灌输现行制度合理性的观念，致使治下之民记忆缺失，认为现行的统治秩序就是天底下最理想最美好的政治模式，从而放弃了对更优越的社会制度和更合理更公平的社会秩序的了解与追求。202
在笼络人心方面，马基亚维利认为，君主如果不能赢得人民的爱戴，那么他至少应该避免引起人民的憎恨。把坏事交给奴才去办，而好事则留给自己来做，人们就会觉得，君主总是好的，只是奴才把事情搞砸了。历史上“只反贪官不反皇帝”的有趣现象，大多得益于这种高明的笼络术。牺牲几个贪官污吏，借以保证君主统治的体制安全，这就是“清官政府”“好皇帝政府”的奥妙所在。要有唱红脸与白脸的分工。203
在《君主论》中，马基亚维利还提出君主必须学会避免那些可能使自己受到憎恨或轻视的事情。君主必须像提防暗礁一样提防被人认为变幻无常、轻率浅薄、软弱怯懦、优柔寡断，他应该努力在行动中表现伟大、英勇、严肃庄重、坚忍不拔，使人们对自己抱有“谁都不要指望欺骗他或者瞒过他”的见解，这样才能对抗一切阴谋，坐稳江山。204
尽管也许没人愿意承认自己从《君主论》中汲取了管理智慧，可是事实证明它的一些思想和论调影响着现代社会的一大批人，无论是官场还是职场，无论是企业经营管理还是日常为人处世。例如，日本三洋电机公司总经理井植薰的成功秘诀是“冷峻无情”，他说：“我认为高级干部要具有24小时都为公司工作着想的觉悟，对工作一定要‘走火入魔’，时时刻刻为公司操心，甚至连晚上做梦也要做公司的梦。”这与《君主论》中如何选用贤明大臣的标准有异曲同工之效。205
国际著名领导力大师约翰·麦克斯韦尔认为，真正的领导力不在于拥有一个职位或头衔。事实上，被赋予某个领导职位只是领导力5个层次中的第一个层次。要想成为超越老板层面的领导者，要想使员工追随你不是因为他们不得不听你的，那么你必须掌握投资于人并鼓舞他们的能力。为了实现个人角色的进步和突破，你必须卓有成效地领导并建立一个富有生产力的团队。你还必须帮助他人提升自我技能进而使他们成长为新一代领导者。领导力的五个层次分别是：职位——人们追随你是因为他们非听你的不可。认同——人们追随你是因为他们愿意听你的。生产——人们追随你是因为你对组织所做出的贡献。立人——人们追随你是因为你对他们所付出的。巅峰——人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西。206
国内有些专家认为，领导风格分为以下四种：①任务型，主要特征是强调规则，结果导向，目标清楚，指令精确；②社交型，主要特征是强调与人沟通、建立关系并且通过正面激励的方式来促成合作；③智慧型，主要特征是坚持高标准实现目标，基于数据和逻辑形成见解并自我负责；④参与型，主要特征是强调他人参与，乐意倾听，开放，乐于探索，寻求一致，建立团队。他们研究了十万余名跨国公司领导者，发现管理方式通常会随职位要求的不同而发生改变。在初级阶段，他们常常表现为任务型和智慧型风格，当晋升到责任更加重大的岗位后，就会更加趋于社交型和参与型。尽管没有一种放之四海而皆准的领导力发展模式，但企业由小到大、由弱到强的发展过程有其自身的规律，领导者应该随着企业的成长适时调整自己的领导风格。当企业规模逐渐扩大或者度过创业期后，领导者就必须具备参与型和社交型的特性。207
美国专家道格·克兰德尔认为领导者失败有三个级别：级别一，“我们做什么”的失败；级别二，“我们是谁”的失败；级别三，“我们想成为谁”的失败。处于最低端的失败是阻碍“我们想成为谁”的失败，这些失败会让我们背离我们的价值体系或者深入人心的做人准则。对这些失败的审视是最困难也是最少的，却非常有利于发展。208吉姆·柯林斯（Jim Collins）在其新作《强者的没落》中指出，组织溃败的第一步就是“由成功带来的骄傲自大”。领导者怎么才能知道自己的自信正在走向骄傲自大呢？以下几条就是警报信号：①独自做出很多决策。②已经记不清最后一次与下属客观交流是什么时候了。不能发现人们对自己提供的东西的看法，不但是有勇无谋的行为，同时也是导致以后溃败的因素。③总是和同样的人共同进餐。只与自己挑选的同仁交往，就将自己与那些可能提供不同观点的人隔绝开来。④团队似乎总是同意自己的看法。如果没有人反驳自己，那么可能在不知不觉间就营造出了“没有坏消息”的文化。⑤出问题时，问的第一句话是：“谁的责任？”这可能是以牺牲解决问题为代价过分强调责任的信号。209
世界上有那么多知识，可为何知识没有造就睿智的领导者呢？野中郁次郎发现，仅仅运用显性知识和隐性知识是不够的，领导者还必须利用第三种知识，一种经常被遗忘的知识，即实践智慧。实践智慧是从经验中获得的知识，它使人们能够以价值观和道德为指南，做出审慎的判断，并根据实际情况采取行动。如果领导者能学会实践智慧，那么他就会做对企业和社会都有益的事。
用实践智慧去进行领导并非易事。要以这种方式进行领导，须具备以下六大能力。
（1）判断什么是善。智慧型领导者会用道德的眼光去识别什么是善，并在每一种情况下都据此采取行动。这样的领导者把自己的视野定得更为高远：自己的行动应当拥有一个道德目的。培养对“善”的判断力有四种方法：①积累经验，特别是从直面逆境或失败中获取的经验；②把人生经历中得出的原则写下并与他人分享；③不懈地追求卓越；④通过博览人文学科，培养判断力。
（2）抓住事物的本质。在做出判断前，睿智的领导者能迅速发觉局势背后的实质，预测未来的远景或结果，并决定应该采取什么行动。要培养抓住问题本质的能力，高管应当做三种拓展思维的日常活动：不懈地追问某个问题或情境的根本是什么；学会既见树木又见森林；建构并测试假设。
（3）创造共享环境。智慧型领导者会不断地创造机会，让高管和员工互相学习。在日本，“吧”指的是培育关系、发生互动的环境。那些参与“吧”的人们，共享信息、建立短期关系，并试图创造新的意义。公司可以各种方式建立“吧”。“吧”可以自上而下地建立，也可以自下而上地建立。
（4）把本质传达给员工。智慧型领导者必须能够以一种人人都理解的方式传达信息。情境的本质常常不容易说清楚，因此领导者必须运用故事、隐喻和其他修辞语言。这会使得处于不同环境、拥有不同经历的个人能够直觉地把握事物。(www.xing528.com)
（5）施展政治才能。仅仅确定事物的本质或将其传达给员工是不够的。睿智的领导者必须将人们凝聚到一起，鞭策他们采取行动，即把每个人的知识结合起来，把大家拧成一股绳，一心一意地追求自己的目标。智慧型领导者会在日常的语言或非语言交流中了解他人的观点和情感，从而做出政治判断。他们谨慎地考虑时机——何时采取行动或讨论问题。智慧型领导者还努力去理解人性中的各种矛盾。
（6）培养他人的实践智慧。实践智慧绝不应该视为公司CEO或高层管理团队的专有知识。实践智慧必须尽可能地在整个公司广泛传播，各级员工都应该得到如何应用实践智慧的培训。因此，培养分布式领导力是智慧型领导者的最大职责。在企业上下培育实践智慧，将使组织能够灵活地、创造性地应对任何情况。员工经常可以通过观察榜样的行为而学到实践智慧。培养实践智慧的另一个方法是采用正式的学徒制度。210
极为重要的一点是，一个可信的领导者所有的运作自我都包含或重叠了一个核心——一个人的价值观和信仰。211“一个领导者的自信心是非常关键的——领导者必须清楚他在做什么，否则我是不会信任他的。”战士们知道领导者也会恐惧，然而他们却不想看到他们的领导者露出一丝恐惧或是因为恐惧而不知所措。212
未来最优秀的中国企业家便可找到修炼领导力的三个关键要素：激发型领导者——他能激发他人的潜力，吸引别人围绕在自己身边，指导大家去实现共同的梦想；互为伙伴关系的领导团队——这种领导团队不是基于传统型的轴辐式关系，而是基于一群关键人物的亲密合作和开诚布公；同心协力的员工——企业中的每个人都被激发、鼓舞，尽自己最大的努力实现大家共同的梦想。梦想企业不是建立在企业家自己的梦想之上，而是建立在几十个、几百个甚至成千上万人的梦想之上，大家共同担负企业的责任与使命。打造这样一家企业，对任何企业家而言都是一个极大的挑战，不仅在中国如此，在世界各地也如此。213
领导力的提高主要靠自我发展。领导者大多都习惯终身学习。美国有家机构调查领导者学习的两个基本动力。第一个动力是求知欲，他们将其描述为“更像是一种让他们抓心挠肺的渴望，有时候会控制他们的注意力，直到它得以满足”。第二个动力是“角色意识”，它源于“一个人对自己是什么人与自己应该是什么人之间的差距的感知”。在学校里，没人能教给他们这些。他们必须教会自己。他们来到了人生中的一个关键时刻，知道自己必须学习新东西；要么这样，要么只好承认他们满足于不能充分表现自己。214能否成为领导者，所有的控制最终在于个人。“你也许没有负责这个活动，但是你要对自己负责。不管你在指挥链中的地位是高还是低，你都要对自己负责。你永远都是一个领导者，即使在没有任何人的情况下，你也是一个人的领导者，这个人就是你自己！”215制度其实控制不了你，真正能控制人的是自己，这是最大的观念改造。如果你想真正控制自己，就算是一个平庸之才，也必须学会自我学习、自我发展、自我修炼，终身学习，成为自我的领导。这不是自负而是自律、自重与自信。要“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”。216
“如何自我发展”，德鲁克的体会是：第一，我们必须自问：“自己希望让后人记住你什么？”第二，“这种看法应随着年龄的增长而改变。”第三，“让别人的生命因你而有所不同，这是值得后人回忆的事。”德鲁克认为，“自我发展”需要关注四方面的问题：①“我有哪些长处”；②“我是如何做事的”；③“我是如何学习的”；④人生的下半场该如何“出演”。德鲁克为了找出自己的长处，在不到二十岁的时候创造出一套秘诀，那就是“反馈分析法”：当我们做出重大的决定，采取重要的行动时，要先把预期的成果记下来，能量化的力求量化，无法量化的，就尽量具体描述。发挥长处，而不是弥补短处，这是德鲁克自我发展的精髓。德鲁克领悟到根本不必浪费力气改变自己的短处，他本人并没有多高超的公关和外交能力，但他的写作、咨询、教学三合一发挥得淋漓尽致。
对于“我是如何做事的”，来自德鲁克的告诫是：别试着改变自己，但可努力改变自己做事的方式，对于那些不适合自己表现的工作，就应该力求敬而远之。针对“如何学习”，有两个忠告，其一是“学会忘记”，其二是“终生学习”。其中也有小窍门：每当我们无法做决定时，解决之道就是将其暂时抛到脑后，让大脑休息。
对个人而言，“人生下半场”将是人的一生中的重大课题。过去，知识工作者依赖上司的提拔与发掘，如今却要靠自我发现及自我发展。知识工作者认识到自己的寿命会比雇员自己的组织更长时，必须做好准备，接触至少一种以上的工作。
记住“自我发展”六守则吧。
守则一：需要做什么，而不是我想要做什么。
守则二：集中力量做需要做的事。
守则三：别把赌注押在自己认为有把握的事情上。
如果你是企业老总，还需要记住：
守则四：一个有效的CEO从不进行微观管理。
守则五：一个CEO在企业里没有朋友。
守则六：你一旦成为企业的CEO，就要停止公关。217
博西迪认为，领导者要想获得成功，就必须学会并擅长三件事情。“你必须擅长制定战略，必须擅长与人们相处和沟通，并且还必须擅长经营。”当他来到联信公司位于新泽西州莫里斯镇的总部时，他深感诧异。正如他所解释的，这三大要素在联信公司都在运作，他们有战略计划，有人员激励措施，还有经营方针或预算，但是这些要素的执行力度不够。这三大要素没有像需要的那样渗透到企业经营的深处。博西迪很快就进行了推动，努力地推动，使这三大要素的执行更加到位，更加严谨，结果获得了巨大成功。218你马上可以做以下几件事，帮助团队开发出从未开发出来的潜能：①与你的重要下属一一会面，一起设定目标：告诉他们——“不要关心打破别人的个人纪录，只思考如何打破你自己每天、每周、每月、每季及每年的纪录。”②持续监督每位团队成员的进展情况：帮助他们专注于自己的目标。③庆祝打破纪录的业绩：定期这样做，以展示你对团队努力成果的支持与欣赏。成就是你与生俱来的权利，限制却是后天形成的。219对领导而言，最终的奖赏是他可以这样说：“今天我看到了某人的进步，而我助了他一臂之力。”220
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