如何让企业文化落地于信息化时代？

企业文化结构一般分为四层：

首先是第四层的核心（理念）文化：包括企业目标、企业经营哲学、企业精神、科技、道德以及企业家人品、能力、素质、道德的人格化表现等组成部分，其中关键因素是企业家主导的文化因素。

其次是第三层的制度文化：为了实现组织使命而采取的系列规章制度，包括领导机制、组织机制、民主程度、管理制度等部分。最主要的就是人与人、人与企业、人与社会之间平等的价值交换。其文化的本质在于以人为本，或者追求相对可能的公平。

再次是第二层的行为文化：即所有组织成员在制度规范下，自觉遵守并进行自我超越的、为实现物质文化而自愿付出的诚实劳动的行为总和，是对企业理念的具体化和系统化的实施，包括人员组成结构、人才素质、技能掌握程度、组织分工、个人行为习惯以及制度的合理程度等组成部分。比如海尔的“日事日毕”就是典型的行为文化表现。

最后是表层的物质文化：即创造利润，实现组织成员的工资福利、股东投资收益、社会效益（税收、就业和慈善事业等）等，包括企业形象、企业环境、企业科技化程度、企业产品适销能力等组成部分。¹⁷⁹

信息时代，企业文化组成的四个层面都不同程度地受到了现代信息技术和网络的冲击。

企业文化表层的物质文化受到了冲击。随着信息社会对人们价值观和行为的改变，年轻一代和年老一代对企业文化的各种人为形式可能有着完全不同的解释。

企业的行为文化受到了冲击。例如，年老一代推崇的艰苦朴素的生活和工作习惯，在年轻一代眼里可能是小气和吝啬、不懂得享受生活、没有品位。信息时代企业行为文化改变最大的是移动互联网等信息交流方式的改变。

企业的制度文化受到了冲击。过去企业的各种管理制度以控制为主，员工缺乏较大的自主性，但在信息时代，靠奖惩和严厉的企业制度管理企业已经越来越引起年轻一代的反感，企业传统的制度文化需要变革。

企业的精神文化受到了冲击。企业的精神文化受到员工价值观的多元化的冲击。过去，具有卓越绩效公司的企业文化是一元化的，其员工往往都有一套较清晰的企业价值观、共同愿景、使命及思维方式。但是，在信息时代，让员工接受企业统一的价值观这一惯常思维模式遭遇了新的挑战。如今，员工接受的信息甚至教育与过去已经有了很大的区别，这导致了员工价值观的多元化。

企业文化的最大功能是达成共识：共同的事物、共同的语言、共同的举动、共同的感受。达成共识要从这四个方面去做。比如，制造企业的员工一定要有工作服，就是要求企业有统一的事物。因为要求员工所有的行为要一致。企业要有统一的装修格式、统一的CI（企业形象）形象、统一的Logo，就是要有共同的认知。从概念上来说，企业文化的构建，有很多办法，但最重要的是企业文化的传递方式。

华为有一个最基本的假设，叫做“我们绝不让雷锋吃亏”。用他们老板的话讲，就是绝不让“雷锋”穿破袜子，让“焦裕禄”累出肝病来，奉献者定当得到合理回报。基于这样的假设，华为又是怎么形成它的文化的呢？首先看现实，现实是为什么“雷锋”越来越少了？而企业是需要“雷锋”的，需要千百万个“雷锋”。那么接下来要思考这个现实，“雷锋”少的原因是什么？因为谁当“雷锋”谁吃亏，所以“雷锋”越来越少了。那么这时自然就要提出假设来——假如我们不让“雷锋”吃亏，会怎样？结论是“雷锋”肯定会越来越多。所以老板就开始宣传自己的理念，在华为绝不让“雷锋”穿破袜子，绝不让“焦裕禄”累出肝病来。宣传完了以后，要将其放在制度里，设计一套不让“雷锋”吃亏的制度，这个制度主要表现在评价制度和分配制度上，然后实施和推行这个制度。通过制度进一步强化这种理念，由此牵引大家都来做“雷锋”。这就是通过制度培养“雷锋”。(www.xing528.com)

我们再看，当华为提出我们“绝不让雷锋吃亏”的时候，员工置疑，怎么可能？于是老板开始宣传自己的理念，员工半信半疑，半信是其给予企业家的信心，半疑是对实践的一种反思。紧接着公司推出了“雷锋”不吃亏的制度，员工的好奇心决定了他要验证，“你说让雷锋不吃亏，那么我当一次雷锋试试。”试完了以后，果然不吃亏，他就会认同这个理念，然后认同结果，他会照雷锋的行为做。雷锋的行为是什么？是奉献，产生在实践中。这样，假设经过实践得以验证，这就是企业文化的形成过程。

这里的核心是企业家要提出自己的理念，然后强化这种理念，深入到制度中，推行这种理念，使员工沿着这个制度形成他的行为，最后形成一个核心价值观，大家都认同学雷锋不吃亏，都做奉献者，这就是企业文化的产生过程。

如果企业要做技术创新，一定要有文化氛围的支持，文化的概念要很明确。怎样传递才合适？常用的办法有几种，如“明文规定”，通过企业的哲理和信约来告诉员工。美国有一家公司的管理条文很简单，笔者看过以后非常惊讶。公司的制度只有一张纸：第一条，在任何情况下充分运用你的判断力；第二条，除第一条外别无其他条款。这就是公司的管理制度。

空间设计也是这样，康佳曾是全国最大平面的办公室，所有的隔墙全部打掉，全层敞开，所有的文员、职能部门就在这一层里办公，为什么呢？前面说过国内的情况是大家不愿意与别人合作，很希望自己有一个独立的空间，可是康佳要成为最大的家电企业，必须要合作，敞开的空间就会规范员工的行为，促使合作，至少，说话的声音要小，大声了别人都可以听到；至少不能经常上卫生间，如果走来走去，别人就会数落：“这家伙走了好几趟了。”员工心里会这样想。并且员工只能望着桌面，一抬头，别人都能望见，便不好意思随便张望。因此，集中度非常高，其实所做的只是改变了空间。

企业文化要会讲故事。说到做文化的水准，中国其实一直都很高。怎样使人们变得更好，从前的《增广贤文》之类的，讲了很多故事；要求大家报国，我们就讲岳飞的故事；20世纪六七十年代，我们讲雷锋的故事。文化可以从故事中传递出去。¹⁸⁰

企业文化要借助现代科技手段进行贯彻，这是信息时代成本最低、效果最好的方法。目前，在中国移动通信集团广东有限（以下简称广东移动）公司，班组博客受到了全体员工的热烈欢迎，已经成为全公司最大的电子应用平台，登录人次有1250多万，博文350多万篇。上博客发帖、回帖、浏览博文，已成为大家的一种习惯和茶余饭后津津乐道的一大美事，大大激发了班组开展自主管理的热情，有力地促进了广东移动企业管理模式的转变。

强势文化的企业没有发泄的途径，没有人情味。它认为自己最健康；所有人观念一致，行动一致；自己没有任何问题，所以不需要途径释放压力。不会释放压力不等于没有压力，无法发泄就会积累超量，必然影响到企业活力。

联想把新进员工的培训叫作入模子，讲斯巴达克斯方阵，也容不得亚文化的存在；任何一个企业只能有一种文化，强调联想就要建立统一的企业文化。殊不知，效率和创新是不兼容的东西，你可以在大规模生产环节强调整齐划一，强调效率，而在高科技公司就必须创造创新的氛围。

总之，一个并不以技术研发见长的高科技行业的体力劳动者，一个做派保守、没有坚持的机会主义者，是不能够代表民族精神，扛起民族产业振兴的旗帜的。¹⁸¹

世界上没有标准的和最好的企业文化，只有最适合自己生存和发展的企业文化。管理是实践的产物，企业文化更是管理实践的高度理性认识。离开企业实践来谈企业文化，是对企业文化的误读。