企业文化是指企业使命、愿景、价值观的综合的价值观体系和文化氛围，反映了一种致力于物质生产的精神气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。就像毛泽东讲的，没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。带一个人走只用一个许愿，带一群人走要靠利益，带一个强大的事业团队出发，没有坚定的思路感召和文化模式终将难以前行。
企业的产品是物质或准物质（物质承载的简单文化产品），随着社会的发展，各种物质的表现形式在不断发生变化，特别是科技的发展、人类需求的多样化，使产品的形式、内涵不断翻新，企业在千变万化的需求和发展环境中，不能适应则会被淘汰出局，所以企业的产品往往是暂时的满足，其寿命往往也因此无常。172物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息。对企业来讲，要追求长久的发展，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的生命周期。这不是金钱，不是制度，不是企业家，也不是权力。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的。而企业的使命和价值体系才是一个可以长久的东西。当企业遇到困境、经营困难、濒临破产、企业高层团队涣散时，企业的使命和价值体系形成的支撑力量才能够鼓励企业全体员工超越遇到的困境，发挥哀兵必胜的力量，坚持走下去。
成熟阶段的企业要实现可持续发展，必须具备四个条件：①提供好的产品和服务；②要能赢利；③提供就业机会；④实现社会的期望价值。而企业文化，就是社会期望价值的结合，能找到这个结合点，企业就能生存，否则，企业可能会在某个阶段发展较好，但最终还是会消亡。173
万科的企业文化都是万科长期积累下来的东西的一个集中体现，上行下效，企业文化才更有说服力，既能让员工相信，也能让社会信服。万科很早就有意识地把企业文化进行系统的梳理，并进行有意识的宣传，既针对公司内部，也针对公司外部。他们把企业的宗旨确定为“建筑无限生活”，把愿景确定为“成为中国房地产行业的领跑者”，将核心价值观定为“创造健康丰富的人生”。为什么万科总部的控制力如此之强？除了制度的完整严谨，更重要的是万科有尊重制度和按程序做事的企业文化。国内大部分企业缺的不是制度，而是制度的有效执行。万科的人事管理制度90%与国企相似，却收到了国企没有收到的效果。关键就是公司“忠实于制度”“忠实于流程”的价值观和企业文化，确保了制度与规范得以自觉和充分落实。174
建设企业文化是为了实现企业的使命，统一员工的思想、观念、态度、行为和价值观的导向。短期看，企业文化不解决赢利的问题，有文化的企业赢利，没文化的企业也赢利，甚至没文化的企业可能赢利更多，因为它造假、哄骗消费者，只要能赢利就可以无所不用其极。但是企业文化解决百年老店、长寿公司和可持续发展的问题，没有一个骗子公司可以永远不被人发现，一旦发现，就会被社会抛弃。文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”的东西，实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。市场残酷人有情，企业竞争最终是文化竞争，同产品比品质，同品质比品牌，同品牌比文化。
超级的战略执行并不仅仅是做正确的事，而且还必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。这是一项艰巨的工作，它要求企业中的员工能够超越普通企业——雇员关系，具有一种超常的献身精神。所有这一切就是一种高绩效的企业文化。(www.xing528.com)
高绩效的企业文化是一个只可意会、难以言传的东西。一旦你置身于了一种成功的企业文化，你就会很快感觉到它：企业的高级主管是真正的领导者和做事主动的人；员工都愿意献身于企业追求成功的事业之中；产品都是一流的；每个人都关心质量问题；败给竞争对手——无论是在大的战斗还是小战斗中，都是一件让所有员工很生气的事；中庸之道在这里没有藏身之地；要鼓励、重视和奖励追求卓越的行为。175
人力资源开发的核心是把人当作一种活的资源来加以开发和利用。组织的成功取决于该组织管理和开发人力资源的能力。176在初创阶段，企业通常具有“艰苦奋斗、积极进取、随需而动、只争朝夕”的文化气息，员工充满激情，很少计较时间和精力的投入；发现客户有新的需求，员工总是全力以赴地提供解决方案。
然而，随着规模企业从小到大，中间型企业的领导者往往会发现，过去引以为荣的创业文化已经渐渐消退：虽然“客户导向”还被大家反复提起，但漫长的流程和内部扯皮却让客户感到被轻视；员工曾经的创业热情也不复存在，取而代之的是“质疑文化”，任凭公司确立多么宏伟远大的愿景，员工似乎都半信半疑，迟迟不愿意行动；与创业时期相比，他们在收入酬劳和权力地位上斤斤计较。
文化退化现象在中间型中高层管理者身上表现得最为突出。因此，中间型企业必须完成企业从群体状态向组织状态的蜕变。在这一过程中，企业曾经赖以生存的文化基础发生转变，转变过程中价值导向的模糊势必引发行为方式的冲突，甚至是人际冲突，而基于原有文化的信任关系也需要重构，如果转变过程缺乏必要的引导与管理，必然引发信任危机和消极对抗。177
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