高层次战略管理的本质是为顾客创造独特价值。明确企业存在的目的对于战略管理规划至关重要。企业目标由高层领导和管理人员制定，制定时他们首先需要回答一些基本问题，例如他们的企业是什么、业务范围是什么，并由此决定未来发展方向。企业使命应当集中在客户的基本需求以及如何满足这些需求方面，而不是描述企业目前所提供的产品和服务。这是因为，环境变化和创新可能会使这些产品和服务变得多余，但企业所满足的客户需求将会长期存在，并且需要以其他形式加以满足。在知识经济时代，顾客的需求日趋个性化和多样化，为此，企业必须自觉地以市场为导向，时刻将顾客的需要放在第一位，创造顾客的需求并引导需求。
高层次战略管理决定了企业的商业模式。基于战略的选择，企业会获得独特的商业模式。借助于商业模式的竞争力，企业会与同行区隔开来，同时也具有了与顾客连接在一起的条件。因此，商业模式的确立既是企业战略具象化的一个表现，也是顾客和市场认知企业的载体。清晰的赢利模式是一个企业生存的基础。而清晰的运营模式是一个企业管理和发展壮大的基石。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理来保持可持续发展。
埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征：①成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特价值可能是新的思想，而更多的时候它是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值，要么能使客户用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。②商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，人人都知道沃尔玛如何运作，也都知道沃尔玛是折扣连锁的标杆，但很难复制沃尔玛的模式，原因在于“低价”的背后，是一套完整的、极难复制的信息资源和采购及配送流程。③成功的商业模式是脚踏实地的。这个看似不言而喻的道理，坚持做到却并不容易。现实中的很多企业，总是希望可以寻找到机会快速成长，总是希望在别人的错误中获得商机，总是想寻找捷径，而不是在市场、顾客、产品以及质量和服务上踏踏实实地做出努力并持之以恒，导致很多短期行为，甚至伤害顾客和市场的行为出现。
对于商业模式，组织要着重考虑以下六个要素：
（1）竞争地位中所采取的价值主张。
（2）选择或者放弃的市场细分。
（3）从实施的活动或利用的资源中获得价值链。
（4）最终成本。
（5）收入模式。
（6）最终赢利潜力。
企业需要非常清晰地确定自己的价值主张。产品是企业与顾客沟通的桥梁，顾客透过产品可以感受到企业的价值主张，能够在使用产品的时候感受到企业对于质量的恒定追求、是否具有全球领先的水平以及对于顾客的忠诚度。商业模式的六个基本要素的组合就是企业战略的基本层面。164
高层次战略管理决定了企业的核心竞争力。企业有很多能力，只有一个能力起决定性作用，这个能力就是核心竞争力。核心竞争力不是某一个单一的、独立的技能或技术，也不是外在资源的强大。产品、技术和人才都不是核心竞争力。产品是有寿命、有周期的，是可以替代的，一个企业不可能依靠一个产品永远地生存下去。核心技能、技术也不等于核心竞争力。为什么？首先，技术有专利，我们可以通过获取专利的方式来获取技术。其次，技术会流失。再次，若没有技术，我们可以引进技术，开发出技术来。所以技术本身不是固有的。相对落后的技术，能够被客户所接受，才是硬道理。人才也不是核心竞争力。因为人才有流失的可能性，说不定哪天他就离公司而去。人才会退化。如果得不到合理的开发和利用，人才的能力也会慢慢退化。企业家同样不是核心竞争力。企业家有寿命。每一个成功的企业背后都有一个成功的企业家，但是这种企业也很危险，因为企业家也可能出事、犯错甚至离世。(www.xing528.com)
核心竞争力是人的能力而不是物或可以继承的资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。企业的第一要素是赢利，如果某个能力无法使企业赢利肯定就不是核心竞争力；其次，核心竞争力不是个体能力，必须是组织性、团体性的能力，是创造独特价值的团体能力。所以，能够给客户创造独特的价值就有独特的利润，而这个独特的利润来自于团队而不是某一个人。
核心竞争力是一种整合的力量。潘汉尔德与哈默在《哈佛商业评论》中说道：第一，核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。第二，核心竞争力是一个整体。因为核心竞争力不是体现在一个人或几个人身上。第三，核心竞争力是被整合的核心技能。核心竞争力是不可分割的，你不能说这是我的核心竞争力，那是我的核心竞争力，你只能说这是我的核心技能，而核心竞争力体现在“核心”上，具有整合性。第四，核心竞争力是企业扩张的基础，所有扩张只有建立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能。没有核心竞争力，那就是去挣钱，跟持续发展无关。比如海尔宣布进入房地产市场，如果海尔并没有经营房地产的核心竞争力，那么可以从战略上判断它进入的目的完全是挣一笔钱，否则就要去发展核心竞争力来支持自己去做房地产业务，而这就叫转型，而不叫营利了。进入一个新的产业是转型还是营利，这是企业持续发展的根本点所在。一切扩张如果不是基于核心竞争力，等企业规模扩大以后，没有核心战略的企业就会陷入亏损的黑洞。如果企业的繁荣不是建立在内在的能力上，那么外在失去支撑之时，就是企业的衰亡之日。应当记住一个基本的道理，当和其他企业竞争时，其实是企业围绕客户在“价值创造能力”上的竞争，而不是整个企业在某一点上（无论是质量还是价格）的竞争，这时，真正起作用的是战略而不是战术。
高层次战略管理决定了企业的长期业务计划。一家企业是长盛不衰，还是昙花一现？精心安排并具有前瞻性的业务计划安排是能否成功的关键。企业是要盈利的，如果不盈利企业就没办法存活。但从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义，因此安排业务重要的就是要回答你今天、明天、后天的钱从哪里来。如果你设想今天最盈利的主营业务不能持续盈利的时候，你能够找到下一个继续盈利获得竞争优势的主营业务吗？如果有，则企业就是有战略的，否则就是只有战术而无战略。那么，如何安排业务能够使今天、明天与后天都能持续地盈利？答案是精心安排兼顾今天（核心业务）、明天（增长业务）和后天（种子业务）的三层业务链。在这里，核心业务就是直接影响近期业绩、提供现金流维持企业存在的那些业务，核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务，目的是要回答今天的钱从哪里来，保证今天的繁荣。第二层面的增长业务，目的是要回答明天的钱如何获得，增长业务是正在崛起的新业务，具有高成长性，并且有代替第一层业务的潜力，并最后代替第一层业务。第三层面的种子业务，目的是准备好未来的种子，既然是种子就不容易长大，所以需要精心培育、重点选择，这样种子才能长大、开花、结果。165
高层次战略管理的核心是时间。在这个世界上，我们购买的所有东西都可以看作购买的时间。
一般企业善于经营规模，但大企业更善于经营时间。全球化提供了一个无限广阔的市场，其实国际化的本质就是经营时间函数。
某国际集团一共有七代农药，但没有任何一代退出地球，最早的高毒的一代还在非洲很多地方使用，喝下去以后对人体无害的第七代也在欧洲北美的一些地方使用。在发达地方，落后的资产、失效的专利、成熟的Know-how（专有技术）和生产技术，不随意退出，总能找到它相应的市场。从而在全球形成多层次、差异化、多资产、有技术梯次的组合，形成资产全生命周期全球周转的大格局。
并购中，唯一有价值的就是购买一种不可绕过的时间。但凡可以多花钱就能够做出来的企业，都没必要并购，唯一需要并购的是时间。
过去我们认为跨国并购的关键是产业链打通和文化整合，现在我们知道其本质是先用空间换时间，再用时间换空间。
过去我们认为风险投资是与概率和直觉“赌搏”，现在我们知道其实是利用时间不同时期的价值增值来进行空间换时间。
进入到企业经营的种种深处，我们可以肯定地说，中小企业善于做规模的函数即可取胜，但大企业必须更善于经营时间函数，更善于和时间跳好与狼共舞的双人舞，甚至集体舞才行。166
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