企业使命愿景：驱动战略转型的新动力

有人曾问高僧慧海：“如何得道？”

慧海说：“饿了就吃，困了就睡。”

问者不解，慧海解释：“有人该吃饭时不肯吃，百般搜求。该睡觉时不肯睡，千般计较。顺其自然方得道。”

自然，就是事物的本质、发展的规律。比如市场化，其核心就是价值的平等互换。价值是自信，价格随需求方多少、需求度缓急而起伏。而“平等”代表了诚信、实事求是，唯平等方可让交换持续，无论市场经济攀登到怎样的高度，这一颗平等心始终不能改变。有了平等心，才会保持平常心，才会有平衡的心态和平和的情绪。¹⁶⁰

什么是真正的商业成功？实质上就是在使顾客满意的同时使企业赢利，这是衡量商业成功的基本标准，也是判断企业是否能够持续成功的基本条件。企业在不同的发展阶段，需要不同的战略来实现企业的成功。

本书第三部分提出，企业管理处于成长阶段时，采取的是基于竞争的战略。但是当企业管理进入可持续发展阶段，企业战略就要由基于竞争转变到基于企业使命、愿景建立长期的企业战略。从根本上讲，企业长期战略的设计不过是对商业法则和价值公理的遵守过程，使命、愿景、价值观是比战略更高层次的力量。企业战略、使命、愿景、价值观等高于利润，因为企业作为经济型组织，长久获得利润来源于为顾客创造独特价值，而为顾客创造独特价值的核心能力是由企业的使命、愿景、价值观和企业文化决定的。企业核心能力建设需要核心人才，因此现代成功企业大都开始实施企业雇主品牌战略。雇主品牌战略的核心是通过打造雇主品牌来吸引、发展及保留核心人才。¹⁶¹建立良好的雇主形象，使员工和企业形成良好互动，从而促进企业整合竞争优势，促进企业可持续发展。¹⁶²

战略决定企业方向，在当今的市场环境中，犯错误的成本越来越高。中国改革开放30多年，市场化程度不断深化，企业家成功的规律也逐渐回归到市场化本源——从权力寻租到价值驱动。因此，比起快速行动可能带来的利益，方向正确的机会价值越来越大。总之，我们要学会重视较长时间里能取得的成果，而不要太在意短时间里的得失。只有根据企业的使命、愿景、价值观确定的企业方向才是能够坚持的正确方向。eBay总裁梅格·惠特曼在《价值观的力量》一书开头中，与我们分享了发生在1999年，险些让eBay破产的一次系统瘫痪事件。危机中管理团队和买方用户发生争执，情况混乱，梅格只用了一句话：“我们应该做的正确的事情是什么？”便让混沌的局面变得清晰。¹⁶³(www.xing528.com)

战略要回答的是企业凭什么在未来生存和发展的根本问题，是企业能否持续成功的问题。持续成功不是靠与其他企业相比的比较优势，而是靠企业自己内在的支撑能力。我国企业在改革开放30多年内获得的快速发展，绝大部分是因为抓住了市场的机遇和有利的政策，这些企业很多是采取了机会型和投机型的战略，缺乏对人的尊重和对自然的尊重。这里的“人”，既包括顾客，也包括员工。中国企业史研究专家吴晓波先生曾经总结了中国草创型企业共同的“失败基因”：①普遍缺乏道德感和人文关怀意识；②普遍缺乏对规律和秩序的尊重；③普遍缺乏系统的职业精神。而生成这些“失败基因”的“基因”中，普遍对消费者缺乏应有的尊重或者敬畏是重要内容。缺乏尊重往往导致“他们对民众智商极度地蔑视，在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲”。尊重消费者不是一句空洞的口号，它需要企业从运营到生产、销售等各个方面都怀着一颗敬畏之心。“顾客不是白痴，她是你的妻子。”消费者尊重不仅包括诚信，也包括为消费者创造实实在在的价值。如果战略不能为别人带来价值，再多的利润也不可能给企业带来持续的成功。如果企业不能为顾客和员工持续地创造价值，那么无论企业赚多少钱，都不能说明其可以继续存活多久。

事物存在的本身并没有价值。世界上所有事物的价值都不是体现在事物本身上，而是体现在事物对其他事物的需要的满足，即世界事物的相关性价值上。比如人的价值，就体现在对其他人需要的满足上，人的价值是通过满足别人的价值来实现的；营销的价值，就体现在对顾客购买需求的满足上。科特勒认为，企业不可能把东西卖给别人，企业的营销不过是帮助别人实现购买的愿望。营销本身并不能创造价值，满足了别人的需要才有价值。企业本身也没有价值，因为能满足相关利益者（企业员工、股东、管理层等）的需要，才有价值。柏拉图说过：“若神不在，一切皆无。”没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的发展和强大。所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果。一旦你产生错觉，认为是你个人的能力成就了企业的发展，从而将自己放在自然法则和价值公理的位置上，自我神化的结果必然是自我的毁灭。

有人认为企业存在的原因是利润最大化。利润最大化假设并不充分。由于高额利润往往伴随着发生高额损失的可能性，因此，利润最大化目标忽视了投资者所能承受的风险和他们所投入的资本。由于所有者将其财富投入公司，因此放弃了其可能带来的其他收益和增值财富的计划。此外，利润最大化目标也没有指出计算利润的时间段。因此，营利组织追求的不只是利润最大化。“譬如，一家公司造鞋，所有的人都对鞋子没有兴趣，因为他们认为只有金钱是真实的。其实，鞋子才是真实的，利润只是结果”——这是德鲁克对于企业组织的真知灼见！

有人认为企业存在的原因是股东价值最大化。企业经营的目的是帮助股东创造财富。股东财富的计量可以是一定时期间内每股价值的增加值、预计自由现金流的现值（贴现率是调整适当风险后的资本成本）和经济利润。经济利润是指于特定年份的实际利润超过补偿股东投入资本所需的最低回报的部分。明茨伯格认为，追求股东利益最大化是一个误区。有些企业为了让股票分析师高兴，进行了大规模的裁员，认为这样公司会有利可图（降低成本）。这对股票分析师来说可能是好消息，但这样却损害了广大员工的利益，这实在是不明智的做法。

实际上，企业存在的原因是为顾客创造价值，利润最大化和股东价值最大化不过是为顾客创造价值后的结果。市场是企业经营管理的出发点和归宿，是企业一切管理活动的依据。“企业是什么？”这个问题大多数人以为早已有正确答案：企业是一个营利组织。然而，德鲁克却告诉我们，企业不仅不是一个赚取利润的组织，而且与利润无关。赚取利润不是制定管理决策的动机，而是对管理效能的一种测验。“如果你想知道创立一家企业的目的，就必须到企业外面的社会去寻找”，因为企业组织是社会的一个器官。而“为顾客创造价值，才是企业唯一的正确目的”。因此企业有且只有两个基本功能：营销和创新。顾客决定了企业是什么，顾客是企业存在的目的。为顾客创造价值的途径是为顾客创造独特价值。