价值观（Values）反映了人们主观上的一种价值取向，是“对社会事务的一种基本设想，主要是关于对或错、好或坏以及轻重的观点”。
价值观是在社会中自发形成的，是人们主观上的一种对事物的评价，在形成过程中不可避免地受到其所在国家或组织文化的影响。价值观是在一个相对较长的过程中形成的，而一旦形成是非常难以改变的。价值观对管理的影响可以表现为对组织文化的适应、融合以及不适和反对，由此形成行为、道德和伦理的差异。
具有明确价值观的人可以根据价值观进行自我约束和管理。军队领导是这样认识价值观的力量的：我们不能仅停留在遵从规则上面。如果我们一味地去监督部下和贯彻规则，那就会浪费许多时间和精力。此外，我们很多部下在没有监督时也会遵守法则。我们需要让初级军官将我们的价值观牢记在心中，进而树立好榜样，将这些价值观慢慢灌输给他们的下属。138在塑造员工价值观的方法上，军队为我们提供了很好的借鉴。完成军队价值观内化的五个步骤为：①自我认同与选择；②早期社会化进程；③使用行为榜样；④分享故事和案例；⑤反馈和绩效评估。139
1973年，米尔顿·罗克奇编制的价值观调查表是比较流行的价值观理论。罗克奇的价值系统理论认为，各种价值观是按一定的逻辑意义联结在一起的，按一定的结构层次或系统而存在。价值观共分为两类，终极价值观和工具价值观。终级性价值观（Terminal Values）是指个人价值和社会价值，用以表示存在的理想化终极状态和结果。它是一个人希望通过一生而实现的目标。工具性价值观（Instrumental Values）是指道德或能力，是达到理想化终极状态所采用的行为方式或手段。通过进行样本调查，罗克奇将两类价值观中最受人们关注的18种价值观，按调查者所认为的重要性顺序排列如下：
终极价值观包括舒适的生活（富足的生活）、振奋的生活（刺激的、积极的生活）、成就感（持续的贡献）、和平的世界（没有冲突和战争）、美丽的世界（艺术和自然的美）、平等（兄弟情谊、机会均等）、家庭安全（照顾自己所爱的人）、自由（独立、自主的选择）、幸福（满足）、内在和谐（没有内心冲突）、成熟的爱（性和精神上的亲密）、国家的安全（免遭攻击）、快乐（快乐的、休闲的生活）、救世（救世的、永恒的生活）、自尊（自重）、社会承认（尊重、赞赏）、真挚的友谊（亲密关系）、睿智（对生活有成熟的理解等）。
工具性价值观包括雄心勃勃（辛勤工作、奋发向上）、心胸开阔（开放）、能干（有能力、有效率）、欢乐（轻松愉快）、清洁（卫生、整洁）、勇敢（坚持自己的信仰）、宽容（谅解他人）、助人为乐（为他人的福利工作）、正直（真挚、诚实）、富于想象（大胆、有创造性）、独立（自力更生、自给自足）、智慧（有知识、善思考）、符合逻辑（理性的）、博爱（温情的、温柔的）、顺从（有责任感、尊重的）、礼貌（有礼的、性情好）、负责（可靠的）、自我控制（自律的、约束的）。140
而eBay总裁梅格·惠特曼在《价值观的力量》一书中总结了十种价值观，即人性本善、行动导向、真诚正直、崇尚节约、注重结果、积极聆听、专心致志、团队合作、勇敢坚毅、灵活应变，这十种价值观正属于罗克奇所说的工具价值观。141
每个人的行为背后都有价值观支撑。每个人的做事方式几乎都不一样，这跟个人的人格特质有关，不管这些人格特质是与生俱来的还是后天养成的，总之，一定是在踏入职场之前就已经形成了。德鲁克告诫我们：“别试着改变自己，因为这是不可能成功的，但是，努力改善自己做事的方式，对于那些不适合你表现的工作，就应该力求敬而远之。”对企业来讲，改变员工的价值观是不可能的，重要的是在招聘时找到符合企业价值观的员工。
企业的行为也同样受到自己价值观的制约。企业的价值观有两个作用：①它是判断善恶的标准。企业中常常可以看到争吵，争吵就是价值观不统一，不同价值观相互冲撞的表现。价值观就是要使企业所有员工对问题达成共识，判断是好事还是坏事，是该做还是不该做。企业出现问题不需要让领导者来评理、主持公道，价值观是最重要的评价标准。②价值观是组织全体成员为实现企业愿景、使命而愿意坚持的共同原则。尤其是在企业外部环境价值观扭曲或价值观混乱，对员工冲击更大时，价值观的作用就更为关键。(www.xing528.com)
美国著名的智囊公司——兰德公司花费了20年的时间跟踪世界500家大企业，发现百年长盛不衰的企业具有一个共同特征，就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为唯一目标。具体包括三条原则，一是人的价值高于物的价值；二是共同的价值高于个人的价值；三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。这表明，那些能够持续成长的企业，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着不断变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的超越利润最大化的核心价值观和基本目标。因而，树立超越利润最大化的价值观是百年企业的精神文化基础。从这个意义上说，要打造百年企业，必须将“以人为本”“以顾客为中心”“努力服务社会”“平等对待员工”“平衡企业利益相关者的利益”和“提倡团队精神”等看似非常“虚”的口号落到实处，实实在在地将其作为企业的行为准则。142通用电气（中国）有限公司员工手册中介绍的价值观就超越了企业的利益。手册介绍说：在GE社区，环保、健康与安全是基本准则。遵守保护和加强健康、安全与环境的法律和公司政策。创造和保持一个安全的工作环境。避免工伤。尽量减少废物和排出物及使用有毒材料。有效解决以往遗留下的问题。与社会合作保护环境。消除GE产品和服务中的不合理风险。143
梅格·惠特曼在《价值观的力量》一书中写道：“我们相信人性本善。我们认可并尊重每个人都是独一无二的。我们相信人皆有用，应该集思广益。我们鼓励为人处世需要换位思考。我们相信诚信正直、公开透明的环境可以引发人性的光辉。”这些我们在上学时便接触的基本的价值观也许会被某些人嘲笑为幼稚，认为其不可能适应因社会分工细化和科学技术发达而变得越来越复杂的社会。然而梅格相信，我们也相信：成功并不复杂。基本的价值观不应该与时俱进。“自信信任，平等尊重”是人性中最宝贵的财富，它衍生了灿烂的文化，推动了社会进步，提升了文明的高度。它是一个支点，是我们的本心。如果它随着物质文明的发展而变质，那么，多么辉煌的文明也不过是昙花一现。144
那么，企业的价值观该如何向每一位员工传达，并使之成为每个人的价值观呢？赫尔曼认为，“这是演变，不是革命”。以身作则不是说服他人的重要手段，而是唯一手段。在庆祝香港回归十周年时，前香港特别行政区长官曾荫权先生的致辞中有这样一句话：“我会打好这份工的！”曾荫权这句话异常通俗地阐释了当代官员的非神秘化、非神圣化，一下就把自己和几百万香港民众完全混为一体了。有些企业或企业家对外宣扬自己的价值多么美好，然而其行为方式却与其价值观不一致，其传承的价值观和体系也无法落实。这样的企业或企业家是无法让人信服，也无法取得成功的。
稻盛和夫认为价值观是一个人做事的最终选择标准，他认为：如果劝说发生丑闻的经营者“不撒谎、不欺骗”，想必大家都会回答“这是尽人皆知的”。但是光是知道和能够做到是两码事，如果没有把头脑中知道的道理化为自身的血肉，一到紧急关头就会不假思索地欺骗别人。稻盛和夫一直强调领导必须是一个具有完美人格的人。人格是在时刻变化的，一个人在取得成功之后被人吹捧就容易变得高傲而迷失自我，所以如果不时刻约束自己、磨炼自己，将很难保持高风亮节的人格。所有的领导者要带领团队朝着正确的方向前进，除了能力还必须努力磨炼自己、磨炼心灵，成为一个具有高尚人格的人。从高层领导到阿米巴领导都必须具备高尚的人格。145
“这个世界重要的不是你能做什么，而是你想做什么”。这不是管理问题，而是“元管理”的问题，也就是哲学问题。如果从“元管理”的因果关系上说，价值观往往是企业创始人的价值观。价值观是一种为了使命和愿景可以“献身”的勇气和决心，不只是能力的问题。成就大事业者，首先要有“使命感”，其次要有捍卫这种使命感的坚定价值观。
终极价值观确保每个人做正确的事，而工具价值观确保每个人以正确的方法做事！真正有成效的人都是能够超越眼前的既得利益。因为多数人只能看到眼前一米远的地方，但是稍微能看到十米远的地方，那一定是个成功者。因为当人看到十米远的时候会忽略眼前一米远的利益，一直致力于十米远的目标。价值观是人一生最终的检验标准，在这一点上，值得我们三思而后行。
特别需要强调的是，没有经验的管理者经常会发现各种价值观可能是冲突的。例如，“结果导向”和“唯利是图”对于初学者来说，往往很难平衡。硅谷的创业者通常都听说过约翰·多尔（John Doerr），他是美国硅谷最著名的风险投资家之一，曾经是英特尔、思科等企业的投资人。约翰·多尔在一次采访中，特别强调：“Good entrepreneurs are missionaries，not mercenaries。”（优秀的企业家是传教士，而不是唯利是图者）。那么，“结果导向”和“唯利是图”的这个“度”应当如何把握？笔者认为，这不是一个管理学问题，而是一个管理哲学的问题。建议大家读一读梅格的作品。如果将长期目标和短期目标、法律底线和道德准则都彻底想清楚，就会有关于这个问题的答案。146
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
