建立共同愿景，是领导者带团队的成功关键，也是评价一个领导者水平高低的主要指标。在阐述愿景的过程中，领导者要生动地描述出实现愿景之后企业会是什么样，并且用满怀感情的、生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的、分析性的语言。愿景表达不是单纯的文字概念，而是要坚定不移地执行下去的理念。这个愿景必须是要坚守而且可行的。即使企业的主要目的是盈利，领导者也要明确地告诉员工：“我们公司就是一架赚钱的机器。”让员工有清晰的未来规划。建立企业共同愿景有5个关键：
（1）对员工有看得见的好处。共同愿景找到企业与员工利益的一致性，展现出大家能够从逐级实现企业愿景的过程中得到的价值、利益。德鲁克说过：那些仅仅把眼光盯在利润上的企业总有一天会没有利润可赚的。正如老子所言：“天地之所以能长且久者，以其不自生，故能长生。”也就是说：因为天地不是为自己活的，是为别人活的，所以才能活得长、活得久。企业愿景必须能帮助实现个人愿景。世界500强企业3M公司在实现其企业愿景的过程中，就很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。例如，员工要当发明家，要做自己产品的操盘手，就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目，将用于项目的时间控制在工作时间的15%以内即可，公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让3M公司在100多年历史中开发了6万多种高品质产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。稻盛和夫显然深知物质刺激的有效性，并且甚为慷慨。曾经，他要求“瞄准月销售10亿日元。达成，全员去香港旅游；否则，全员去寺庙修行”，结果大家包机去香港旅游。133
（2）建立上下级之间的信任。首先，真正以人为本，将员工当作自己的事业伙伴，奉献自己的爱和真诚；其次，员工要能从中分享到好处；再次，员工在实现愿景“途中”就能“分期”享受到利益，并不是愿景实现了大家才能分享；最后，企业领导者要身体力行，而不是一边讲着伟大的企业愿景，一边背道而驰。但要做到这些，却并不容易。
（3）合理“分解”企业愿景。每一个愿景都是伟大的，不能一蹴而就，要从以下三个方面分解企业愿景，让愿景变成可实现的目标：①按企业内不同的阶层分解。现实中，企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大的差异，因为不管是高层、中层还是基层，同一阶层中的不同部门与个体，所面临的问题、所在乎的利益都可能不同。在这种情况下，我们要找到那些求同存异的契合点。②按不同的阶段分解目标。就像一场长跑，是需要一米米地往前跑的。而长跑运动中也需要有分阶段的目标和供给。③按愿景不同的实现环节来分解。(https://www.xing528.com)
（4）时刻给员工灌输相关理念。愿景要得以实现，就必须让它牢牢地驻扎在大家的心里。这也就是许多成功企业的领导者，时常通过邮件、会议、谈话、员工培训等方式向员工宣讲、解释企业愿景的原因。而其中的一些企业在招聘新员工时，通常会关注应聘者的个人愿景与企业愿景的匹配性，以确保企业愿景能更好地得以理解与执行。
（5）坚持中要有动态调整。以宏基公司为例，它原先的愿景是“打破人与技术之间的障碍”，在进军软件产业时，便又提出了“人类交往工具”的愿景，同时也对宏基人提出了新的目标和要求。其愿景的核心精髓在不停地累计与传承。这是20年前只有十几名员工的宏基能发展到现在这么大规模的一大原因。“信念不是说出来的，是做出来的”。愿景亦然。134
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