通过轻管理促进破坏性创新

哈佛大学教授克莱顿·克里斯滕森（Clayton M.Christensen）在《创新者的窘境》一书中提出了破坏性创新理论。他认为创新有两条不同的路径（见图13-1）：第一类是连续性创新，此类创新定位于要求更高的高端客户，为他们提供超越当前市场水平的优秀产品。第二类是破坏性创新，其最初的立足点并非现有的主流市场，而是低端市场或新兴市场。实施破坏性创新的企业将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化，销售给新客户或低端客户。克里斯滕森证明，大型企业往往能通过连续性创新来赢得市场，但是在破坏性创新的战斗中，胜者多是新手。

图13-1 连续性创新VS.破坏性创新

从腾讯、小米等互联网企业进行破坏性创新的实践看，“轻管理”策略是推动项目成功的关键。要做到对破坏性创新的轻管理，应遵循以下几点：

关键一：回归管理原点。大型企业首先要明确是否需要“破坏性创新”。轻管理认为，传统行业的大型企业可以主要采取跟随战略——它们不必急于投入高风险的破坏性创新，反而应该更多凭借自己的优势条件，采取快速跟进的战略，将创新重点放在进入成长阶段的新兴市场开发上。但是对于以快速迭代为主要特征的互联网企业，先埋头开发再推向市场的模式已经不再适用，迭代递进的模式更能满足用户的需求。

关键二：积极面对低端市场。互联网已经重塑了商业环境和商业模式。在现有的商业环境下，大型企业不能简单地放弃低端市场，互联网企业尤其如此。大型企业应该面向低端市场，开发简单实用的产品，建立低成本运营的模式，容忍一定程度的利润牺牲，凭借资源优势，防止新进入者的攻击。在互联网环境下，任何企业都不能简单地放弃低端市场，因为从低端市场开始破性坏创新是新进入者的重要方式之一。基于创新和产品质量的市场领导地位，是由知识经济竞争而不是传统的低成本竞争来决定的。这种竞争模式已经重新定义了企业的战略空间。¹¹²格雷顿·戴维森（Graydon Davison）和底波拉·布莱克曼（Deborah Blackman）认为，破坏性创新必须关注满足顾客当下的需求，为此他们对破坏性创新的两个案例进行了研究。他们发现，案例1中的团队创新成功，因为他们能够专注于“当下的市场需求”，并保持他们对现实的敏锐度。案例2中的团队创新失败，因为他们的关注点是“未来”。然后，小组选择了回避当下的问题，因为在他们的思维模式中，现实和他们选择的未来没有相关性。¹¹³那些害怕失败的企业开始优先采用低风险、低回报的策略不能创造增长。即使是最好的企业在创新中犯的错误也要比他们的收获多。所以，你必须“贴近客户”，看看他们需要什么工作。在某种意义上，他们带领你找到答案。问题是，他们将带领你朝着他们心仪的方向前行——这很少会导致你破坏性增长。你得找出一群新的客户，听取他们的意见，并按照新客户的想法创新你的行为，但是你当前的客户会用他们的当下需求迷惑你对未来的选择。¹¹⁴因此，主动出击，专注于“当下的市场需求”，满足客户需要，积极组建破坏性创新团队创造出新的顾客来，是应对互联网经济竞争的优先策略。

关键三：采用内部风险投资。企业内部风险投资是为了适应打破常规的新技术、新产品在成长和融资方式上的特殊需要而产生和发展起来的，它的主要投资目的不是盈利，而是在动态的环境中寻找未来的技术发展方向和新的市场机会，同时对研究人员进行有效激励，留住高素质人才。(www.xing528.com)

关键四：组织独立性。采用独立机构在创新方面越来越多地强调跨职能团队的重要性。¹¹⁵根据臭鼬工厂（Skunk Works）发明者洛克希德·马丁（Lockheed Martin）公司的创新经验，臭鼬工厂经理必须完全掌控自己的计划，并且向部门总经理或更高领导汇报。由于内部管理和外部市场具有一定的复杂性，企业必须保证破坏性创新组织具有高度独立性，才能保护创新不受核心业务、主流价值观、主流企业文化、主流商业模式的干扰，真正自主地进行研发和试错。例如，Google公司在平等交易管理理论指导下，有个很成功的20%工作时间制度。制度规定员工工作时间的20%可以由自己分配任务，可以自己独立做，也可以把这个项目构想发布到公司内网中，并招募其他人员组建成临时的工作小组一起完成。Google的很多创新产品如Gmail、Gmap就出自20%时间制度。20%时间制度员工之间合作项目，大家地位是平等的，一个员工既可以是跟随者，也可以是领导者；工作内容是开放的，既有分工又有紧密的协作。创新型企业不会把研发工作交给某一个部门负责。相反，每个人，包括高层管理团队，都需要拿出新的创意。¹¹⁶大企业进行创新要尽量保持整个组织扁平和项目团队小型化。开发团队通常只有六七个关键人员。这样的团队能够组织关键的技能成员，同时促进最大沟通和互相认可。¹¹⁷

企业的创新性环境建设包括物理环境建设和心理环境建设。创新性的办公环境的特点之一就是布满各种各样艺术品、玩具、零食和阅读材料的充满乐趣的空间。随手可取的丰富材料为员工提供了视觉刺激和创作灵感。比物理环境建设更加重要的是心理环境建设。首先，停止对别人的指责，并认真审视自己。为了在全公司范围内广泛传播创新理念，领导者必须亲自负责想出创新的理念并负责即将提出的创新意见的结果。一旦拥有创新的所有权，就要开始营造创新环境、鼓励创新行为。¹¹⁸

关键五：实现自我轻管理。基于管控思维的官僚制度、严密的管理层级和管理体系会大大降低企业的创新能力。企业对于破坏性创新的组织要高度放权，并尽量简化管理流程，压缩管理层级，实行扁平化管理。企业的责任在于监控破坏性创新的主要方向和关键节点，通过设定目标，选择关键人员，对关键点进行适度干预，而不是通过完善细致的管理系统进行控制。比如3M公司，为了彻底打破原有组织及思维定势对新业务的束缚，3M在组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。在管理层级上，新分部是与原有部门平级的，由最高层管理者直接负责并受到其保护。这样的研究分部或者事业开发小组在3M被称为“迷你公司”。3M的迷你公司就像一个个保护新业务发展的温室，为新业务提供了适宜的成长环境。当一种创意被正式采用后，由提出创意者负责组建事业开发小组，选择参加小组的成员。这种专门小组具有三项重要特征：①由各种专门人才全力共同参与，任务无限期；②全是自愿者；③具有相当的自主权。当他们在发明创造时，公司就要及时给予帮助。这里的技巧在于如何才能不破坏他们这种内在的动力。¹¹⁹

关键六：打造容错文化。企业应当将“失败”重新定义为“进取型实验”，领导者也要把绩效评估的手段与接受失败的理念结合起来。组织可以通过加薪、发奖金、晋升以及提供其他职业机会等支持手段，激励员工积极实验，并公开接受失败。如果项目没有达到预期目标但产生了新的发现，企业领导者也应该公开褒奖，提高企业对失败的接受程度。对破坏性创新组织，要实行弹性目标原则，这是培养创新的一种管理工具，方法就是制定较少的雄心勃勃的但要切合实际的目标。高效管理者对创新渠道主要方向的有效管理和控制就像风险投资家，他们管理主要是通过设定目标，选择关键人员，并建立了几个关键点进行干预，而不是通过实施精心策划或控制系统来进行管理。随着技术发展的牵引或者在市场需求的推动下，这些管理者设置了一些最重要的工作目标和目标底限。他们让技术部门来决定如何达成这些目标。这些团队仅仅受到目标的约束和在几个关键节点的企业评估。¹²⁰

关键七：建立畅通的沟通渠道。在企业内部建立起频繁、畅通和建设性的沟通渠道，是企业建立创新文化的核心。这种沟通形式不同于企业内部烦琐的各种会议，而是一种随意的、非正式的交流氛围。企业管理层应该实现开门政策，随时欢迎企业员工走进自己的办公室。频繁沟通可以打破信任的障碍，激发员工的创造性。¹²¹跨职能部门的团队合作一直是大力提倡的领导实践创新战略的一部分，同时关注点主要集中于团队组织结构、管理方式和团队心理。¹²²腾讯公司微信团队的无边界沟通，是微信成功的重要基础。微信的成功，是整个微信团队全体共同努力奋斗的结果。没有了灵活的沟通，创新思路、举措、产品和文化的变化很少有机会成功。营销主管乔治亚·爱诺斯（Georgia Everse）在哈佛商业评论博客中这样写。不要使破坏性创新的过程神秘化。成功的行动是由明确规范的流程做支撑的，这应成为成功的内部沟通的基础。¹²³