优化企业组织结构：探究常见组织形式

组织流程再造后，要根据流程运作的需要，优化组织结构，进行组织结构设计。

组织是有意识地协调两人以上的活动与力量的体系。组织是一个开放的系统。组织结构就是组织实体的构建，它确定了组织系统中各构成因素和部门之间的关系模式，决定了组织的指挥、行动和沟通的网络。它包含以下因素：①工作专门化。一个人不是完成一项工作的全部，而是将一项工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲是工作活动的一部分，而不是全部活动。②指挥链。指挥链（Chain of Command）是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，确定谁向谁报告工作。③控制幅度。控制幅度（Span of Control）决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。④集权与分权。集权化（Centralization）是指组织中的决策权集中于一点的程度。分权管理体系与扁平化的组织结构管理思想是一致的。通过给予基层管理人员现场决策授权而提高组织的反应速度和应变能力，并且能够鼓励基层管理人员勇于承担更大的责任，面对更大的风险。

组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而非情感、爱好和兴趣；组织里的人是公平而不是平等的；分工是组织管理的根本方法；组织的目标必须是明确而单纯的。在组织的管理逻辑中，组织在决策中的价值是集体决策，实现组织最优化也许不是最好的决策，但是是风险相对小的决策。个人负责、个人承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺。

从资本主义工业化大生产时代起出现了大致四种常见的企业组织结构形式，分别是直线结构、职能结构、直线—职能结构、事业部结构。这些传统企业的组织结构模式以及在这以后的其他组织结构模式都是以工业经济为前提，共同体现了工业经济的特有属性，即按照工业经济社会工业生产的要求，组织与完善企业的微观结构。

工业革命以来，苏格兰经济学家亚当·斯密的劳动分工理论几乎一直成为传统的西方企业组织结构设计的核心，并由此逐步形成了具有绝对统治地位的传统的企业组织形式——科层制组织。直线制组织形式产生于19世纪末，它与工业化、大规模生产方式相适应。直线制组织形式是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是不设职能结构，由直线指挥人员全权负责；优点是便于统一指挥、垂直领导；缺点是它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。对最高领导要求高；适用范围为小型企业，技术、产品单一。它的基本运行法则是上层决策、中层管理、基层执行。这种等级分明、分工精细的组织在过去一段相当长的历史时期曾经收到了提高劳动生产率、提高质量和降低成本的积极效果。但它只适合于以前市场经济和条件相对比较稳定的时代。那时，由于信息传递的不畅，加上员工受教育程度不高，因此企业需要建立这样一种体系来收集、管理信息，并对员工实施监督。(www.xing528.com)

职能制组织结构的特点是设立职能机构，且职能机构有指挥权，这种结构要求主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己的业务范围内向下级行政单位发号施令。它的优点是适应组织规模扩大、管理复杂的要求，形成了独立的管理层；缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，多头领导，管理层与职能层协调困难；适用范围为大型企业、多品种生产。

直线职能制产生于20世纪初，它顺应了大规模生产的要求，很快在各行各业推广开来，成为大规模生产的基本组织模式。直线—职能制是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的，它设立职能机构，但职能机构无指挥权。这种结构的优点是保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷；缺点是职能层与管理层协调有难度；适用范围为大中型企业。

事业部制。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。其特点是集中决策，分散经营；优点是便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才；缺点是机构重叠，管理效率较低，事业部易滋长本位主义倾向；适用范围为规模较大且经营领域分散的企业集团。

20世纪90年代以来，西方企业面临的经营环境发生了巨大变化，多层次的金字塔形科层组织已显得笨重、迟缓而缺乏灵活性和人情味。随着企业规模扩大，大公司的等级组织结构割裂了部门间及职能间的联系、交流与学习，造就的是一个结构化的、充斥着互不信任和一种互相贬低的文化组织。科层制组织不可避免地面临几个问题：①沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；②部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；③难以对市场需求的快速变化做出迅速反应等。