随着企业逐渐开始把自己视为一系列面向顾客的流程的集合体，而不再看成是职能的集合体，价值链分析得到了越来越多的应用。构造一条价值链包括两个方面的内容：确定“直接”活动的顺序——那些能够直接带给顾客价值的活动，以及“间接”或者“支持性”活动——那些辅助“直接活动”使之得以进行的活动。今天能够成功的企业看到并善加利用了一个真理：如果产品销售出去代表厂家的努力的结束，那么，同时也是顾客努力去适应这个产品的开始。为什么这样说呢？如果以产品销售出去作为结束的端点，那么顾客就需要花时间、精力、金钱去弄懂如何使用你的产品，如何进行维修和保养，甚至到最后如何丢弃，接着需要判断是否更换其他产品，不再与你的产品发生关系。这是每一个顾客都要面对的问题，理论上这些活动称为顾客的内部价值链。正是由于存在这条顾客内部价值链，所以存在着低效率和有待改进的地方，于是有了巨大的商机，关注到这条价值链的企业就有了全新的市场位置。
如果仔细分析这条价值链，你会看到很多机会。首先浮现出来的是售后环节，在为产品提供安装、维修、培训和外包等服务过程中寻找机会和顾客接触。GE在这方面做得非常成功，它在涡轮、机车、喷气发动机等行业占据了领导者地位，在为购买这些产品的客户提供后续服务时也同样获得了优势。如今，为客户提供服务收入已经占GE总收入的60%。更令人惊讶的是，美国一家药品分销商卡地纳公司，在1991—2001年间，所有业务年收入平均增长率为40%，是同行的两倍，运营利润增长率是同行的三倍。卡地纳所做的就是顾客的内部价值链分析，它不断地收集下游消费者和药店的需求信息，如偏爱的剂量、包装的规格、流行的趋势等，它很好地理解了这些需求的信息，确定了药房管理、售药机服务、外用物品的成套定制供应三大业务。正是通过顾客内部价值链上的独特定位，卡地纳更加贴近自己的顾客。因此，一个企业中许多有价值的改善机会不是来自于改进企业的职能，而是来自于更好地衔接贯通整个企业为顾客服务的各项活动，只要把注意力集中于向顾客传送价值的各项活动，企业就会有增长的能力而处于领先的地位。94(www.xing528.com)
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