企业业务流程优化：方法与案例

当重新梳理了组织的运作流程后，就可以根据比较规范的组织运作流程，进行业务流程重组，即BPR（Business Process Reengineering/Business Process Redesign）。

BPR理论是美国著名企业管理大师迈克尔·哈默在1990年首先提出的。哈默和钱皮认为，在今天的市场中，不容忽视的三种力量是3C，即顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）。为适应这三种力量，企业要想求得发展，最重要的是以业务工作流程为中心，重新构造企业的业务制度。1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（Reengineering the Corporation）一书。书中写道：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等。”1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。

BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的。但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了业务流程重组，其中一些主要方法有：

（1）合并相关工作或工作组。如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易查明原因，更不利于整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作交由一个人来完成，这样既提高了效率，又使员工有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作。还可以建立数据库或信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意、想办法，能够更快、更好地做出正确判断。

（2）工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。在传统的组织中，工作在细分了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线式的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线式的工作流程可大大加快工作速度。

（3）根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。传统的做法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难、最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做需要很大的成本，因此可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。

（4）模糊组织界线。在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生摩擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如P&G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味地依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。(www.xing528.com)

业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。这里要遵循的原则有：①清除。应该发现并消除非增值活动，如过量生产或过量供应、等待时间、运输、转移和移动、不增值或失控流程中的加工处理环节、库存与文档、缺陷、故障与返工、重复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。②简化。在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化，如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。③整合。经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。如为实现面向订单的单点接触的全程服务，由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合；为了高效优质地满足顾客需要，组建单个成员无法承担的系列任务的团队；整合顾客和供应商的资源等。④自动化。在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发展信息技术的强大功能，实现以流程加速和提升顾客服务准确性为目标的自动化。重组之后的业务流程将呈现以下特点：组织扁平化，决策权下放或外移；审核与控制明显减少；取消装配线式的工作环节；同步工作代替了顺序工作方式、通才或专案员主导型的工作方式；管理者的工作职责转变为指导、帮助和支持。⁹¹

美国《财富》杂志早在1995年对美1000家大公司所做的调查显示，几乎一半的企业改变了“命令—控制”型的企业体制，转向弹性化的内部组织结构，以利信息流通，决策迅速，运转效率提高。这些变革包括组织变革。企业的组织变革一是要求企业管理层级简单化，二是规模的小型化、网络化，三是生产运作的柔性化（产品研究开发的柔性化、产品生产的柔性化、产品销售的柔性化），四是经营管理的人性化（管理决策的民主化、员工管理的人性化），五是组织运作模式的虚拟化。92各国企业，尤其是全球500强企业，无不着手进行业务流程重组。中国也已有少数企业如海尔集团、海信股份公司、TCL集团、中国移动通信集团广东有限公司等都率先进行了业务流程重组。

海尔意识到传统企业金字塔式的组织结构，使企业和市场形成了两座金字塔，企业基层员工和市场终端，即客户之间存在由无数组织结构造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确、迅速传递，导致库存和不良资产增加，更重要的是，用户的需求得不到最大限度的满足。海尔将旧的结构彻底打破，一切从头做起、从零开始，大胆进行企业流程再造，创造了人单合一的双赢模式，即自主经营体管理模式本质上是一种自主治理模式，给一线员工最大的自主权和决策权，让他们在第一时间对用户的需求做出反应，让每个人都能自我驱动的体系。海尔OEC管理系统总结了企业科学管理的基本模式，管理流程分为定岗、定量、管理、考核、激励五部分。一方面让员工严格按规范操作，出色地完成本职工作，另一方面又要让他们不断思考、创新，提出更好的工作方式，其核心是让员工充分发挥主观能动性，实现自我管理、自我提高。海尔OEC管理系统采用信息处理技术，将每个岗位的每日工作量、工作流程、工作质量和实际效果以数据的形式表达出来，形成考核结果，再自动进行归纳、统计和分析，同时把考核结果进行公开反馈，从而形成一种考核与激励机制，达到岗位内部自我管理、自我提高的目的。

从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。人单合一，人就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值、人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。

一般企业都有三张表：损益表、资产负债表和现金流量表。海尔也有三张表，分别是每个自主经营体的损益表、保证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。通过人单酬表，经营的结果直接落实到每个人身上，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。这是海尔现在最大的突破。人单酬表的重点就是“单”，“单”不是内部自定的，而是由市场竞争力定的，而人是要有能力来承接这个单的，最后产生价值和薪酬挂在一起。而很多企业包括海尔过去也是一样的，根据职务拿钱，但是人单酬完全没有这样的概念，收入可以很高，也可能较低，但不在于职位高低，只和价值挂钩。德鲁克有一句话：一个重视贡献为成果负责的人，不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。反之，如果不对成果负责，即使职位再高也不是真正的高层管理者。⁹³