当中小企业正式建立规范的企业战略后，就要着手建立规范的组织结构。由于中小企业在管理第一阶段囿于资金实力、经营压力、商业模式不清晰等，不需要规范的管理，因此进入管理第二个阶段以后，仅仅对自发惯性建立的管理流程、组织架构进行修补和完善是无法应对企业管理需求的，而是需要根据企业战略，彻底地、系统地、深入地重新梳理组织的运作流程，在此基础上进行业务流程再造。在业务流程再造的基础上进行组织结构的重新设计，用规范的组织结构来承担企业的新战略，实现企业经营从生存需求阶段向尊敬需求阶段的跨越。
陈春花认为：解决企业效率的问题，流程是关键。实现流程管理需要改变管理的一些习惯，简单归纳为三点：一是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。受中国古代几千年官制的品位等级制影响，中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，拥有更大空间来牟取一己私利，导致效率下降。职能导向侧重于对职能的管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整的有机联系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由部门的主管领导临时确定的，这就大大加重了主管领导的工作量；又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，因此我们必须打破职能的习惯。(www.xing528.com)
培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维。
形成绩效导向的企业文化。“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效，重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式，这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障，从职能到流程，被称为“先锋企业”的管理层对“转变员工观念”尤其重视，通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等完成这个艰巨的管理方式改变，没有这样的文化氛围，流程管理只能流于形式，这也是中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因。90
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