构造一条价值链包括两方面的内容：确定“直接”活动的顺序——那些能够直接带给顾客价值的活动，以及“间接”或“支持性”活动——那些辅助“直接活动”使之得以进行的活动。
随着企业逐渐开始把自己视为一系列面向顾客的流程的集合体，而不再看成是职能的集合体，价值链分析得到了越来越多的应用。价值链分析可以用于许多方面：改善效率、管理成本和价值、控制支持性活动的成本以及提供差别化。
（1）改善效率。一个企业中许多有价值的改善机会不是来自于改进个别职能，而是来自于更好地连接贯通整个企业为顾客服务的各项活动，例如，采购、生产和销售活动之间更好地协调，或在产品设计、生产和营销活动之间加深理解。
（2）管理成本和价值。需要提出的问题有：该活动的成本是否正当？该活动能否用其他方式完成或者该活动是否有其他人能够更有效地完成？为什么不将一些业务活动外包给其他企业？(www.xing528.com)
（3）控制支持性活动的成本。衡量价值链的成本能够帮助企业确定不增加价值的支持性活动所耗费的成本。
（4）提供差别化。在任何一个行业中，只有当企业能够以更低的成本提供产品/服务，或者能够提供差别化的产品/服务以至顾客愿意为之支付更多时，才可以获得超出行业平均水平的利润率。企业往往会认为最终产品是差别化的唯一源泉。但在很多情况中，突破常常出现于企业选择价值链作为差别化源泉的时候。例如，在大型计算机的时代，IBM公司的创新和优势之一就是，它能够提供比竞争者更多种类的财务安排。
（5）连接价值链。绩效改善与产品差别化并不必然来自于企业内部。通过以新的或更好的方式连接价值链，企业常常能够获得显著的变化，如通过让供应商的工程师更多地参与主要零部件的设计，使削减10%～20%的零部件成本成为可能。81
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