在北京、上海、深圳的创业者，哪怕是在只有几十个人的小公司，关注的常常是企业愿景、企业战略等很大的话题，反而对于如何扎扎实实做好企业内部管理，企业营销等实实在在的话题谈的较少。好像作为一个企业领导者，如果不懂得企业战略等看上去很高层、玄妙的东西，就显得自己水平低、没有品位，只是个小商人，谈谈企业战略等大话题，可以显得自己很有品位和水平。
对于一个小企业来讲，“显得”有品位和水平并不重要，生存和发展才最重要，获得利润才最重要。利润是企业生存的基础，有愿景、有战略，没有利润，这样的企业在市场竞争中是无法生存的，因为企业不是公益性组织。
据统计，90%的新生小企业会在前五年内消亡，剩下的那10%，也会在后五年陆陆续续消失。100家新企业在10年里，只有1、2家可以艰难地存活下来，获得发展机会。聪明人会将主要的精力投入到大概率事件里。在成功概率只有百分之几的情况下，对处于创业、生存和发展阶段的中小企业来说，生存是第一要务，高成本和复杂的战略管理等其他管理方法和工具都意味着只能是企业发展起来以后的较高层次需求，靠一知半解地读了几本企业战略的书籍也很难正确地实施复杂的战略管理。
企业初级阶段的战略管理要建立基于竞争的战略。这是基于企业生存需求的动态的粗线条的战略选择。企业此时并不需要也不可能对业务回答得清清楚楚。
“在哪儿竞争”是选择企业战略的切入点，企业要做的是进一步就顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度进行定位。现实中，在新产品上市前最应该做的就是这种定位，而大多数企业之所以胎死腹中或英年早逝，也主要是因为根本就没有对企业的竞争进行准确的定位。例如，黄金酒的定位就非常准确，电视广告那一对老人争酒的画面大家都有印象，恰如其分地向外界传达了这款酒的顾客群体是在外地工作的年轻人的父亲，保健+五粮液+黄金酒名称，突破了地理限制，一百多元的价格易于接受且体面；同样，在另一个画面中，年轻人去商场，铺天盖地的黄金酒使得如果不买就显得跟不上潮流，可以说，黄金酒对“在哪儿竞争”的定位是相当准确的。
而“如何竞争”要关注的是如何与市场参与者保持良好的关系，包括为客户提供“价值方案”，防止客户在市场上被竞争者抢走，建立与主要供货商、分销商建立良好关系，建立与其他利益相关者的良好关系。
“何时竞争”是考验企业能否拿捏竞争战役发起的重要环节。广为人知的“淘宝”网，就是在非典期间秘密筹划的，并采取不收费的策略，慢慢蚕食了EBAY的中国市场，成为网上购物的最大平台。总的来说，这“三个竞争”的问题解决了企业的业务定位问题，也正与中国传统哲学中的“天时、地利、人和”相匹配。76
投机型的经营思维不是战略思维。投机就是投机。中国目前很多企业都是在没有战略中乱打乱撞，摸着石头过河，什么赚钱做什么，不少所谓的好企业无非就是赚到了钱的企业。赚到了钱而没有核心竞争力，接下来只能是各领风骚三五年。企业的战略、经营与多元化如果不是以核心竞争力为基础，那就很危险。核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技术的组合，是企业内部集体的学习能力，而不是某一个单一的、独立的技能或技术。按照这种观念，赢利产品、技术、品牌、专利、实物资产、交往能力、团队协作、变革管理、质量、生产率、客户满意度等都不是核心竞争力。77
迈克尔·波特的经典理论也是这样认为的：“取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（Operational Effectiveness）和战略（Strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（Strategic Positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（Zero-sum Competition）、一成不变或不断下跌的价格以及不断上升的成本压力。在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。”78(www.xing528.com)
抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可。这是非常深刻的道理，战略与运营效益是取得卓越业绩的两个关键因素。在中国企业发展中，很多行业领先企业都有非常好的业绩，这些企业的卓越业绩是企业运营效益所获得的结果，仅仅是暂时性的胜利或者阶段性的胜利，而不是企业战略的胜利。比如曾经辉煌一时的三株药业、不堪一击的中国乳业，他们要取得持久的胜利还需要战略定位的成功，这个定位就是为顾客创造价值。因此企业千万不要把业绩卓越作为追求的目标，那只是结果。
轻管理认为，企业管理分为对外管理和对内管理两个部分。对外管理主要是业务管理。如生产管理、销售管理、库存管理、客户管理、财务管理、资本管理、产品管理；对外管理围绕财和物，以优化资源组合、优化商业模式、业务创新为手段，提升企业外部竞争力。对内管理主要是基础管理。主要是管人，围绕团队和团队行为，以优化决策、文化、结构、制度、项目、流程、授权、规范、激励、沟通、知识、控制、时间管理为手段，提升企业内部运营效率。
企业初级阶段的战略主要是对内、对外的运营管理，高级阶段的战略主要是外部管理的战略选择。2012年1月10日，柯达公司的股价为58美分，此时已是连续一个多月低于1美元。在它巅峰时代的1999年1月，柯达股价曾达78美元。2012年1月19日，柯达及其美国子公司向美国破产法院提出破产保护申请和业务重组申请。此时的柯达，其账上有58亿美元资产，而负债却达68亿美元。纽约证券交易所发表声明称，该公司“不再适宜上市交易”，柯达股票将被停止交易。有130多年历史的胶片巨头柯达，就此走到了穷途末路。从传统胶片时代到数码时代，迟钝的反应速度、犹豫不决的战略转型，再加上一点坏运气，让百年柯达与复兴的目标越来越远。79柯达的失败，是因为错误地选择了企业发展方向，是典型的外部管理战略失败案例。
比如杨国安教授提出的组织能力的杨三角——成功=战略×组织能力就属于低层次的运营战略范畴。杨教授认为“企业仅有正确的战略方向是不够的，战略很容易被模仿，但组织能力难以被模仿。”杨国安教授的这个观点很有局限性，他低估了真正基于核心竞争力的战略选择的艰难程度，而其认为战略可以被模仿的观点就有些肤浅了。不止基于企业实际核心能力的战略模仿鲜见成功，跟随战略超越被跟随者也寥寥无几，而采取基于企业核心竞争力的创新战略的企业才有可能超越其模仿的标杆企业。杨三角最大的贡献是明确提出了企业组织能力有三个支柱：员工能力（会不会？）、员工思维模式（愿不愿意？）和员工治理方式（容不容许？），并提出了可操作性的管理方案，这是巨大的管理学贡献，但这个贡献更多地体现在企业人力资源管理方面。
很多人认为，许多企业之所以能够成功，是由于企业采用了正确的战略、正确的方法，似乎所有这些企业都是沿着已设计好的道路，一路高歌，最后走向成功。但事实却并非如此。中国人民大学学者熊军和章凯在对民营企业的成长道路的研究中发现，中国民营企业的成长经过了一种探索——强化——复制——交叉组合的适应性成长路径。
中国的中小企业在创业者的带领下，在行业、市场、产品品种、品牌等方面不断探索，向各种方向伸出触角，以寻找最好的方向。在企业探索和尝试过程中，一些行业、品种、品牌没获得顾客认可，尝试失败，被企业放弃；而另一些尝试在市场上取得了意想不到的成功。于是，企业在这类成功的尝试上投入更多资源、资金，进一步强化它们。然后，企业或是复制上述这些成功的产品策略、市场策略和品牌策略等，把成功因子带到其他产品和品牌策略中；或是对这些成功的策略进行交叉组合，形成了新策略。
由于中国中小企业的成长环境非常复杂，不同地区和地方政府政策也有很大的差异，加之中小企业的负责人个人素质的差异，实际上中小企业战略是一个艰辛的探索过程，很难按照一个既定的战略前行。中小企业的战略常常是动态的、机会型的，它们会尝试各种路径，在大多数情况下，只是在盲目的摸索中前行。它们会在一些路径上成功，在另一些路径上失败，于是探索者们会发现哪条路径是企业需要走的路径，随着四处探索，结果日见分晓。一些探索“看上去很美”，却遭遇惨败；而一些不被看好的“丑小鸭项目”却取得了意想不到的成功。失败的项目被抛弃，成功的项目成为新的焦点，赢得更多的资源。这个过程是一种强化成功路径的过程，这能帮助企业更好地适应环境。只有当企业发展成为中型企业，业务、利润比较稳定时，企业才有可能建立明确的企业战略。80
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