制定企业战略是一个系统的工作，一般来说，企业在制定战略时需要解决好三个方面的问题：在什么地方竞争，怎样竞争以及何时去竞争。在什么地方竞争是指企业需要着重确立在哪个产品市场的位置；企业在哪个细分的产品市场上和企业竞争者相比具备优势、更加吸引客户。怎样竞争是指企业通过什么途径能够有效地与竞争者竞争。何时竞争则是指企业的战略的时间设定。通常企业的战略包括三个阶段：短期战略、中期战略和长期战略。短期战略是十分细致和可操作的；长期战略则给企业一个大的方向，和一些大致的战略选择。
战略管理是一个过程，它可以被看作“将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具体、内在、有机联系的整体的模式或规划”。75战略管理包括以下三个过程：
（1）战略制定。确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部的优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略以及选择特定的实施战略。战略制定中重要的环节是战略分析和战略选择。战略分析包括外部环境分析和内部环境分析，及综合二者的SWOT（机会、威胁、优势、劣势）的分析。具体来讲，外部环境分析包括对于政治和法律环境、经济环境、技术环境、社会和文化环境要素的一般宏观环境分析，潜在进入者、购买商、供应商、替代产品、竞争对手的行业分析，经营环境分析，竞争对手分析，全球性商业环境分析。内部环境分析包括企业的有形资源、无形资源、组织资源、研发能力、生产运营能力、营销能力、财务能力、组织管理能力、核心竞争力的分析。战略选择包括内外环境的差距分析与匹配；选择战略（成长型战略、稳定型战略、收缩型战略、竞争战略、职能战略）。(www.xing528.com)
（2）战略实施。树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。战略思维的成功归根结底要靠战略执行的成功。战略并不解决所有问题，企业的竞争力来源于战略变为行动的能力。正如彼得·德鲁克所说：经营目标可以比作轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到到达港口所需要的时间。中国企业家马云也曾说道：一流的执行力加二流的战略远胜于一流的战略加二流的执行力。战略的实施很重要的一点就是战略的可理解，及战略的可评价与可监控。巨人集团史玉柱总结自己的成功之道时说：不外乎两点，一是战略要想清楚，要慎重；二是天天抓细节。战略实施远比战略制定要困难得多，涉及全员参与的各个环节。对中国企业而言，最有效、最清晰的组织架构一定是：每个人只有一个上级。
（3）战略评价。重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。战略评价包括三项基本活动：考察企业战略的内在基础，将预期结果与实际结果进行比较，采取纠正措施以保证行动与计划的一致。企业通过使命和战略引领员工，但不能光让马儿跑不让马儿吃草，更不能光喊奖励不兑现。要建立明确的奖惩机制，“财聚人散，财散人聚”。至于具体采用月奖还是季奖、年奖，是个人奖、部门奖还是公司奖，是业绩奖还是表现奖，是物质奖还是精神奖，需要因企业实际情况而定。
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