从管理实践看，企业管理是非常简单的事情，可以找一家具体企业来“复制”，逐步阅读和总结出自己的“企业管理知识”。企业管理带有共性，即普遍性、规律性的东西是可以通用的，但是没有可以一成不变的放之四海而皆准的管理模式和方法。
“目标管理”作为全球知名的管理理论，其负面影响同样巨大。目前，以目标管理为主要思想的“绩效主义”被认为是一种最有效的管理模式，而在企业、学校、政府部门等各类组织机构中广泛推广。但是，索尼公司前常务董事天外伺朗却发表文章指出：“绩效主义毁了索尼。”
从天外伺朗的文章中得知，索尼公司过去一直强调个人的工作激情和和谐的团队精神，并以企业文化和精神来激励员工的创新。大约从1995年开始，索尼公司逐渐推行“绩效主义”管理模式，成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。然而，“绩效主义”作为一种外在的刺激模式，极大地抑制了公司内在的创造力，也完全改变了索尼原有的企业文化，使“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了。以强化管理为目的、看起来非常合理的“绩效主义”评价与考核制度为什么最终会毁了索尼？天外伺朗对索尼被毁的分析到底具有什么普遍意义？
（1）“绩效主义”企图把人的能力量化，以此做出客观公正的评价，但事实上不仅做不到，反而破坏了公司内部的气氛。上司不把下属当有感情的人看待，而是以指标和数字为标准来审视和评价下属。
（2）“绩效主义”试图把各种工作要素量化，以便准确地衡量业绩，但实际上工作无法简单量化。公司为统计业绩，花费大量的时间和精力，而真正值得重视的工作却敷衍了事，这是一种本末倒置的做法。
（3）为了考核业绩，几乎所有的人都会提出容易实现的低级目标，结果创新性的工作被看成是一种冒险和不理性的行为，于是，“挑战精神”消失了。
（4）为实行绩效考核，公司内部追求眼前利益的风气蔓延，于是，短期内难以见效的工作就被轻视或搁置。(www.xing528.com)
（5）因为绩效考核不仅考核个人，还要对每个部门进行经济考核，以此决定整个部门的报酬，结果导致业务部门互相拆台，想方设法地从公司的整体利益中为本部门捞取更多好处。于是，“团队精神”也消失了。
如此看来，用这样的话来评价“绩效主义”激励模式可能是恰当的：聪明人设计了聪明的办法来激励聪明人，导致聪明人干聪明事，最后产生了在聪明人看来不太聪明的结果。如果天外伺朗的分析是正确的，那么，索尼被毁的案例就给我们提出了如下的警告：不管什么组织，只要实行“绩效主义”，能够带来数字增长的工作被激励，但一些扎实细致的工作容易被忽视（换句话说，能够带来量的增长的工作被激励，但能够带来质的改善的工作容易被忽视）；短期行为被激励，但长期利益容易被轻视；投机取巧的行为被激励（被认为是“聪明”之举），但认真踏实的作风往往没有市场（被视为“傻实诚”）；斤斤计较的个人主义行为被激励，团队合作与奉献精神被抑制；互相拆台的行为被激励，相互支持的行为被抑制。49
美国著名管理专家戴明说过：“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”目标管理、目标、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确。根据领导估计出来的目标倒推实行反向强制管理，人们为应对不可能实现的目标，就会作假撒谎，这实际上是在用一把不可能准确的尺子严肃地测量人们的表现，强大的考核压力导致企业内部出现谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。
企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车。传统的目标管理以该目标为基准，实行反向管理，组织人员和资源，用奖罚激励去实现既定的目标。新的目标管理观念，提高或延伸目标，组织团队和资源，支持和激励人们发挥最大的内在能量，带领团队向目标冲击，目标是十但能做到八就是英雄。
员工不希望被管理，但希望被指导和培训。日韩企业的成功，在很大程度上归功于员工的团队精神和以厂为家的工作精神。这是企业家用信任代替控制，用良好的企业文化和领导力创造了这些满意、热情、忠诚的员工，而不是目标管理、绩效考核那些损害团队精神的管理方法。
戴明对目标管理的评价是：“我们被自己最大的努力毁掉了。”无论是目标管理还是其他管理方法，本身是无对错之分的，以实用为衡量的标准。如果你所用的管理方法出了管理问题，并不是管理方法出了问题，而是你把方法用错了地方；反过来说，如果一个被别人“证明”似乎是不正确的管理方法，于你却可能是正确的、适用的。50
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