深入解析目标管理的核心理论

很多领导者经常因自己的创意和伟大商业计划而激动，他们不缺乏创意，但缺乏一批目标实现者。这批目标实现者也许没有太多的想法，对未来三、五年的战略也没有什么概念，但你如果给一个指标，如三个月时间做成某件事，他们就可以按时给出结果，这样才能实现目标。一个500人的企业，必须要有50个这样能够实现目标的一线管理者。在企业发展过程中，管理中层的执行者就像一个战士，其任务就是打下某个碉堡，至于打这个碉堡的对错，是否应该打，则是指挥官的事。战士不能在打碉堡的时候，说这个碉堡不该打。即中层管理者负责执行战略，而不是制定战略。这牵扯到一个领导者是否有足够的权威和资源让下属信服、愿意服从的问题，也牵扯到管理中层是否有能力实现领导者制定的目标的问题。优厚的薪酬能招来优秀的经理人，但是经理人没有强烈的完成目标意愿也不会完成企业目标。当企业领导有足够的权威和资源能够吸引到足够多优秀的经理人以后，如何统一企业上下对企业目标的理解就成了关键问题。

一项国际调查显示，在企业中，30%的工作与实现企业目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者是由目标的冲突引起的。目标可以分为四个层次：①高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标；②中层各部门的目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果；③基层工作单位目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素；④个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素。《众包》一书的作者认为，经营企业你不必每件事都做，不擅长的事可以采用外包的方式。有些员工越忙企业情况越糟糕，因为他们的方向和企业相反。企业经营要清晰地找到交易双方的目标和成本。管理者要做的是（如图5-1所示）让企业员工和企业目标保持一致。

图5-1 员工努力方向和企业战略关系图

“目标管理”的概念是美国管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。目标管理（Management by Objective，MBO）和自我控制被公认为德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。(www.xing528.com)

目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为一种加强计划管理的先进科学管理方法。我国20世纪80年代初开始在企业中推广目标管理，目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。

目标管理是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制定出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动地为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。简而言之，目标管理就是通过目标来进行管理。

如果你总是给员工阶段性的指令，你永远都不可能建立一个团队。让员工在好的工作环境中，自己负责，目标管理，工作本身就会给他们激励，而不仅仅是金钱。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，相反地，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况，对下级进行考核、评价和奖惩。“明确的目标，是成功的开始”。目标管理通过划分组织目标与个人目标，将许多关键的管理活动结合起来（如既可作业务计划和控制的手段，也可作为员工激励或绩效考评的工具），尤其适合于对各级管理人员的管理。