如何规划中大型企业的年度经营计划？

有些人认为，一年才十二个月，要花两三个月做年度经营计划，太浪费时间。实际上，企业的经营计划实在是太重要了，规模越大的企业越需要更多的时间来精准制订企业计划。这个经营计划不仅是十年、五年长期战略规划，而且是能够细分并落实到每个星期、每个月、每个产品、每个客户群的年度经营计划。这个计划要有目标、责任人和定量的考核指标。最后的产品是一个Excel的表格。

某集团公司在推行全面计划管理的方法中，采取以下措施，实现计划指标最佳化：①以节能减排为工作目标，采用滚动直接编制法，编制科学先进的煤、电、油、风、汽等能源消耗定额。②依据年度纲要、季度计划和月份方案，按照指标分解机制、责任机制要求，以最小经营核算单位管理为基础，细分指标，明确各车间、班组、机台、个人指标任务；细化时间，明确每月、每旬、每日的指标任务。③依托市场，与投资公司和销售公司密切沟通，编制适销对路的产品销售计划和生产计划，提高设备的运转率和出力率。④依据近三年指标和设备状态，编制科学、合理的修理费、机物料消耗，确保吨费用消耗指标最低化。⑤编制三项费用遵循最低化原则，严格控制三项费用的支出。⑥以优化采购渠道和最优性价比为标准编制采购计划，活化资金和降低采购成本。在计划编制上，通过分析公司历年计划执行情况，调查研究当前和未来市场环境，平衡内部外部要素，按照目标管理法，以“三个水平”，即国内同行业同类装置先进水平、公司历史最好水平、集团公司要求的提升水平为指导编制计划。⁴⁶

跨国公司的企业管理最有特色的就是计划管理，每年七月到九月，公司非常忙，要做年度经营计划。每年年底，摩托罗拉员工与经理就会一起讨论下一年的业务规划与个人规划，讨论的结果叫“自我承诺”。这个结果并不纳入考核，但每个季度经理都会与员工一起讨论这个“自我承诺”的完成情况，看看有哪些可以改进，然后把结果呈报人力资源部。

GE在全球100多个国家有几十种业务，共有34万员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？

姜汝祥研究认为，GE是以所谓的四大战略——全球化战略，服务战略，六西格码质量要求和电子商务战略来获得20年高速增长的。在具体执行上，GE精心构造了一个以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，在这个业务系统中，有两个部分专门做战略规划，分别是从第三季度开始的战略规划阶段以及从第四阶段开始的运营计划阶段。GE业务运营系统（GE Operating）把公司的所有业务流程用1～12月来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。在GE2000年的年报中，GE业务管理系统被称为公司业务运行软件（Operating Software of the Company），可见，GE更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始地对卓越业绩的追求。通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。

GE的业务管理系统由四个季度组成：

第一季度，全球运营经理大会（BOCA）：新举措和新战略的实施启动。

一月，召开由全球600名经营经理参加的“运营经理（Operation Manager）会议”，主要讨论并通过各个业务部门送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。二月，公司上下全力实施新战略。三月，公司召开由35位业务部门CEO和公司高层参加的执行官会议，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会。第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。(www.xing528.com)

第二季度，C阶段：检查实施进度和效果。

四月，公司在互联网上对11000名员工进行一次不具名的“CEO调查”。五月开始，GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：①业绩；②人才使用与员工的目标承诺；③绩效评价（20%优秀/70%一般/10%淘汰）。六月的第二季度公司执行官会议，重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。

第三季度，S1战略规划阶段：提出新举措。

战略规划通常从七月就开始，主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。九月的公司执行官会议，围绕战略方案讨论三个重要的内容：①优秀表现的标准；②学习其他公司的优秀经验；③总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内），并分析客户对实施过程的影响。

第四季度，S2运营计划阶段：落实新举措。

S2运营计划阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划，所以从十月开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：①下一年度运营计划的重点；②每个运营经理提出关键举措的成功之处；③所有业务部门讨论上一年工作中得到的经验与启示。

11月，要求所有业务部门提出详细的运营计划，包括希望达到的目标、每个业务部门的业务计划。十二月的第四季度公司执行官会议，主要议题是为一月的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部门提出的关键行动措施要点。⁴⁷