高效计划管理实现企业目标

计划管理是实现企业目的的重要途径。

任何企业都有自己的目的。如果企业的目的是抽象的，而且是没有时限的，就无法指导企业的经营活动，也不能激励员工努力工作，因为抽象的目的不能具体地规范人的行为，即不能解决每个人干什么和如何干的问题。为了具体地规范人的行为，必须将抽象的企业目的变成具体的目标。如明年的销售额比今年提高8%等。

企业目标常常是量化的，因为量化的目标便于理解，在目标实现过程中也便于衡量和比较。但也不能过分强求量化，有些目标量化比较困难，只能用模糊的概念来表达，机械地量化可能使目标偏离实际。如质量目标中的服务态度，用优、良、差等模糊概念表示很容易理解，量化就不太合适。

既然一个企业的目的是多方面的，而且一个目的的实现通常需要多个目标来保证，如要实现企业利润最大化，该企业至少要达到一定的经营规模目标、利润水平目标和服务质量目标等，因此，使目的具体化的目标更是多元的。企业目标的多元化形成了企业目标体系。实现企业目标的途径和方法称为企业任务。从内容上看，它比目标更加具体和明确。例如，某公司以下一年销售额达到10亿元人民币作为它的经营目标，它决定再增加5个分店，采取广告促销策略，通过改善服务赢得更多顾客等，则是它下一年的工作任务。任务虽比目标更具体，但并不像目标那样一定需要量化，而应具有更强的可操作性。

什么是经营计划？企业经营计划要做到每个月，每个产品，每个客户群——成长多少？支撑成长所需的费用为多少？这样的成长需要多少资源？这样一种严格的经营计划的意义，在成长型企业中，尤其是企业规模达到三四百人，收入过亿元的时候，经营计划变成非常重要的手段。没有这样的经营计划，管理者没有办法考核、检验与培养一支优秀的管理队伍；没有这样一个经营计划，实际上管理成长也没有办法实施。

一家企业效益的不断提高，在很大程度上取决于计划工作在现实生产经营过程中的执行情况，好的计划决策和执行力度不仅可以提高生产效率，而且可以促进企业管理工作的条理化、科学化和规范化。计划管理的工作，要走出以往的“工作经验化，管理人情化”的误区，通过科学的计划管理，通过空间、时间上的合理安排，使各种资源得到充分利用，减少浪费，降低物流成本，提高经济效益。

要实现企业目标就要求企业具有高运营效率。而一家企业的运营效率是由两点决定的，一个是企业计划是否完善，是否可行，另一个是计划制订以后能否不折不扣地完全执行下去。麦肯锡咨询公司调研发现（见图4-1）：40%的企业战略失败是由于组织没有能力实施。⁴⁴

图4-1 企业战略失败的原因

企业计划是否完善、是否具有可行性是企业运营效率的首要因素，而不是员工的执行力。因为方向如果错了，执行力越强，给企业带来的危害就越大。因此，所有企业，如果希望提高运营效率，就必须提高计划的制订水平，需要集思广益，上下动员，尽可能将影响计划的因素考虑周全，参考所有员工的意见，才能制订出可执行的计划。没有清晰计划的企业和战场上没有指挥的军队一样，各自为战的结果是漫无目标的四处突击，根本不可能战胜纪录严明的军队。(www.xing528.com)

企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也没有意义。不完备的计划和胡乱制订的计划和没有计划本质上没有区别，都是靠运气去赌博而已。制订完备的好计划是一项很复杂的事情，也是对计划制订者能力极高的要求。制订计划中最容易犯的错误是，计划不是协商出来的，而是领导者个人的意见，更极端的一个例子是有些企业的领导者说：“我们公司开会制订计划只是我一个人讲，其他人光听，发言也都是些好好先生。”这样只体现领导者个人意志的计划对于员工来讲，不是计划，而是任务。对于任务，员工有本能的排斥感，所以学会制订能够执行的优秀计划对于领导者是很重要的工作，也是很困难的工作。

制订能够执行的优秀计划对于提高效率来讲只是基础条件。为什么有的领导者让员工填写工作日志，员工多是草草应付，变成形式主义。既加重了员工工作负担，又起不到提高管理效率的作用。从调研看，普遍存在的问题包括以下几个：

（1）员工不认同计划。有些员工虽然也按照管理制度在执行，但是内心不认可计划，因为他有自己的工作经验或偏见，认为这些计划不会产生效果，但是领导安排了，不得不执行。对于这种情况，一定要把问题前置，在计划制订前就把员工的不同意见考虑进去，能否采纳员工的建议不重要，重要的是一定要给予圆满的解释，消除心理排斥因素。对于经全体讨论制订的计划，在没有修订计划前，必须严肃执行，不换思想就换人，用计划的目标考核员工。

（2）员工没有掌握执行计划的技能。计划的执行需要员工具备相应的素质，如果员工不具备相应的素质，企业就应该提供相应的培训，否则计划无法执行。这不是员工的责任，而是领导的责任。工作日志的填写等计划制订和执行工作，都对管理者素质有很高的要求，如员工计划是否和个人奖惩挂钩，是否有严格的检查落实体系，并是否能严格执行，是否设置了里程碑并定期进行检查和改进计划等。如果不能掌握这些管理知识并熟练运用，一个领导是很难让员工认真地做计划并执行计划的。

计划必须用严格的奖惩措施来保证。蜿蜒30多公里的南京明城墙，不仅是世界上最长的城墙，也是公认的现今保存最完整、最坚固的城墙之一，600多年日晒雨淋，依然坚不可摧。南京明城墙所用的砖块，都是长江中下游附近的府（州）、县烧制的，在一些城砖上除时间、州府外，还有监造官、烧窑匠、制砖人、提调官（运输官）的名字。砖块质量如有问题，都会受到惩罚，谁也逃不掉。据记载，交砖时，检验官会让两名士兵抱砖相击，城砖不脱皮、不破碎，声音清脆，方为合格；如果城砖掉皮、破碎，声音混浊或有裂缝，则为不合格。不合格砖块一旦超过规定数量，则该批城砖即被定为不合格产品，必须重烧。如两度检验不合格，铭文中记录的有关提调官及各个环节的具体责任人就会受到严惩，重者甚至会被砍头。责任到人的做法，以及严厉的处罚措施，使每一个参与建造城墙的个人和组织，都从心里对质量充满了敬畏。这是南京明城墙质量得以保证的一个重要原因。⁴⁵

如果企业计划执行过程管理薄弱，任务分解过细，会造成跨职能运作不足，直线管理的精力分散，对任务只能进行撒胡椒面式的粗放管理，难以深度指导。比如有些企业的战略规划做得很细，如针对核心能力建设就列出了上百项措施，这些措施是否得到了执行，执行效果如何，在执行中遇到了哪些问题，有无修改、补充和调整的必要？最后几乎没有人关注这些措施的执行情况。因为规划中的措施在部门执行时又被分解为更多、更细的措施，责任部门和负责人各不相同，任务分散，许多措施已经变更、调整，加上年度计划已经多次升级，早已与规划中的措施无法对应起来。不仅规划项目和计划项目无法对应，预算项目和计划项目更是对不上。因为预算最终要分解到具体的会计科目，而会计科目的名称是既定的，与项目名称没有什么关系，要寻找两者之间的对应关系更是困难。如要获得规划措施的执行反馈，信息收集和整理的工作量是极大的。上述问题的根源在于企业计划管理过度集中，导致管理僵化，运作不顺，同时造成管理上的缺位和越位。

有专家认为，计划管理有以下五种误区：①计划“疲劳症”：内容过于空洞，口号较多，为执行借口留下口实，执行者没有执行愿望，对计划不认同，反应较为麻木和迟钝，上级催办缓动、不催不动，懒于行动；②计划“并发症”：目标繁杂、无序，缺少时间、空间的划分，执行者无所适从，执行不准确，行动时间滞后于目标要求；③计划“失忆症”：人不尽其责、人人推其责，忘记在执行中的责任，或只盯住自己的岗位责任，常常推诿扯皮；④计划“缺钙症”：对执行中的突发事件没有预测和评估，意外处置方案缺失，造成只有任务没行动、有了行为没约束、执行过程没纠偏、完成结果没保证；⑤计划“失能症”：执行者只靠自身努力，没有能力去整合资源为执行目标服务，不知道该怎么做，向谁学着做，没有团队资源的合力支持，面对工作任务总是“死机”。

有道是“有十岁的数学家，却没有十岁的管理学家”。管理的学习需要时间的历练。制订和执行一个优秀的计划却不是按照教科书就能模仿出来的，需要反复的历练和学习、反省。