在洗手间，当你看到“水，是人类生存的源泉”，你就会不知不觉地及时关好水龙头；在员工宿舍，一行小字好像微笑着告诉你：“请最后一个离开房间的人随手关灯”；真正的企业文化到底是什么？在看惯了众多场合“禁止……”“罚款……元”“情节严重者……”之类的标语后，一个标语的细节就代表了企业文化的深刻内涵。
任何企业都是有企业文化的。所以企业文化只存在好与坏之分，而不存在有与无的区别。积极的、向上的、透明的企业文化会引导员工主动承担责任、为企业着想、能培养出一种大局观的眼光来。消极的、唯利是图的、封闭的企业文化会引导员工忘记什么才是核心，会让员工转变为推卸责任、为个人着想、狭隘的是非观与荣辱感的“小人”。30
日本经营之神稻盛和夫说：“如果经营者没有明确的哲学，企业只会片面追求利润的增加，在经营中只会片面追求合理性和效率。同时，企业内会逐渐酿成一种‘只要赚钱就行’的坏风气，就会出现用不正当的手段去赚钱的员工和干部。这种不正当的行为哪怕只有一丝一毫，而又听之任之的话，公司的道德风气将会很快堕落。而在充满着堕落气氛的组织里，正直的人也会失去认真工作的积极性。公司的风气将急剧地败坏，业绩也会随之恶化。实际上，快速发展的企业瞬间破产的事例，在日本、在欧美、在中国，都数不胜数。京瓷之所以成功，就像刚才我所介绍的，是因为京瓷有一个明确的经营哲学，而且不仅仅停留在纸面上，包括我在内的所有员工都真挚地、一丝不苟地、不断地实践这种哲学。我确信这才是京瓷成功的原因。”31
企业文化是所有企业运行的基础。企业文化的实质是：企业用什么来凝聚人心？企业用来凝聚人心的要素有三个：愿景、价值观和战略目标。在寻求以最有效的方式增加收入、管理员工、争夺市场份额时，大多数经理人想到的是某种战略和举措，而不是核心价值观。在他们看来，正直和诚实之类的价值观并不是竞争手段。没有公开、诚实和透明，你也可能取得成功，但是如果你不采取透明的管理方式，你的成功只会是昙花一现。有战略不一定有目的，有使命不一定有目的，有愿景也不一定有目的。任何一个公司的企业文化，回答的是最简单而又最根本的问题：我们是谁？我们在做什么？我们为什么要做这些？我们做这些的目的是什么？我们做什么才是正确的？
任何一个高效的组织都可以让你在一进门时就感受到一种能量——即使此时只有一个人在那里。你的脑海中甚至可能会浮现一个念头：这可能是个有趣的工作场所。伟大的企业家安德鲁·卡内基曾说过：“我发现，笑声很少的地方，成功也很少。”你走进一个没什么活力的组织，也会感到没了活力，那就好像走进一个大型冷藏室：寒意使你发抖——即使那里只有一个人。有些组织大可以在墙上贴个标语：“禁止嬉闹，任何被抓到在享受工作趣味的人都会受到惩罚。”没有趣味，就没有活力。那么，需要多少时间才能察觉出一个部门有没有活力呢？五秒钟内，你就可以断定在这里工作是否有趣。你的顾客也同样可以在你的团队成员接待他们的五秒钟之内判断出这团队是否有活力。32
领导者打造高效的管理环境，建立透明的企业文化是让团队成员有效沟通的有效途径。透明的企业文化就是要改变传统的由企业主导宣传和贯彻企业文化的模式，让企业的愿景、价值观和战略目标等关于企业的信息对全员透明，并且通过信息化的工具和手段，真正让全体员工动态了解和随时掌握上述内容，实现企业和员工的互相了解和互相信任。透明管理是以善于变革、以人为本的当代企业模式全方位地取代臃肿的、以规章制度为中心、管理层级繁多的旧有模式。一个透明的企业，企业领导在通过透明管理方法重拾企业信心的同时为企业创造经济效益，并让员工认同企业目的的重要性和实施方案。
实现透明管理，就是实现企业内部所有人和所有业务的可跟踪的管理。透明管理是很多成功企业的管理法宝，比如在京瓷哲学里就有一条是“玻璃般透明的经营”。自京瓷创业以来，稻盛和夫一直注重“以心为本的经营”，为了建立与员工的信赖关系，经营必须“透明”。这些透明包括企业现在有多少订单、比计划落后多少、利润是多少、这些利润是如何使用的、现在企业的处境怎样等，这些问题不仅仅要向干部，还要向基层员工公开，开展“玻璃般透明的经营”。
为此，根据企业所处的环境，领导者在思考什么、想达到何种目标，都要准确地传达给员工，这一点至关重要。企业的现状、遭遇到的问题、努力的方向等，准确地传达给员工，以此统一员工的方向，凝聚员工的力量，那么就一定能够实现既定的目标，克服前进中的困难。
“开展玻璃般透明的经营”的关键就是领导者必须以身作则，带头保持光明正大的工作作风，绝不能允许经营高层挪用公款或用公款随意招待。如果发生了此类事情，那必然会招致员工的反感，道德的崩溃会像野火一样，转瞬间蔓延到整个组织，甚至动摇整个企业的根基。
为了防止上述现象的发生，“京瓷哲学”里还有“光明正大地追求利润”“贯彻公平竞争的精神”“注重公私分明”等条文，这些都是企业经营中规定的原则。作为经营者，稻盛和夫严格遵守这些简洁的原则，而且努力让全体员工共同遵循。33(www.xing528.com)
开放透明的企业文化能有效地规范员工的行为。詹姆斯·奥图尔指出，我们几乎所有人都会被轻易拉向黑暗的一面，因为同我们的本性相比，环境力量和群体动态对决定人的行为起着更大的作用。组织中的道德问题并非源于一小撮害群之马，而是源于那些有意无意建立并维持一些制度、诱使成员犯错的领导者。这一结论对于管理具有重大意义。与其浪费数百万美元去开设劝导员工行善的道德课程，不如营造奖励善行的企业文化。唯一有效的解药，就是让信息流动畅通无阻，并创造一种组织环境，让每个人都不用担心讲真话的后果。建立透明、开放的企业文化，对企业言之有利，对个人发展也更有利。透明的员工会给人以信赖、诚信的感觉，能给人真诚，能很容易产生凝聚力，进而转化为生产力。这需要企业每一位员工的参与和身践言行。34
创建透明的企业文化，企业领导层要有建立正直企业文化的坚定信念。“以人为本”“消费者是上帝”这类感人肺腑的话在很多企业的员工手册上、在企业的文化墙上都能看到，而一旦利益当前，仁义道德可能就被忽视了。不少大牌企业，宁愿日掷千金做广告，也不愿为员工建立合法的用工关系。一个明星企业的背后，是数以千计的永远上不了“花名册”的黑工。员工连你“家里”的人都不是，又怎么能有你要求的“主人翁精神”呢？
在这些企业中，虚伪的企业文化带来的只会是员工普遍的受骗感与受挫感，受骗感与受挫感进而导致的是整个企业的信仰危机。企业领导每日挂在嘴边的企业文化和价值观只是愚弄员工的手段而已，他们将企业的文化理念当成竞争工具，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的根本动力。企业是否是好雇主，员工最有评价权。35“其身正，不令也行，其身不正，虽令不从。”只有企业领导者自己具有正直的品格和价值观，并且从心底相信正直的力量，才能够身体力行，建立正直的企业文化规则和制度。
创建透明的企业文化要培养自己的精神领袖。人类的任何组织都是以人为中心的，而非以体系为中心。凡是有组织的地方，无论组织大还是小都必须以人为中心，作为他们共同行动的精神力量。一个国家需要领袖，需要有一个核心。这就是一头狮子领着一群羊的效应：整群羊都会变成狮子。没有任何体系能比军队更严谨，但没有优秀将领的指挥，这些体系毫无作用。企业家的决策习惯是由创业初期锤炼而成的。我从不赞成失败是成功之母，而推崇成功乃成功之母。正在登上山峰的人去向滚下山坡的人请教怎么上山有多大成功的意义呢。中国的企业家要勇敢树立在企业中的领袖地位。在戴尔同样有这种对创业领袖“语录”的遵从，据说戴尔的办公室设计风格非常简洁，几乎没有什么装饰，唯一的装饰是戴尔本人的语录：“顾客体验：把握它。”松下企业到现在还是要求每个员工用办公稿纸必须双面写。当然，也不要将个人领袖崇拜演变成个人盲目崇拜。企业持续发展的一个隐患，就是企业家“自命不凡”的自我神化：大多数功成名就的企业家英雄不愿承认在理念面前内心的谦卑，唯一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。自大是企业走向衰落的前兆。
透明的企业文化要基于企业价值观。在法律的边缘打擦边球做生意不是值得夸耀的经营技巧，就如同圆滑做人一样。相反，这种导向最终会致使企业和社会都受到伤害。一个惯于弄虚作假、投机取巧的企业，员工会对它怎样呢？当企业的大多数人都把“做人虚情假意，做事虚张声势”作为“职业指南”时，受到伤害最大的自然还是企业。一个崇尚正气、尊重公理、传播正直价值观的企业，才具有培育市场竞争力的良性土壤。在任何企业，个人发展都是培养正直品格的一大组成部分，因为任何时候只要你所面对的是具有不同个性和背景的人，你就要准备接受挑战。人们会犯错误，但总不能一犯错误就把他们都辞退吧，至少要给他们一个改正错误戴罪立功的机会。
《透明的领导者》（《The Transparent Leader》）介绍把企业文化和价值观统一起来的方法是：“走向转变的第一步是一定要把企业文化转变为以价值观为基础。我们必须要得到管理团队的认同。于是我们把23位高层管理人员一起带到了一个僻静之所，让他们花三天时间共处以增进了解。我们倾听每个人对于战略、价值和经营方针的想法。我们每个人都讲述了自己生活的高潮和低谷。在某种意义上，我们成为了一个家庭，你可以感受到公司政治已经远离我们的文化而去。当我们回到办公室，领导团队决定把这次文化接触与员工分享，让他们也认同并支持我们新的经营哲学。”
要建立透明企业文化的规则和制度。国内企业要全面建立起透明的规则文化，关键就在于将桌面下的处理方式，转到桌面上来处理。大家一视同仁。规则文化的建设要做到“有法可依，有法必依，执法必公，违法必究，守法优秀者必赏”。企业文化的规则和制度要公正透明，同时要经过企业各方利益代表的谈判并达成最终共识，鼓励全员遵守文化。规则和制度颁布之后，要启动教育机制，确立内部信任机制，一是确保上下级的信任机制；二是建立同事间的信任机制；三是要杜绝暗箱操作的行为；四是要有明确的奖励处罚渠道。史玉柱介绍说：为了保证有效的执行力，史玉柱在公司里倡导一种“有奖必有罚，奖罚必配套”“只认功劳不认苦劳；说到做到，做不到就不要说”的企业文化。史玉柱说：“现在，我允许分公司少报销售计划，但绝不许谁报多了却没有完成。最初是，有好几个分公司领导因此一个月被罚了十几万元，如今‘说到做到’在公司内部已基本实现，公司内部的信用危机消除了。”36五是要运营内部的民主投诉管理程序和监察机制。透明的企业文化不要加入对人性的判断，工作与生活要彻底分开，不能混为一谈，尊重当今世界是一个多元价值观的时代。完善好“制度”的两面，要控制，更要激励，要以“发展人”的目标去用人。企业管理“制度”，最终的作用是应该让人前进的，而不仅仅是防范和设限。“先有好员工还是先有好企业”，这样的问题，不应当问员工，这是领导的责任。领导者的责任是建立一个符合大多数人利益的工作平台。
要为客户创造价值。企业文化不仅要为内部客户——员工创造价值，还要为外部客户——顾客创造价值。企业文化要考虑它的实用性、动态性、可行性、系统性、规范性和标准性，不能纸上谈兵。要能解决员工和顾客的实际问题，创造实际价值和社会价值。为客户创造利益可以提高员工士气并使员工安居乐业，从而有助于强化一种企业氛围，让客户确信你在乎他们。
要发挥榜样的力量。榜样的力量是巨大的，身边榜样的力量更巨大。当看到与自己背景相似的同事靠自己的勤奋改变了命运，无疑会对每个员工产生巨大的激励作用。在经营企业过程中，树立榜样也是很好的领导方法。榜样就是旗帜。榜样就是动力。榜样就是员工努力的目标和方向。
要雇用有价值观的人。当你雇用了一名好员工，你就为雇用和寻找另外的员工设立了一个样板，如果你照此办理，你就引发了一个透明性的多米诺效应。企业领导者要践行企业文化和价值观，并且在员工也这样做的时候予以奖励。海底捞的绝大多经理，包括店长、区域经理这些对综合素质要求比较高的经理人都是从基层员工提拔起来的。袁华强是海底捞的代表性人物，也是员工心目中的榜样式人物。他先是从刷碗、传菜、门迎、服务员这样的最底层岗位干起，后来做领班、会计、店长，几乎海底捞公司所有的职位他都做过，他现在已是海底捞北京和上海大区经理，管理着15家店，而他刚过30岁。他是海底捞“靠双手改变命运”的最好证明。海底捞每月还会给大堂经理、店长以上的干部、优秀员工的父母每月寄几百元钱，以体现公司对员工父母的感激和关爱。几百元钱在城市算不了什么，但是在中国大多数农村，这几百元钱会大大改变他们的生活。这更是一种荣耀，当父母每月收到自己孩子所在公司邮寄来的钱时，除了乡亲们羡慕的目光和赞赏，他们更会感到由衷的欣慰和自豪：“孩子们终于有出息了，自己可以放心了。”37
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
