车间主管的日常工作任务分解

1）车间人员管理

①排班出勤。在每月底之前，车间主管应对在岗人员下月出勤进行排班。行业性质决定了大部分汽修企业全年除春节的除夕、初一等很少几天停业外，其他时间均为连续营业故员工休息日采用轮换制。排班的原则要根据人员数量和技术能力，以战斗力均衡为准员工请假须协调替岗人，以使整体服务能力有保证。

②工作纪律。每天利用晨会，检查到岗人数及着装情况。工作时间，人员无论作业或等待任务，未经请示批准均不得离开车间工作场所。车间主管对员工违规现象，有权制止并给予相应处罚。

③作业形式。根据主机厂或本企业服务流程要求，对车间技工实施作业组织分配。按组作业，可按自愿结合或协调组合的方式，划分作业组；单人独立作业，需排定人员编号/工号，或以人员技术水平区分作业类型。确定作业形式后，应向所有技工颁布派工管理规定

④人员技能。车间主管应对车间技工的技术水平有一定了解。企业在招聘人员时，最好能采纳车间主管建议，拟定技术起点要求，以使人员技能有基本统一的标准，这有利于各项工作的开展、劳动效率的提高及维修质量的保证。

⑤评价奖惩。员工的思想动态、技术水平、生产效率、维修质量及对车间工作的配合程度等，通过现场作业都会有最真实的展示，因此，对于他们的奖惩或岗位调整，车间主管有权决定或提出重要建议。

2）车间生产管理。根据承修车型和企业情况，对生产流程和作业组织进行合理规划与适时调整，是提高车间生产力的前提；合理派工、进程监控及对项目增减、生产条件异常等给予迅速协调，是车间主管做好生产管理的关键。车间主管须掌握并充分利用《维修作业管理看板》，以对生产进程及人员作业实施管控，并能根据不同客户的需求，灵活安排符合客户意愿的作业服务，形成对业务工作的有利支持。

怎样判断车间主管或生产调度在生产管理中是否称职？

那要看其：①是否对当天到岗的人员心中有数（考勤管理、晨会点名）；②是否随时知道下一辆车应该派给谁（派工管理、看板使用）；③是否掌握任意一辆车的作业进度（有无异常、看板管理）。做好车间管理工作，除了要有一个称职的车间主管外，还需要车间员工的良好配合和支持，更要有一个健康规范的企业风气。

3）维修质量管理。维修质量反映在客户车辆上，就是报修的故障是否得到排除、修完的项目是否耐用。面对每天进厂的车辆、每天作业的人员，任何一个管理者都不可能做到面面俱到。但基础工作做得如何，会对质量产生决定性的影响。所选人员，是否能具备相应水平的维修技术，对质量工作是否有端正的认识；维修设备，是否符合承修车型的技术要求，运行状况是否正常；检测器具，是否品种齐全性能良好，是否定期进行精度标定外协加工，是否程序清晰分工明确，是否对加工质量有验收管控（表3-39、图3-25）；配件材料，是否保证供应和质量；环境设施，是否整洁完好、安全可靠。这些无不对员下作业质量，产生着直接或间接的影响。维修质量对任何企业而言都是大事，车间主管必须用心管理。

表3-39 维修作业外加工申报登记表（加工第X号）

图3-25 车间外加工作业流程

4)员工技术培训。维修技下技术水平是否能不断提高，是衡量车间主管T作成效的重要指标之一。

“光建厂房，不见课堂”是许多4S店的硬伤。如何通过对员下持续的培训来抚平这道伤痕，是摆在全体从业者面前回避不了的课题。车间主管在日常工作中应做到：

①根据主机厂布置或员工日常遇到的典型案例（疑难杂症、重大项目等）、带有普遍性的问题，分析培训需求，制订培训计划。会同技术主管确定课题及目标，制订培训方案（编写课件，确定时间地点、参加人员）。组织实施培训并注意交流消化、效果评估，提出促进培训的激励办法并协助落实。

②针对实际T作中发现的问题现场练兵，相互指导。如常规保养，一人演示，其他人做裁判，轮流上阵，对操作工艺和规范性打分评比；员工每人选讲一个自己的维修案例，其他人对检测方法、判断方法、分析方法、维修方案等提出质询或自己新的思路。

③根据主机厂要求，选派员工脱产参加培训。注意发掘接受能力强、技术功底硬、学习欲望高、转训做得好的员工，谁能力强就派谁去，这样既能使培训收获最大化，又会激励其他员工努力争取机会，从而使培训变成能力升值的机会。

对在培训中表现突出的员工，车间主管应该提出合理奖励建议，并鼓励其他员工参与培训。

5)其他事务

①设备管理。对于设备的维护管理，除经常向员工宣讲管理制度、操作规范外，车间主管还应按定人定机方式，将车间内除专用工具以外的设备分配到人，手动工具至少每季度进行一次盘点，离职或转岗者要监督交接。对于本厂／站解决不了的设备故障或保养项日，车间主管要负责协调外部合作单位，以保证设备运行正常。

②场地管理。按照车间5S管理办法，对车间生产区域划片分区，分工到组到人，场地使用要求见图3-26、图3-27、图3-28；对地面、墙壁、房顶、门窗，及电、水、气管路等，发现问题首先自行解决，解决不了的，车间主管负责上报给行政部，以确保不影响维修作业。

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图3-26 避免拆件随意摆放

图3-27 拆件未挂标签分类摆放

图3-28 拆件悬挂标识分类上架

③救援管理。车辆及救援工具装备参照厂家要求和企业规定管理，并经常进行抽查保证正常；如救援业务量大，则应安排专职人员担负救援工作，反之可让机电工轮流担负此项工作。人员上岗前应进行培训，内容参见附录《企业管理文件选编》24小时救援部分。

④危废处理。危废处理也是车间主管须关注的工作，对于蓄电池、油液、漆料及电脑模块、电器坏件等，应有安全、封闭且地面防渗漏的独立场所存放，有相应的管理制度和处理办法，并安排专人负责。依照规定进行危废品处理时，应将转移手续留存备查。

⑤劳保勤杂。负责对员工配备的除工装、工鞋以外的劳保用品、低值易耗品，如手套、肥皂、洗衣粉、棉丝、扫帚、笔、本等定期计划、发放。在员工转岗、离职入职时，对个人更衣柜、工具车等进行调整配发。对隔夜维修车辆的钥匙负责收存保管。

⑥安全工作。对员工作业过程加强现场巡视，及时纠正违规操作行为，排除隐患。对举升器、车身校正仪、烤漆房、电气焊等重点设备加强管控。对车间内的电路、易燃品贵重物品存放场所，加强安全检查，保证灭火器在有效期内。

管理心得

作为车间主管，面对特长不同、经历不同、性格各异，为了不同的目标走到一起的员工，如何能使他们团结起来，为企业创造价值，是非常具有挑战性的工作。发挥好班组长的作用，是组织好生产的关键环节。车间主管不仅需要掌握相当的技术，还应努力磨炼自己驾驭部属的能力，判断领导能力的一个重要标准就是用人的质量。

在车间现场，要重视进度看板管理、时间管理、质量管理、培训管理、5S管理、安全管理和技术资料管理。车间主管手头必备：维修手册、维修通信、车间日志。日志内容：①当日维修动态；②人员动态；③轮休安排；④重大事件；⑤人员培训内容和计划；⑥救援信息；⑦值班情况；⑧会议记录；⑨巡视情况等。

案例

海尔生产车间目标管理模式

①模式的组成：目标系统，日清系统，激励机制。

②车间实际实施，产品的目标层层分解，量化到人，每天每人做的每件事进行清理控制。

③人人都管事，事事有人管，具体做法是：从岗位环节到车间的每一块玻璃、每一个地段都标有责任人的名字。

④当日的工作必须当日完成，同时要找出不足及存在的问题，提出改进措施。

⑤每一班组都有一块工作记录公示栏，叫日清日高栏，每天每人的工作量、问题及表现一目了然。

⑥公示的个人工作状态直接与个人的工资收入挂钩，即每个人每天的收入也进日清日高栏

⑦在每个车间的地板上还印有两只脚印，叫“6S”大脚印，指整理、整顿、清扫、清洁、素养安全，每天班前、班后，由班长站在上面，对一天工作进行讲评。

⑧刚开始时是工作差的员工站在脚印上反思，后改由工作优秀的员工介绍体会和方法。

⑨海尔的口号是：什么是不简单，把一件简单的事情成千上万遍做好，就是不简单。