企业的常见商业模式总结

商业模式涉及众多类型、行业的企业，因此很难对其进行统一的分类。目前，大多数文献主要是对电子商务的商业模式进行了分类，或者对某个具体行业的商业模式进行分类。如Rappa将基于网络的商业模式分为经纪人、广告商、信息中介、销售商、制造商、附属模型、社区、订阅、效用服务九种；Weill和Vitale将电子商务的商业模式分成八类，即内容提供商、直销商、全面服务提供商、中介网站、共享基础设施、增值网络集成商、虚拟社区、企业/政府整体。把所有类型、所有行业的商业模式进行分类，比较全面的是Weill等提出的麻省理工学院（MIT）商业模式原型。他将所有企业按照其从事的活动性质分成制造者（制造并提供产品所有权）、销售者（提供产品所有权，但是不改变产品的形态）、出租者（提供产品使用权）和经纪人（提供供求双方之间的媒介）四类，并把提供的产品或服务分为财务产品（货币、资本等）、实物产品、无形产品（知识产权、品牌等）、人力资源产品四类，将每类活动和每类产品进行结合就是一种商业模式，从而把市场上所有的商业活动从理论上分成十六种类型。本书没有对商业模式进行分类介绍，而是选择了几种比较热点的商业模式予以介绍和简单分析，旨在拓宽读者思路，把握市场变化趋势。

1.互联网商业模式

随着电子商务的快速发展，互联网商业模式，如B2B模式、B2C模式、C2C模式、O2O模式、社区模式、广告收益模式、电子市场模式等被陆续提出并付诸实践。互联网改变了传统经济的许多天然壁垒和约束，消除了时间和空间的限制，打破了原有的价值链、价值网络，构建出了新的价值网络体系，对传统企业和产业造成了巨大冲击，并产生了一批像腾讯、阿里巴巴、亚马逊这样的新兴互联网企业，这是商业模式创新的重要结果。互联网商业模式意味着企业需要不断发现市场新需求，应用互联网及电子商务技术，整合内外部资源，满足利益相关主体的价值，为客户提供更多更丰富的价值，吸引更多客户参与。

（1）互联网商业模式的特征。

1）客观性和主观性。

互联网商业模式是基于互联网的商业活动，其运行规律的主要特征、属性、结构、规则等方面具有客观性。同时，它又是一种主观构建，并不反映互联网的商业活动或特定问题的全部，因而具有主观性。

2）能动性和被动性。

能动性是指互联网商业模式的提出、发展和运用必须依赖人的能动性的发挥；而被动性则是指任何商业模式都必须受到一定客观条件的约束。

3）多样性和系统性。

互联网技术应用的普及和深入导致许多基于互联网的商业模式出现，从早期的B2B、B2C、C2C到网络门户、垂直网站等，模式多且变化迅速，具有多样性。然而，每种商业模式内部要素之间、商业模式之间、商业模式与环境之间又存在内在的联系，从而形成有机的相互关联的系统。

（2）互联网商业模式价值分析。

1）经济价值。

20世纪后半期，信息技术的飞速发展使互联网为商业活动提供了新的空间，也改变了固有的劳动形式。管理和知识成为新的劳动形式，提供了新的价值创造机会，使生产力要素的内涵得到扩展。在互联网商业环境下，生产力的构成要素表现为知识工作者、资本、知识、信息等，互联网商业模式通过一定的规则将这些要素结合在一起。知识工作者的劳动成果，包括专利权、著作权、数据库等，则可以通过风险投资及融资活动以契约的形式转换为资本形式。

2）组织价值。

互联网和电子商务改变了企业组织的内外部环境，降低了企业内部的管理成本、企业组织间的交易成本，并改变了企业与消费者之间的联系模式。在互联网商务环境下，多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务组成联合体。它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上，通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来实现共同追求的目标。在这个网络中，基本构成要素是众多由个人、企业内的部门、企业或它们混合组成的节点和节点之间的相互关系。每个节点之间都以平等的身份保持着互动式联系，企业也就转化成了高效的扁平化和网络化组织。互联网商业模式为提高组织在网络环境下的适应性提供了多种可行的途径。

3）客户渗透价值。

互联网商业模式的客户渗透价值体现在对企业的创新激励和由互联网对用户创造的心理/路径依赖两个方面。在市场竞争的过程中，有许多互联网商业模式被提出，一些因不被市场接受而很快就被否定，而成功的商业模式则得到了丰厚的回报。这样就形成了一种对创新进行奖励的市场机制，实现了良好的预期效果，也进一步强化了激励模式。用户在长期使用的过程中会固化浏览行为，形成对特定网站的偏好，从而对其行为和价值判断产生一定的影响。

成功的企业必须时刻关注市场的变化，根据市场环境不断创新商务模式。互联网消除了时间和空间的限制，为商业模式创新开辟了广阔的空间和极高的自由度，促进了商业交易新方式的产生，为商业模式提供了更多的表现形态。此外，企业所处的商业生态网络越来越复杂，利益相关者和价值网络形态逐渐多样化，互联网商业模式需要不断创新。

★阅读材料

阿里巴巴商业模式的创新

阿里巴巴集团由五个核心业务子公司组成，分别是阿里巴巴B2B公司、淘宝网、支付宝、阿里云、中国雅虎。阿里巴巴B2B、淘宝网分别占据B2B、C2C市场，解决了信息流的问题。支付宝是目前国内第一的第三方支付机构，解决了资金流的问题。阿里云在阿里巴巴庞大的用户群基础上做增值服务，开拓新的业务，同时从技术上保障信用评价机制。中国雅虎凭借其搜索技术，为淘宝的垂直搜索、商业搜索奠定了良好的基础。

阿里巴巴并没有盲目地把利润来源定位于广大的网络受众，而是着眼于国内数量众多的中小企业，将自己的道路规划为从信息流积累客户资源，绕开物流，前瞻性地观望资金流，在适当时机介入支付环节，在实施过程中敏锐捕捉新的收入机会，不断扩展业务范围。正是基于准确的市场定位和务实的运作，阿里巴巴迅速扩展了自己的客户群，为日后的盈利业务奠定了良好的基础。

阿里巴巴被誉为全球最大的网上贸易市场。商务活动包括四流，即信息流、商流、资金流、物流。通过互联网进行的信息传递，不受时间和空间的限制，可以在瞬间将某种商品的图案、动画、规格、价格、交易方式等信息传到万里之外。产品优劣、价格贵贱，瞬息之间地球人都知道，商家可以与世界各地的用户达成交易。正因如此，阿里巴巴在短短几年内就拥有全球210万商人。

阿里巴巴专做信息流，汇聚了大量的市场供求信息。阿里巴巴采用本土化的网站建设方式，在不同国家采用不同的语言，简易可读，这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。阿里巴巴通过增值服务为会员提供了优越的市场服务，一方面加强了网上交易市场的服务项目功能，另一方面又使网站有多种方式直接盈利。适度而成功的市场运作提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。

纵观阿里巴巴的发展历程，其在“跳跃式”的发展过程中进行了商业模式的创新。科学定位是商业模式创新的基石，是创造顾客需求的源头。阿里巴巴主打中小企业，从满足中小企业需求为出发点，帮助中国企业实现全球采购，为全世界的中小企业搭建全球贸易的网商平台。这个科学而准确的定位是阿里巴巴商业模式创新的基石。阿里巴巴商业模式具有核心竞争力，它通过科学定位扩大业务系统的规模，掌控各种关键资源和能力，驱动企业发现衍生的各种增值服务，由该增值服务形成可持续发展的现金流，创造企业价值。而且，这个商业模式难以被竞争对手模仿和复制。

2.云计算商业模式

云计算商业模式能相对集中和统一地存储及管理用户的数据，并且为用户提供统一的服务，十分类似于水电的集中生产。云计算商业模式是一种对信息资源的集中式管理，并且提供一种统一的使用方法（云计算服务）。对于这些服务，用户可以按需使用，使用多少就付多少钱，不使用则不付钱。

集中的数据存储和统一的云计算服务部署及运营使用户接触到的云服务具有更新快、种类多、使用方便、便宜便捷等特点。

除此之外，云计算商业模式中心主管用户的基础数据及所能使用的服务，因而对用户数据安全性的保护及服务质量起决定性作用。这种网络服务方式将提供开拓更大市场的机会。

从商业模式的角度来看，云计算商业模式可具体划分为以下类别，如图5.1所示。

图5.1　云计算商业模式分类

（1）以社区为特点的云。

以社区为特点的云主要提供社区云服务，如博客群等。未来的云计算，将提供给用户更多更广泛的社区类云服务。

（2）以业务为区分的云。

不同的应用领域，将诞生不同类型的云，如在线ERP（企业资源计划）服务等。未来将有更多的类似于SaaS（软件即服务，通过网络提供软件服务）的行业软件服务出现。

（3）基础性网络服务。

基础性网络服务，如文档的存储管理、搜索引擎提供的服务等，加入了云计算的特点之后，将充分挖掘用户的信息，并据此提供更为优质的云计算商业模式。

（4）电子交易市场。(www.xing528.com)

电子交易市场，如苹果的软件商店平台，提供了基础的交易模式，并为用户的资金、商品提供一定的管理手段、营销手段，为未来最为重要的云计算商业模式之一。

3.物联网商业模式

物联网指的是将各种信息传感设备与互联网结合起来而形成的一个巨大网络，达到物品自动识别和信息互联、共享、处理、聚合的目的。物联网是战略性新兴技术，是引导经济社会发展的重要力量。作为新一代信息技术，其在技术特征、用户行为和产业结构等方面不同于以往的信息技术，必将要求构建与之适应的新商业模式。物联网包括感知层、网络层、应用层三部分。

物联网召唤着新的商业模式，电信运营商或将在其中扮演推动龙头的作用。纵观国外电信运营商与中国三大电信运营商在物联网领域的商业模式，由中国电信运营商为主导的物联网产业存在以下4种商业模式。

（1）间接提供网络连接。

间接提供网络连接，是指由系统集成商租用电信运营商网络，通过整体方案连带通道一起向用户提供业务。这是目前使用较多的商业模式。这种情况是基于物联网应用都是个体内部实现的，且实现物联网应用的企业相对比较专业，需要由行业内专业的系统集成商提供服务，特别是壁垒高、对应用要求复杂的行业，更需要系统集成商的存在。

（2）直接提供网络连接。

直接提供网络连接，是指由电信运营商向使用业务的企业客户直接提供通道服务。目前，中国移动、中国电信在电力、金融等行业的业务开展基本以提供数据通道包月或按流量计费的方式进行。

（3）合作开发、独立推广。

合作开发、独立推广，是指运营商与系统集成商合作，由系统集成商开发业务，由电信运营商负责业务平台建设、网络运行、业务推广及收费。

（4）独立开发、独立推广。

独立开发、独立推广，是指电信运营商自行搭建平台开发业务，直接提供给客户。这种模式对运营企业初期投入要求较高，所以采用的企业较少。

4.制造商商业模式

制造商、品牌商、经销商、终端商，都有自己比较独特的商业模式。目前，制造商商业模式主要有以下6种。

（1）直供商业模式。

直供商业模式主要应用在市场半径较小、产品价格较低或者流程比较清晰、资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度快的特点。但是市场竞争的加剧及新技术、新理念的迭代，使强大如可口可乐、康师傅等跨国企业也开始放弃直供商业模式。只有利润比较丰厚的行业与产业（如白酒行业）还会选择直供商业模式，很多酒业公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础。

（2）总代理制商业模式

这种商业模式被中国广大的中小企业广泛使用。由于中小企业在发展过程中面临两个最为核心的问题，一是团队执行力比较差，二是资金实力不强，所以它们可以通过这种方式完成原始资金的积累，实现企业快速发展。

（3）联销体商业模式。

很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择与企业进行捆绑式合作，即制造商与经销商分别出资，成立联销体机构。这种联销体既可以控制经销商的市场风险，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。例如，娃哈哈采取了联销体商业模式；格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场，取得了良好的市场业绩。

（4）仓储式商业模式。

很多强势品牌基于渠道分级成本和制造商竞争能力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过价格策略打造企业核心竞争力。仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，并通过自己的销售平台完成市场配货。

（5）专卖式商业模式。

随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多的中国消费品企业选择专卖式商业模式。如五粮液提出全国2 000家专卖店计划，蒙牛乳业提出蒙牛专卖店加盟计划等。专卖式商业模式受到一些现实条件的制约：其一是品牌，选择专卖式商业模式的企业基本上具备很好的品牌基础，市场认知比较成熟；其二是产品线比较全，专卖店产品结构须合理，企业必须具备比较丰富的产品线；其三是消费者的消费习惯，专卖式商业模式需要成熟的市场环境。

（6）复合式商业模式。

复合式商业模式是企业基于发展阶段而做出的策略性选择。一般情况下，无论多么复杂的企业或市场，都有主流的商业模式，而且企业的组织建构、人力资源配备、物流系统、营销策略等都应与之相匹配，这样才能建立成熟的商业模式。

5.农林产品商业模式

农林产品的商业竞争越来越激烈，且产品和服务同质化现象较为严重。许多农林产品及相关企业处于不利地位，主要有五方面的原因。一是和供应商议价的能力低。农林企业的上游供应商多为高度分散的农民，他们诚信意识、履约能力不佳，对价格的敏感度高，企业无法建立稳定的供应商体系。二是和购买者议价的能力低。农林企业的下游客户多为消费者，他们的品牌忠诚度低、对价格的敏感度高，企业的品牌建设投入大，进入销售渠道特别是商超的成本高，资金占压严重。三是新进入者的威胁。从市场进入壁垒看，中国农林资源高度分散，农地资源流转的政策、法规不够健全，导致同行业的竞争对手众多。四是替代品的威胁。农林产品的种类众多，消费者的热点不断转换，价格波动大。五是行业内存在竞争。农林企业面对不利的竞争环境，既要准备大量的收购资金，又要巨资投入养殖、屠宰、加工、仓储、物流等设施，建立稳定的原料基地和生产加工基地。从经营风险的角度，农林企业要面对气候、疫情及上游农产品原料价格的波动，无论对企业自身还是投资者来说，都是压力大、回报低。

随着农林企业经营环境日趋复杂，农林企业的核心竞争力成为企业经营成功的关键，而农林企业的核心竞争力就是其独特且难以被复制的商业模式。但是，农林企业在商业模式上不能简单模仿成熟的商业模式。

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六和集团的商业模式

饲料行业的六和集团，设计了一种担保公司模式。六和集团于2007年成立了滨州和兴牧担保公司，注册资金为2 000万元。该担保公司可担保的资金额度，是其注册资金的5倍，即1亿元。而这笔钱，可建设约400栋标准化鸡舍。而且鸡舍建设完毕后，农户还可以继续从担保公司获得担保，从银行处获得流动资金。根据鸡鸭的养殖周期，一年可周转6次，即形成6亿元的流动资金。

在解决了基地建设的资金后，六和集团再通过旗下的饲料厂、冷藏厂、种禽场、兽药厂，为养殖户提供整体解决方案，包括厂房基建、保姆式技术服务、质优价廉的种畜禽和兽药等。因此，六和集团的销售收入快速增加。2006年六和集团的收入约为98亿元，2010年则上升到507亿元。从传统的企业直接投资或与农户共同投资建设基地，到成立担保公司，放大杠杆为农户担保，六和集团对商业模式进行了创新升级。

“好想你”枣业

深加工的产品，不仅附加值高，而且往往具有更强的抗风险能力。“好想你”红枣就是通过这一方式来应对价格波动的。“好想你”红枣的原材料成本最大，占销售总成本的77%～87%。因此，它通过以下三种方式，降低原材料的成本，来应对价格波动。

第一种，产品深加工。“好想你”红枣开发了深加工产品枣干和枣片，使原材料成本占比分别降到65%和27%。

第二种，产品高端化。新疆是我国的高端红枣产区，虽然采购价格高，但毛利率更高。比如，以每千克25元收购的红枣，毛利率通常为25%；而以每千克35～40元收购的红枣，毛利率则超过30%。

第三种，自建基地，平滑价格波动。公司在2011年自建的生产基地已经超过5 000亩（1亩≈666.67平方米）。“好想你”红枣通过对产品进行深加工，提高了产品的附加值。