远眺九眼光，横跨整条街

　　不要天真地以为老板的眼光都和他们的腰包成正比，也别听他们嘴里“眼光要长远”“会花才会挣”嚷嚷得比谁多响，其实蒙人。而且叫得越凶，越不是那么回事（道理就跟在那事儿上越不行越爱谈“性事”的人一样）。大多数老板眼眶子躲在孔方兄身后——什么前景目标都不如鼻子底的“钱紧”——看钱要紧；又或者是个目光一天到晚专在公司里面数十位员工身上下功夫，看人像看狗似的主儿。这两类老板的眼光，就连门前的那条街都跨不过，怎么可能成就大事？靠运气带来的东西，不能靠着运气来守，否则的话，运气最终还会把它带走的，只是时间迟早而已。想把饭碗寄托在“如此有眼光”的老板身上，十有八九不太可靠，还是早作打算另找饭辙为妙。

　　在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈妈妈，为什么我们的睫毛这么长？”

　　骆驼妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中都能看得到方向。”

　　小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的背那么驼，丑死了！”

　　骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。”

　　小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的脚掌那么厚？”

　　骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”

　　小骆驼高兴坏了：“哗，原来我们这么有用啊！！可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢？”

　　把头埋在沙堆里

　　最近，一家高科企业的人力资源部经理提醒他的老板说：

　　“这段时间，许多精明能干的员工先后离职走了，我很担心……”

　　谁知道，女老板优雅地挥了挥手，打断他的话说：“是吗？这不过是给其他公司送几个混饭吃的家伙罢了。”

　　似乎那位属下提出的问题就这么简单地被老板解决了。可是，问题真的解决了吗？

　　也许女老板的想法是有道理的，当高素质员工出现短缺时，她更应当把心思放在继续留在她的身边，为她工作的人身上，而不是已经离开的员工。可惜，除此之外她并不知道什么才是最有效的解决办法。

　　像这种老板非常之多，为了使留下来的人才不再流失，他们不约而同地想到“钱”，想到“鞭打快牛”，想到“做空”，采取以下三种策略：

　　①期权策略（想用钱来收买人心，让员工留下）

　　②延时策略（强迫留在公司的员工超时加班）

　　③发包策略（把部分工作发包出去，给别的公司做，以应对内部人才匮乏）

　　可是，一段时间过去，公司还是像得了血癌的人一样，“人流”伤口依然流“血”不止，甚至随时都有“血崩”的危险！

　　为什么？难道没人爱钱了？难道敬业精神变没了？为什么我付出那么多，他们还不领情，难道……

　　一出错就从员工身上找毛病！

　　为什么不想一想自己，这种埋头沙堆、一厢情愿的做法是否太驼鸟了？显然，老板并非只有这样一个选择，只要他们愿意，他们还可以有一个长期有效的，既省钱，又方便易行的方案。然而正因为它非常方便，易于实施，才经常被老板们忽视：老板自己。

　　唯有老板自己，才是自己的救星！

　　仔细想想你自己：你有没有被老板炒过鱿鱼？你有没有过在一个色厉内荏、自尊心磁强的老板手下受尽凌辱、操纵、欺骗，或者不被赏识、重用的痛苦经历？

　　或者有没有被老板“压担子”“重点培养”，因工作出色而受到激励、奖赏？有没有被老板尊敬和看重？

　　你有没有惊讶地发现，可能正是由某个老板的栽培，自己的潜力才真正得到发掘发挥，做出过自己想也不曾想过的佳绩？你有没有发现自己之所以喜欢这份工作，主要是由于你曾经遇到过一位好老板？

　　对比一下，回想一下，也许你会明白自己为什么不是一个好老板，或者还可以从中学到如何做个好老板！

　　如今的老板，感觉就像是在开跑车，只知道铆足了劲驱车往前蹿，结果一遇到突如其来的路障或急转弯，便“砰”地一声。那时候，做老板的心里可能就只一个念头：“哎呀，可别翻车！”

　　千万不要一门心思只顾自己的车况（车况越好，可能后果越糟）：

　　①昨天，有多少遗留问题等着解决；

　　②今天的产能和业务需要着力维持；

　　③下个季度的利润如何完成；

　　④和股东们的关系如何努力搞好；

　　⑤如何维持本企业的游戏规则；

　　⑥公司的各种制度怎么不断加强；

　　⑦一件件烦心的个人琐事如何打理（看牙医，和朋友或家人聚餐等等）；

　　⑧怎么对付那个讨厌的员工；

　　每个老板都会口口声声说人才是企业的宝贵财富，可人才问题通常是被塞在老板的后备箱里！忙了一整天，快下班了，可能才会想起要和某个递上辞呈的人才好好谈谈。也许老板并不是故意这样，只是一考虑到公司的产量和利润——这些硬指标，就顾不了别的了。况且，古人说过：铁打的营盘流水的兵，出血输血，不就是一点小感冒吗？没啥大病嘛。

　　可是，为什么不先熟悉一下路况（尽管员工还是铺路石，但却不是过去的铺路石了）？

　　过去只求填饱肚子，现在还要吃好，吃出健康；过去讲钱，现在还讲关心尊重，还讲培训、充电，不断提高和增加自己的专业技能；他们变得挑剔，是因为如果今天这个老板看不顺眼，明天就得重新去找工；

　　他们希望老板能教他们怎么更好地击球，赢更多的球，教他们协同作战，把敌人打个落花流水，让他们少走弯路；却不希望老板只顾着自己挥棒、击球、奔跑；

　　他们对公司里并购、裁员、大规模结构调整已经习以为常；所以他们更关心自己需要去应对的到底是什么情况；

　　他们需要对公司有认同感，希望自己完全溶入公司，相信自己正在为老板作出贡献；所以他们希望得到老板的认可。

　　如果老板不熟悉这些已经变得曲里拐弯的路况，翻车，简直太平常了！

　　一个老板如果满足不了员工的上述要求，就留不住优秀的人才。事情就像有路就会有车一样简单：好的人才总有好的去处，总能找到更好的老板。

　　“要么听我的，要么你走人”，现在或者将来肯定需要改成：“要么听我的，要么我走人”。

　　如果你一直把头埋在沙堆里，那就等着别人来踢你的屁股吧！

　　提者裤子找厕所，临时抓瞎

　　杂货铺老板可以独行其事，想怎么做就怎么做，因为门市、采购、仓管、收银等等全是他一个，不必找人商量沟通，一个人说了算，也是理所当然的。

　　可是，在一家初具规模，有着一定的组织管理制度，部门设置比较齐全，所从事的业务又较复杂的公司里，老板仍然秉承过去那套独行其事的决策风格是很难行得通的。

　　公司大了，部门多了，帮手多了，事情也就变得复杂多了（人群越是密集，组织越是复的地方，困难就越多、事情就越复杂），如果当老板的不能在作决策之前，事先打打预防针，多与手下沟通协商，做好解释说服工作，把所有事先能够设想到的问题一一消化，或者拿出应对的预案……而是关起门来自行决策，那么即使是再简便易行的方案，也时常会遭遇到意想不到的阻力和困扰，而在实施当中陷入僵局。

　　在通常情况下，这重重阻力和困扰大都不是出在什么高深的技术层面上，而是出在组织不适应和人事掣肘方面。对一个习惯于将每一个微观问题都放在较宏观、较长远的背景之下加以通盘考虑或深谋远虑的老板来说，这些问题通常都是不难解决的，而对那些一一得一、就事论事、眼光短浅，等屎挤屁股眼儿了才提着裤了满世界找厕所的老板来说，只能临时抓瞎！

　　也许道理并不难懂，但很多老板总是在事到临头时，忘了这茬儿，就算机会抓对了，结果也会好事变坏事，甚至是把有利可图的人防工程变成了自己掘好的坟墓。

　　最近，一飞公司的老板匡迪接下了一纸七百六十万元的合约——协助西部某地政府开发一项名为“南盾”的电力配送计划。对于匡老板这间规模不算太大的高技术公司来说，的确是一项前景十分诱人的计划，很可能会因此带动一批西部开发项目。匡老板准备动员所有一流设备和最优秀的人才，全力以赴。

　　只是，因为事先没能与手下各部门经理和技术骨干预先通气，取得共识，匡老板不得不担心他们能否全力配合，尤其棘手的就是人员调配的问题：

　　到底是从三个技术部门中选一个，还是从各部门抽调人员组成一个特别工作小组呢？各部门临时抽调出来的人员会不会全力支持、协助、配合其他部门人员的工作？这个远程作战的小分队到底该由谁来领导才合适？如果他们都不肯接手这个项目负这处责任怎么办？

　　这些问题匡老板已经翻来覆去想过多少回了，心思依然没底，可工程工期非常紧，已经到了刻不容缓必须拿定主意的时候了。

　　尽管一飞公司可以从这笔交易中获利约六十万元，而且合约规定，只要一飞能在质量前提下降低成本，还可以从所节省下来的费用中提取三成作为奖励。但同时也规定，超出预算部分的成本由一飞自行承担，而且一旦出现延误工期，或产品不合规格，则应支付违约赔偿。

　　这家公司的创业历史不长，内部组织采用的是传统的直线管理方式，这项计划涉及公司三个核心技术部门的研发领域，以及一个负责制造、装配和检验产品的制造部门。自从接获老板的项目计划传真以后，这三个互不统属的部门就已按照老板的技术拆解方案，开始分头在各自研发领域内实施相关技术课题的攻关工作。虽然前期研发任务已经分派下去，但是匡老板心里很清楚，这个项目是个系统性极强的工程，不是一个可以简单拆解、然后再加以组装就可以完成的，它必须要有一个技术专家居中调度，对各部门技术进行综合、集成才行，而且这个人不仅要有技术而且还要善于组织领导。

　　匡老板首先想到的最佳人选就是江工。在他眼里，江工不仅是公司元老，而且还是系统工程技术领域的专家。以他的资历、地位和所受到的尊敬，居中协调其他技术部门应该没有多大的困难，因此让他来负责整个“南盾”计划应该是再合适不过的了。

　　可是，没想到江工听说这件事情以后竟然在他面前大摇其头：“我不想一个人负责整个计划的推行，你要我和其他人合作，可我又实在没这个能力和权力组织管理——”

　　没等江工说完，匡迪就连忙打岔说：“我可以让你全权负责呀！”

　　江工还是很为难：“可是，先不说我得花多少时间和精力来努力讨好各个部门，就说到末了吧，还不是吃力不讨好，出现任何错误还不是我一个人的不是？记得吗？上次我们就是这么干的——选一个项目经理负责协调整个计划，结果在最后的安装调试中，产品规格与合同要求不吻合，好在勉强能用。客户才没较真追究赔偿责任。这一次是和政府打交道，恐怕没这么幸运。”

　　江工提到的上一次的项目执行人就是徐工，匡迪也曾考虑过继续让他来领导这一新项目，可是吃过一堑的徐工再也不肯再做冤大头了，说什么他也不愿意调离本职部门，而且他觉得这个项目周期比较长，技术整合更复杂，应该找一个经验丰富的人来主持才是，当然江工是最理想的人选。

　　江工接着又说：“徐工上次在各部门的协调工作方面做得不太好，并不是你那时赋予他的权力不够大，而是谁也不喜欢替二老板做事。再说了，公司里的每个部门都有自己的独立研发领域和利润指标，部门经理们哪个不想出成绩？哪个不是首先为自己的部门打算？哪个愿意让自己的属下放下手头的工作配合其它部门工作？况且这个项目要花上九个月的时间，对各部门来说是很不合算。”

　　“的确，上回的事情确实给了我们不少经验、教训。”匡迪话锋一转，“归根结蒂，是因为徐工比你年轻，经验不如你老到。而不是像你轻率断言的那样，不能仅凭一件事情就认定我们现在的直线式部门目标管理方式行不通，这是世界上绝大多数科技企业的通行组织管理方式。就像军队一样，承平时期陆、海、空军必须要有各自的管制系统，总不能因为战争要求三军一体合成作战，就在平时打破三军建制搞混成吧？”

　　江工一拍大腿若有所悟地接口说道：“是啊，我们为什么不能抽调人马按照特种混成部队的建制方法，成立一个混成项目部呢？你完全可以将公司里的所有技术人员全部作为这个部门的预编人员，在没有大项目的时候，这些人员可以各自归建到各个研发部门，一有大项目，就可以顺理成章地把他们调配到项目部建制，按贡献比例充抵各部门的利润指标，大家不就没有意见了？”

　　匡老板很不以为然地说道：“我们哪有那么多合成项目好接？就算你的这种屋上架屋的方法好使，眼下我们哪还有这份闲心来做这项工作？还是说说眼下的这个项目吧——眼下这个工程需要三个技术部门全力协助以及技术支援，其他部门，尤其是采购和资料处理，也得参与其事。你，就是我心目中的最佳人选！舍你不作他人想。”

　　江工心想：你早就该吸取上次的教训，动手组建项目部了，现在抓瞎了不是？真是不听老人言，下次还得抓瞎！但是这话只能放在心里说，不然他又该说我不着调了。沉思了片刻，江工只好又提出一个新想法：

　　“那么，何不让我这个部门来负责整个‘南盾’计划？反正我们这个部分在这个项目中也要承担大部分的技术工作。有了这个底子，即使抽调一些其他部门人员充实进来，我也好管理了不是？”

　　这可是一个必须慎重考虑这个问题，匡迪心里一跳。过了一会儿，他说：

　　“由一个部门来领导其他部门，你认为大家是不是会很尴尬？同时，我不得不考虑到，让某一部门在其正常工作之外，再担当起协调其他部门工作的任务，好像不妥当吧？我可不希望因此而把正常的组织管理秩序给搅乱了！”

　　左也不是，右也不是，江工的提议几乎全被老板否决了，这让江工很不高兴。所以，江工只好婉言告退，并请老板深思。

　　现在，匡迪感到自己的头比任何时候都大。“我是不是真的应该考虑江工的建议，通盘考虑人员配调问题呢？”他暗自思忖，“或者我最重要的工作只是找到一个适当的负责人，让他自己去规划安排其它的细节？”

　　“南盾”计划的确十分诱人，技术可行，有利可图，匡迪决定接受这项计划的确是一个明智的抉择，可他没想到执行起来会遇到这么多的问题。而且完成这个项目的期限——九个月——委实很紧，而且公司必须冒违约赔偿的风险。同时，还很可能会牺牲其他业务，或者把公司原有的组织结构扰乱。(www.xing528.com)

　　在这儿，匡迪犯了两个相不严重的错误：

　　一是，他在决策拿下这个项目之前，应该事先召集所有的经理一起讨论，跟各部门深入沟通一下，多听听大家的建议，设法让他们接受必要的组织调整。至少也该和心目中的项目经理人选——江工事先达成某种默契，慎重考虑各种因素，及早拿出可行预案，以免陷入目前进退两难的僵局。可令人惊讶的是，他居然没有事先看出这个计划必然会遭到阻碍。

　　二是，匡迪应该从上一次临时抽调人马险因为一群乌合之众而翻船的事情中接受教训，从长远考虑，对公司组织结构进行调整，或者亡羊补牢，接受江工组建项目部的建议，也未为晚；这不仅可以解决眼下的难题，而且也为下一步接受类似的新项目摸索出一条更为完善、灵活的组织管理新模式。而不是像现在这样，只把眼光紧盯脚下，头痛医头脚痛医脚，什么时候是个头？

　　匡老板应该清醒地意识到，“南盾”计划项目采用何种组织形式本身也许并不难以解决，但它对公司未来的影响却是非同凡响的。也许有了这次的经验以后，公司可以积极寻找类似的工作？也许正是决定公司未来发展的新的市场？

　　的确，从眼下来说，选择“南盾”计划的负责人是一件很重要的事。但是如果以此为契机建立起一种团队模式的、动态的组织，不仅可以突破目前的僵局，而且还能为了公司将来开拓新市场预作准备。

　　就算匡老板不想组建项目部，至少也可以组织起一个非常“小而精”的项目小组（由一位客户代表和相关部门委派全权代表组成），同时挑选一位年轻、积极、办事效率高的人来领导这个小组，赋予该小组充分的权力——采购、分工、协调等等，让他们来负责履行类似“南盾”的综合性项目计划。

　　更重要的是，这个小组必须是由这个老板直接管辖（必须由老板牵头，否则就有可能散摊儿），才能处理好小组与现存各部门之间的关系——类似客户与供应商，或承建商与承包商之间的协约关系（必须事先明确订立）。

　　这才是长远之道！

　　让记忆和历史代替了思考

　　对很多老板（尤其是那些自以为资深的老板）来说，现在即是过去的再现。虽然他们口头上也会竭力否定“曾经成功的现在还能成功”，但在招聘、分工、晋级方式，订定新员工薪金标准等等方面，都会参照旧例执行。

　　在记忆代替了思考的组织中，老板通常会不假思索地依照以前的习惯做法办事，即使当他们面临新问题时，寻找对策，大都也只意味着从以往的经历中寻找可能能够解决新问题的经验。

　　当然，老板的这些记忆大多植根于曾经发生的、曾经令他们成功的、无法考证的（有时只是碰运气）惯例以及一向有效的操作程序等等——正是它们逐步取代了理性的思考、决策和行为。

　　尽管我们大都知道“墨守成规”“因循守旧”不是什么好词好事，但遵循成例的行为，仍然常见；而且不是不令人惊讶的是，这些成例形成的规模和速度，往往是与老板成功的速度和规模成正比！事业越成功，规模越可观，就越因循。

　　行为学家们的实验表明，某件事情，即使人们只做过一次，那么，这仅有的一次经历就能成为不自觉地、下意识地主导人们今后行为处事的原则，就算它这一次会把人们引向地狱，人们仍会依例行事。

　　而老板在这方面的倾向似乎更为突出。在我所研究过的许多公司里，某些事情只要做过一次，而且还未必算是成功，它们也会理所当然地被奉为圭臬。

　　不假思考地照搬过去的经验（大都只是经过却未必灵验的），依照所谓的先例来判决后来（甚至未来），使得很多老板的眼光局限在时间的门槛以内，无法迈过眼前的一条窄窄的街道，更不必说跨省跨国了。

　　黄老板是我所认识的老板中记性最好的，对过去的所有经历过的事情、经验乃至细节都令人佩服地精确，逢人逢会必谈过去，简直到了令人悠然神往的地步。有一回，他问我：

　　“为什么别人可以跨省跨国，而我的企业至今却连一条街也跨不过去？”

　　我说：“你的包袱太沉，‘过去’这东西就像是脐带，在我们还很弱小必须呆在娘胎里孕育的时候，离开它我们就会胎死腹中；呱呱坠地之后，我们就不能再依赖它了，否则的话，我们也会死。所以，必须彻底割断！”

　　“怎么可能割得断？”

　　“学会忘记！彼得·圣吉十年前的卓见是：企业需要成为学习型组织，而学习的基础是忘却，因为不善于忘却，就不可能让我们的头脑有足够的空间容纳和接受新知。一再被称作是美国最具创新能力的优荣（Enron）公司在这方面是做得最好的，他们不会把过去做的事抓住不放。用他们的话说，他们已经捉摸出如何像海盗那样运作。有亲主意了，就别闲荡，趁着它还新鲜赶紧去做！干不成，或者没用，就赶紧抛在脑后，快去找别的，别对过去纠之以缠。

　　“许多老板也和你一样一心想要创建高效组织。但什么才是高效的？就是要忘掉精确运作——实际上也不可能精确运作，能够像瑞士钟表那样精确运作的企业模式压根儿就没诞生过，所以要学会容忍偏差，容忍多样性。

　　“为此，可能需要不断更新我们的“基因库”，忘记陈旧的做法，让思想向新的理论和实践开放，接纳有着新主意的新员工和新的合作伙伴。作为一个老板，对待人才就要像思科公司卓有成效地对待技术那样：通过获取一群新的思想家来拥有一系列的新思维。”

　　“没有过去，哪来今天，更没有未来。忘却历史，就等于没有将来。”

　　他没有接受我的建议，所以当许多实力、经验不及黄老板一根脚拇指的企业建立连锁销售集团的时候，他的企业至今依然僻居一隅，十年前的人马，五年前的套路，确然可惜！

　　在类似这样的企业里，老板很少会对现行的程序进行思考，更不要说提出疑问，或根据知识和现实状况来检视一切，反而是以过去来衡量现在是否合理。

　　而且即使有人勇敢地对其旧的行为方式提出质疑，并指出哪些应放弃，为什么要放弃，换来的不是被忽视就是遭谴责。比如在两年前，一家家具销售公司部门经理向老

　　板递交分析报告，指出：自办运输送货上门，不如委托专业物流公司代办省费。但老板拒绝采纳这一建议，因为它触动了公司以往迄今的一惯方针，就如同是触动了“圣物”。

　　这位老板一再告诫这位“年轻不懂事”的经理不要向任何人提及这一建议，否则将有麻烦。两年之后的今天，这位当年的经理已经升任副总，可谓职高权重，一人之下众人之上。当最近被问及这项建议时，他答道：

　　“我仍然认为当时的建议是正确的，如果被采纳，经济效益事小，管理环节、人事麻烦也会简省，可以集中更多的精力在售后、在业务方面。但是，我的任职经历足以让我认识到没有人会允许我扼杀‘圣物’，不论我们在它身上浪费了多少财物、精力和时间。”

　　尤为奇怪的是，许多老板明明知道某一先例是错误的，竟然也会照行不误，在日常生活、工作中不自觉地、不假思考地接受它指引。也许这就是人们常说的“思维惯性”、“行为程式”、“程式化行为”、“无意识”等等——在清醒状况下创立模式，随后陷入无意识的执行状态。

　　通常情况下，当老板不假思索跟随先例时，属下当然不会考虑是否应重新审视这些惯例，否则的话，就很有可能被扣上“不听指挥”“不识时务”的帽子。这不仅会压制一家企业的学习能力，还会使那里的人们更加顽固、守旧。

　　“绿色生机”是一家生鲜连锁超市有限公司，最近因为电视里面屡屡曝光“绿色环保果疏大多不合格”，营业利润直线下跌，遇到了一些财务方面的问题。作为一揽子挽救计划中的一部分，公司斥资并购了竞争对手齐家连锁的三家店面，除了以合理的价位获得优势地理位置外，“绿色生机”的老板主要是希望通过这次并购，引入齐家连锁以“顾客第一”为核心的强化服务及便于操作的企业文化，以及一些设计、营销理念，目标是“师夷之长，为我所用”。

　　确实，正如“绿色生机”一位高层主管所说，齐家连锁有许多地方值得“绿色生机”学习：比如，他们的客户服务——服务人员的头脑灵敏，对服务的概念有清楚的认识，不只执行，而且很会推介；从招工选聘，到岗前培训，到保持服务水平都有一整套非常切实可行的方案。

　　但是，在购并发生之后四个月后，原在齐家连锁分店工作的大部分管理人员相继离去。派驻接管的“绿色生机”管理人员更新比率上升，销售额较购并之前大幅下滑。部分原因是“绿色生机”老板主张，既然是并购，当然应该统一规范！所以就简单地在并购进来的齐家连锁分店里加入了许多打着“绿色生机”烙印的规章制度。既没有经过深思熟虑，取长补短，更没有加以融汇贯通，只是一味地将新主人的意图强加在原本有着不同文化特质的事物身上。结果，此次购并就像一个偶然发生行为，根本没有对“绿色生机”的日常运作带来任何新气象，反而倒将生气盎然的三家分店拖进了一片污浊的大染罐。

　　要命的是，“绿色生机”和齐家连锁，原来在日常运作，包括上下级关系及分店店长被授予的权力范围方面就存在着很大的差别。比如，“绿色生机”的老板要求分店长每天上报销售和顾客记录，而齐家只要求每周一次；“绿色生机”要求员工加薪（超过700元／月）必须报经地区经理批准，而齐家认为只要店长能够满足一定的业绩要求，但对如何去达到这些业绩目标，则拥相当的人事自由；“绿色生机”采行集中采购，主要依据价格高低来选择供应商，而齐家与供应商之间建立的是长期合作的关系。简单相加，矛盾重重，自然很难行得通。

　　“绿色生机”的老板也承认他们公司的管理制度并不是经过仔细斟酌，而是承袭下来的，即使遇到新情况，接触到更好的管理制度，也往往会图省事，沿袭旧制度。负责华东片区的某经理说：“我们的管理风格无论是否一惯如此，但看起来确实有些霸道，只管自上而下地推行行。”

　　这，正是阻碍“绿色生机”实现其购并齐家之初的主旨的主要原因。当然，“绿色生机”所面临的财务问题也更加剧了它引进齐家管理经验的难度。因为，人在刚遇到难题时，往往更倾向于依赖他们的习惯做法及经验。同时，这些外来的威胁会使人对新生事物产生抗拒心理，即使他们努力尝试去接受，他们的担心焦虑也会产生负面效果。而且威胁和困难越大，人们越会选择习惯做法。企业也会因此愈加陷入“群体无意识”状态。

　　像这种因循守旧妨碍企业发展的情况，主要有以下几种：

　　越是拥有强烈形象特征的企业和老板（比如知名度较高、老板戴有啥委员头衔之类），任何新生事物就越是容易被视为与其身份不符；

　　老板有强烈的认知中止需求，越是希望远离模糊不清的状态，就越是倾向于老调重弹，照搬老经验；

　　老板继承了过去的看法，包括什么是可能的或不可能的，什么是可以做或不可以做的，什么可以成功，什么导致失败；历史包袱越沉重，就越是舍不得抛弃。

　　当然，也不是所有老板和企业都会困在过去的、历史的包裹里，不断重复同样的错误。错误之所以产生，或者是因为它们以前就存在，或者是因为停止了学习。要想学会忘却历史，避免记忆对企业决策与行动产生负作用，老板们差不多有三个途径可以去走：

　　第一，老板可能革新组织或成立新的分支机构，使之脱离原有模式的影响和制约，或参照其它企业重新创立一套运作机制。

　　当然，成立一个新机构、分支机构或下属单位的成本是很昂贵，且又费时费力的。但这是最可行、也是最常用的一条途径，它可以确保至少在一段时期之内，老板和属下都会积极思考，而不是以先例作为决策基础。

　　无旧例可循，一切都是新开始，新老板新公司新属下思维之活跃乃是高科技产业经常被新人新公司垄断的一个主要原因。

　　当然，一家全新企业的老板也有可能会简单照搬其它成功企业的模式和惯例。比如最近，一位一直热衷于搞风险投资的老板就曾跟我谈起过他的忧虑，他说：

　　“我最近很担心我自己、我的合伙人、我所投资的对象，以及技术，和其他投资商的所投资的企业和方向类同，就像一个模子里倒出来的猴子一样毫无差别。过去，我在确定投资对象或对一家新公司注资以后，往往会向被投资者的管理层施加压力，以便建立起跟我过去所投资的公司的结构与运作方式保持一致。可是，我现在很怀疑这种方式是否还合适？比如眼下这家新公司，他们的老板对我的这种做法就很有抵触情绪，我不知道是不是该让他们按照自己的想法或过去的习惯做法行事？或者我的要求和他的做法都不行？”

　　我想，至少，如果老板存在抵触，那么就算新建一个机构，有助于远离历史的约束，也不会很灵验。

　　的确，老板才是真正的关键！他想改变，一切就会改变；他不想改变，什么都是徒劳的！

　　第二，有时可以通过重大变革，使人们意识到旧机制存在的问题，使旧制度难以存在，从而创建和使用新制度。

　　当为了摆脱过去的影响而新建机构或分支机构不可能、不现实时，老板或许应该考虑过去很恰当的做法是否还可沿续，或者借鉴他人做法，或者自己另创新路。比如，进行一系列改革以摆脱陈旧模式的束缚。

　　某高技术研发公司老板要求他的属下花了三天时间识别出那些降低办事效率的规定、惯例和意见，不仅要找出这些东西，而且还要把它们解决掉。

　　于是，全体员工被划分五个小组，每个参加者都被要求至少要在自己身上和职责范围内找出两处弊病，并提出解决方案。

　　结果，这场由老板发起的针对废止旧弊的研讨活动，最终是以一次海味大餐而宣告胜利。

　　可能，大多数老板也曾这么做过。只是通常的立场是从现有的条件出发，从机构所面临的问题着手：老板可以就机构运作状况、财务状况进行分析，找出可能存在的机会与危机，以及机构的优势与弱点。并据此制定策略，开发潜在机会，减少风险。

　　但是，你有没有觉得，这种做法就像是在修补一条破木船或者是给一条木船安上柴油发动机，虽然速度是快了点，但它还是一条航行在原来的航线上旧船？

　　也许，真正明智的做法是以未来的角度和眼光审视现在的问题，而并不局限于现在的条件与环境。虽然没有过去就没有将来，但要尽快能地将两者分离开来——未来不应仅是基于过去的推断、拓展或修改。

　　管理大师彼特斯认为，当一切旧的东西成为你追求成效的障碍时，仅只是修修补补是行不通的，应该大胆革新，果断行动。

　　关键的是，老板们要舍得花时间去理解属下在做什么样的工作，并采取行动缩减他们和其他人之间的距离，努力创造了一种更为平等和同舟共济的氛围，花时间与一线员工而不是中层经理呆在一起；深入到基层员工中，和他们打个滚，获得尊重和信赖。“群众路线”对老板也同样有效。

　　结果，关键的指针还是要指向老板！

　　第三，最好是能建立一套管理运作机制——使人不断地创新，而且自觉抵制对历史经验历史的盲目依赖。

　　能克服历史经验的负面影响固然好，但是如果在一开始就扼制住那些不利于机构运作的惯例、规章制度的形成就更好了。这对眼下的这些老板来说，可能很有难度，或许只能寄希望于那些未来的老板了。

　　醒狮文化公司可能是我视野之内，唯一一家从一开始就力求建立一套管理制度，减少成例影响力，鼓励员工不断学习、尝试新事物的公司。按其老板说法，其实并不复杂——分权激励制。连他们的老板在内，公司职务级只有五级：

　　公司在所有项目运作小组内部，不设监督岗位；每个人都可以陈述充分理由的方式平行选择、调动岗位；项目负责人有权选择课题，并负责整个项目所有重要业务和辅助业务，有权在事先经过老板核准的预算内核定岗位、薪酬、选择属下、按排作息，安排各种费用项目的收支。

　　看上去好象有点不可思议的混乱，但结果，却等于是为每位员工创造出了一个人人都能在工作中作决定的有趣的工作环境，而且还出现了一一个令人愉快的衍生产物——快速吸收和学习新知识新技能。在这个大家庭里，人们非常乐于寻求或提出建议，因为他们需要在作出决策之前获得足够多的信息。决策权的下放激励人们去学习，因为他们知道自己有机会和有责任把学到的知识应用在日常工作中。因为是一线部属自己作决定，所以分权激励制对知识的实际应用，提供了非常便利的前提。

　　五年多过去了，当初与老板一起创业的第一批员工，一个也没有流岗——现在其中两位任副总，七位是公司下属独立项目工作中心的负责人。

　　所以，对老板来说，最重要的一点是经常给予属下进行全新尝试的机会，即使他们还没完全准备好。在醒狮公司里实际上并没有中层决策人员，没有人力资源管理部，更没有计划部门，只有一个规模很小的财务部，财务部除了做好自己的本职工作外，还要协助辅导所有项目工作中心进行资金平衡。每个项目负责人都负有多种职能，其中包括筹集资金，即使他们不具备这方面的经验，但却做得非常好。

　　正如醒狮公司老板所说，中央政策机构的配置越强，对于整个公司来说就越为不利。如果中央机构的人员业务熟练、能力强，人们就会把诸如公共关系、战略制定及应用、质量安全管理等等事务交由这些部门处理。而这些部门通常都距一线很远，无法因应变化，那么，人们将不信任中央机构，而宁可自己去办。也就是说，如果中央部门员工做得起好，公司里的的其他员工就会愈加依赖他们，知识与技能越集中，处于一线工作岗位的员工对他们工作所负的责任就越小。

　　眼下绝大多数老板所做的，正好是与其愿望背道而驰的，实在很有讽刺意味。

　　项目制——专业化分工当然有它的优点，其中也包括人们不必去学着做他们以前没做过的事。破除先例，让人们不断学习当然需要花费更多的时间。醒狮公司老板曾经将这一成本与传统管理模式下的成本加以比照，结果并不高。由于醒狮的战略注重的是快速发展业务的竞争力和员工的全面素质培养。所以，一位项目负责人对这种没有明显分工界限，鼓励培养多方面技能进行新尝试的制度所带来的好处发表看法说：

　　“我到公司以后接到的第一个任务是一笔价值10万元的版权合同。我从没做过，但我知道去问、去学。虽然我给作者打了整整三周的交道，好像我当时没有在做我的工作，但是我在学习如何去做。

　　所以我想，老板存在的价值就在于，给属下一点空间，他们就可以多发挥一点自己的创造力。而当老板把一切安排得井井有条时，属下也就失去了活力，当规章制度、办事程序到位后，属下不禁再问：为什么必须这样，不能那样？以及诸如此类的问题。所以我的结论是：

　　人，需要一定的可变性来保持他（或她）的生命力；企业也是一样。不然，人不会进步，企业不能跨街。