“变是永恒不变的真理”用在老板身上简直再恰当不过了，因为他们属相就是“变”：上半夜属鸡，下半夜属狗，今天夸你赞明天损你阴你。遇到这样的主儿，你得随时准备着“以不变应万变”。他们说的话、承诺的事，不是不信，而是不可骤信，就算你会听会问，弄得非常精准，只要没有老板正式签字许可，就必须学会一等二看三忍耐，切不可奉若圭臬，屁颠猴上树地忙着执行。否则的话，吃亏的一准是你。你若敢说“是你说的”，老板就会天打五雷轰你：“谁说的？我说过吗？何时何地说的？”然后用铜铃般大小的怒眼在周围扫上一圈。天呐，如此情形，你该不会傻到指望你的、在他的淫威底下裤裆都快湿透了的同僚们站出来给你作证吧？完了，你就等他指着你的鼻子发作罢。他不操你祖宗、不把你扫地出门，就算你烧过高香了。
是心无主见，还是食言而肥？
自从三十七岁创办这家星索绳缆公司时起，孔祥林就一肩承担了公司所有的事务，连采购、带管理、跑市场几乎全都靠他一人操持。现在，将近二十年过去了，他还得坐镇指挥手下三个业务员南下北上接洽业务，亲自和大宗客户打交道。最近七年以来，公司产品的外销市场看好，成交量增幅比国内市场还要好，差不多已经占到总销量的20%左右。
在一个前景并不看好的行业里，公司之所以能有今天，除了他自己，还要归功于另外两个得力助手：一个是鲁连仲，一个是庄子。对此，孔祥林心里非常清楚。
而现在，最令他头疼的事情，就是这两个昔日功臣在公司里的位置应该怎么摆，选谁来接自己的班？
先说鲁连仲吧，他从学校毕业以后就一直在星索公司工作，工龄差不多和公司历史一样长。由于客户要求的产品规格各不相同，星索公司的生产管理非常复杂。好在鲁连仲在技术方面很擅长，也很好学，所以进厂不到两年时间就使公司生产转入正轨。虽然，孔祥林总是认为鲁连仲缺乏领导能力，见识比较狭窄，尤其是不懂得授权的技巧，但孔祥林还是破格提拔他做了厂长。
五年多以前，孔祥林从境外需求中探索出一条公司发展新路——生产合成绳缆，但他始终无法找到价钱合适的专业生产设备。
正这个时候，庄子出现了。原来，孔祥林独生女儿嫁给了一位比她大十岁的工商硕士（也就是常说的MBA）庄子。当时，孔祥林打算聘请女婿到他的公司担任某一部门的经理，但庄子却认为自己在一家外资公司做经理做得很不错，便婉拒了孔祥林的邀请。
同年二月，孔祥林终于在挪威物色到了一家以自制设备生产合成绳缆的小公司，而这家公司的老板也正打算出让这个专利。孔祥林参观完工厂后，便提议承购该公司大部分的产权，对方立刻就答应了。
孔祥林打算是，一面让挪威公司继续生产合成绳缆，一面负责制造设备，提供给自己国内的工厂使用。
就在双方进一步谈判合同细节时，孔祥林自然而然地考虑到派谁来掌管这家挪威公司，庄子当然是第一人选。可是，因为孔祥林的女儿根本不想移居到国外，庄子只好拒绝了老岳父的这一请求。
当时，实在无计可施的孔祥林只好退而求其次，心想不妨把鲁连仲调往挪威，而让庄子来接替其在工厂的工作。在孔祥林看来，挪威那方面的工作只不过是维持正常运作，利润不利润倒在其次，只要能把设备生产出来运往星索公司就行，再怎么着，鲁连仲也是一定可以胜任的。
果然，鲁连仲非常愉快地接受了老板将其调往国外的任命，因为在挪威他可能会拥有比较大的自主权。接下来，孔祥林自然要告诉他关于庄子即将接替他在工厂一职的事情。谁曾想，鲁连仲当时却突然变了脸，急忙询问孔祥林，万一挪威投资失利，他不得不回来，届时怎么办？孔祥林便一拍胸脯应承说，到时候一定给他一个同等份量的职位。不过当时，孔祥林认为鲁连仲的担心几乎是完全“不可能的事情”。
调职半年以后，鲁连仲就把挪威的工作带上了轨道。孔祥林在挪威公司视察期间惊喜地发现，鲁连仲已经有了显著改变，不仅人比以前自信，而且似乎国外的阅历也让他增长了不少见识，眼界也开阔了。
国内这方面，对庄子这么一位MBA来说，那点工作，自然更为得心应手了。
……
前一段时间，挪威公司生产的设备已经全部交货，再在挪威安排生产合成绳缆也已完全没有必要（光人力成本就不划算），未完工订单完全可以转入国内工厂生产。所以，孔祥林当机立断，决定不顾鲁连仲的反对，将挪威的那家公司拆解出卖。可问题是该如何安插鲁连仲？
他曾经答应鲁连仲，如果国外情况不好，他一定会给他另行安排一个不错的职位，但是现在，庄子把工厂管理得很好，公司里的其它部门也都没空缺。唯一空缺就是公司设在南美的一家原料厂。本来就对拆卖挪威公司憋了一肚子气的鲁连仲能答应吗？他会不会认为老板是在食言而肥，耍他呢？
孔祥林很清楚，五年多时间的工作经验已经把鲁连仲锻炼成了一位非常出色的管理人才，等到他五年后宣布退休时，四十多岁的鲁连仲将是一位难得将才。
于是，他决定将自己的全部打算向鲁连仲和盘托出：他希望，五年之后由庄子接替他当老板，主管财务和业务；而由鲁连仲出任公司负责生产事务的总经理。可鲁连仲却面无表情地对他说：
“五年后的事情，五年以后再说吧。老板，现在还是说说眼下怎么安排我吧。”
“小鲁啊，事情是这样，我们在南美不是有一家原料厂吗？我——”
鲁连仲一摆手打断了孔老板的话，说：“不用说了，您的意思我很清楚，想让我再跑一趟南美，然后没过几天再又把它拆卖出去，是不是？你还打算在我脖子上挂多少中看不中吃的大饼？”
孔祥林楞了斗晌，叹了口气说道：“是的，过去是我说话不算数，可是眼下公司本部实在没有职责相当待遇相当的空缺，更重要的是只有你有国外工作的经验，能够担当这个重任。”
“那你为什么要关掉挪威工厂呢？虽说人工高点，可上交给公司的利润并不少呀！是不是因为南美那边的屁股没人擦了，想调我去，才把那儿关了？”
“小鲁啊，话可不能这么说吧——”
“当然了，国内现在已经有你女婿打理，用不着我了。怕我碍事，当然要把调开。”
“你——，我不是说了嘛，调你南美那只是权宜之计，一有合适人选，立即调你回来。”
“这话谁信？！”鲁连仲一拍屁股，走了。
或许孔老板确有难处？或许他当初并未真心想要安插忠心耿耿的鲁连仲？或许他还想再利用一回鲁连仲？或许他这一回真的是想留住这样一位干才？但当此之际，追悔以往的允诺，或者重新许诺，并不会对孔老板有任何的帮助，谁让他无法兑现自己已经作出的承诺呢？已经失信用的人，别人怎么可能再相信他的承诺？
也许有人会说，应以书面证据为准。如果孔老板当初只是嘴上说说，并未形诸笔墨，鲁连仲较真儿也是白搭。
其实，白纸黑字，并不能记录和保证信用，人心才是。
要知道，无论老板与员工还是生意往来双方之间，作为利益分配线上的两个点，信用是唯一有效的纽带——信守承诺。这个道理看起来非常的浅显，可大多数老板为了眼前利益，轻于许诺，寡于兑现。
比如计件工资：老板和员工事达成一个双方均能接受的计件工资标准，比方说，每生产一双鞋，员工可以得到处10块钱——再简单不过的一个承诺。
但是实际上，当员工们付出超常努力，所得工资超出市场平均工资太多——如果一般人均月工资标准是1000元左右，而鞋厂工人却能拿到10×200＝2000元时，老板面临着如此巨大的诱惑，而门口排着一长队希望拿每月1000元的工人时，就很可能背弃当初的承诺，把计件工资降下来。比如降到7．5元钱／双，只发给员工7．5×200＝1500元左右／月。虽然，看起来企业的效益暂时上升了，但他付出的代价是他作为一个老板的名声：
他是一个不讲信用的老板！
此后，谁还给他拚着命地干活？于是，大家便开始消极怠工（只要不让老板炒了就行），本来可以生产200双，现在只生产150双。比之当初生产200双鞋、拿2000元，老板和员工其实都是输家。
所以，恪守承诺，包括各种明言的、暗示的承诺，在公司内外、在老板与员工之间建立起信用关系，才是公司长远发展之道。
如果，孔老板真的不想忽悠鲁连仲（就算当初他是一时心血来潮，然后贸然关闭挪威公司，再为信守承诺感到头疼，就可以看出孔老板即使不是一位轻诺寡信的主儿，至少也是一位不怎么拿得定主意的人），或者想要鲁连仲以后继续信任他，就必须了解自己在道义上履行承诺的重要性。大可不必非要等到五年之后，断然宣布自己退休，再对鲁连仲作出安排。
他现在就可以自任董事长兼总经理主管财务和发展新项目，而由庄子出任主管销售的副总，鲁连仲出任主管生产的副总（或者，鲁连仲和庄子也不妨互换职位）。然后从现就开始采取有计划的行动一边逐步放权，一边审慎考察鲁连仲和庄子两人的合作情形以及各自优缺点，不断给予他们某些训练，以便在他退休时能顺利地将管理权移交给继任者。
对一家私营企业而言，鲁连仲就算再有能耐，对自己可能做到的位置大概也是较为自觉，不会苦心巴巴地希望会由自己来当公司继承人吧（如果他真有这种想法，留他反而坏事，足以毁掉整个公司）。
至于南美那边，根本不是什么难题，完全可以交由鲁连仲负责，责成他找人料理，如果他找不到合适人选，那他自己就得偏劳了，这也是顺理成章的事情。
只要彼此建立起信用，人的问题总是能够靠人来解决的。在此基础之上，体谅，合作，活力，干劲，一定不会成为紧缺商品，分享成功滋味，又有何难？
变花样比变脸还快
有些老板素以善变成闻名，比川剧中的变脸高手还要动作迅速。积极应变本来是一种领导能力，耐性更是获取成功的不二法门。可是，如果光有积极而无耐性，这“善变”二字就跟“朝令夕改”没啥分别了。
的确，企业内外环境总是处在不断变化之中，不能改变环境，便该适应环境，老板自然不能守株待兔，以不变应万变，应变本来也是无可非议的。而且思想开放、点子多，本来也是好事，但是每天都有新点子，有时还互有出入，在你是拓展思路，在别人却会以为你多变。所以，你的有些想法之所以迟迟得不到下头的落实，就是因为他们猜你是不是还要变。
而且，验证任何方针、政策、决定、计划是否有效，总得容它实行一段时间才能看出眉目吧？当然，在任何一项措施付诸执行的过程中，遇到一些事先无法预料的问题、困难或者阻力，也是很正常的，还可以随时作出修正，不断完善嘛！
可是如果老板连这点时间都不愿意给你，三天看不出成效，就把你辛苦策划出来的案子给毙了；或者历经数月酝酿出来的一番市场动作，因为某个完全可以修正解决的小问题而全盘推翻，或者因为预算小数点后面的一点小误差而被财务部门（大都是老板的意思）扼杀在摇篮里。
更令人沮丧的是，即使是根据老板旨意拟定出来的计划，按老板指示而作成的计划，往往也是石沉大海一般，被老板束之高阁。当然，这些老板往往还会将他的这种做称之为“当机立断”。
也许，这种老板可能永远都不明白，没有决定，其实也是一种决定。所以，在他的公司里，你会发现，上上下下都很忙，忙什么？忙着收拾残局，忙着拆东墙补西墙。别看老板一天到晚变着花样地拿出新药方，唬得属下一楞一楞地，今天一剂明天另一剂，可就是没有哪里一剂能够耐着性子吃完一个疗程的。或者是，就连老板也不明白，自己到底该吃哪付，才算对症。
有些老板，一会儿这个主意一会那个主意，一会儿这个指示一会那道命令，刚交待完一件事情还只开了个头又让改做另外一件事情，变起主意来比川剧里头的变脸高手还快，简直让你无所适从。更要命的是，很多主意、指令还前后矛盾，简直就像老板看你闲着没事儿，逗你玩儿呢。
老马最近也因为老板的这个老毛病，弄得不知如何是好了。
三天前，老板跟他说：
“最近，A型产品的返修率特高，那些流水线上的品管是怎么把关的？从其它线上抽调几个能干的工人去充实一下。以后，要多放一点心思在A型产品的品管上。”
到了第三天，他又通知他说：(www.xing528.com)
“N公司是我们的老主顾了，据他们反映，我们最近生产出来的的B型产品总是给他们惹麻烦，这还了得，B型产品是我们公司的老产品了，老主顾那里的信用总得要维持呀。以后，还是要把心思集中在B型产品的品理上。”
今天，老板跑到车间，又指着老马的鼻子大骂：
“前几天我不是说过吗，今后你就一门心思盯着A型产品！今天怎么又报上来这么多的不合格产品呢？你把那些抽调过来的熟练工人又给我调到哪儿去了？”
你说，老马能说什么？该怎么做才能让老板称心？像这种闹心事儿，他已经遇上不知多少回了，人都快变得神经质了：
“唉，按说，我们这些人也不是弱智，也不是不知道工作应该怎么做，很清楚生产线上的问题的结症在哪里，招聘、培训报告递了不知多少趟，可老板到底有没看过，我就不清楚了，反正是肉包子打狗一去不回。高手就那么几个，顾得了这头顾不了那头，像这样头痛医头脚痛医脚，根本不顶事。
“计划？当然有计划。人事部门编制的招聘、培训大纲再明确再详实不过了。刚开业那会儿，按部就班做得挺好，那些一线骨干差不多就是那时候培训出来的。到了后来，就不是那么回事儿啦。一会儿说，先上岗跟班有了直接感受之后再培训，效果要比岗前培训好；没几天又出新花样，搞新老结合一盯一跟班培训；后来干脆不培训了。真的，就像歌里唱的那样，不是我不明白，这老板（世界）变化快。
“变就变呗，倒是往好处变啊，往不断完善的地方变啊。可事实是，越变越离谱儿！好歹老板是他做，他今儿要这样明儿要那样，要在这儿呆下去只能跟他闹心，有啥办法？问题是，我们夹中间两头受气不算，威信也没了，人也一天天麻木了，好像越活越不懂事儿，越活越回去了似的。现在要是不走，等他倒了，还真没地方可去了呢！为什么？在这种老板手下时间一长，有能力的也变没能力了，大活人也变榆木疙瘩了，谁要？
“很多人刚一进来没几天，就瞅出了老板的这个毛病。背地里给他取个绰号叫‘变色龙’。每次招聘进来的人，蜜月期还没过完，就自己卷铺盖走人了。真正留下来，大都是像我们这些舍此之外、别无饭辙的主儿。人家是长江后浪推前浪，到了我们这儿，一代不如一代。我今天把话搁在这儿——哪天，连我们这些老哥们都不想在这混了，老板不倒才怪。除非他改性了！”
俗话说：江山易改，秉性难移。再怎么善变的人，偏偏在这上头从未想过要变。有些是不知不觉染上这个恶习；有些则是明知故犯，显摆自己是老板；有些则是娘胎里带出来的毛病。关键是，自己要能自觉自己的病根儿，其次还要有决心和持久耐性，然后才能彻底改正。而持久的耐性，在这类老板身上通常都是最为紧缺的功能，再好的“伟哥”恐怕也帮不了他们。
洗澡水和孩子的关系
庄稼是庄稼肥料公司的老板，而他的老朋友林南则是一家机器制造公司的大掌柜。每次遇到什么棘手的问题，庄稼总是会向林南求教。
庄稼已经一手遮天控制公司十五年之久，一年前他在林南的劝说之下，终于下定决心，打算慢慢放下手中的权杖，让属下多分担一些责任。
按说这一年多来，他的放权计划推进得很顺利，权责重负之下的经理们也已开始得心应手，公司管理正在逐步进入规范化管理的轨道。
但是，在几天前的一次业务办公会上，经理们居然不顾他事先一而再再而三的反对，还是提出了一个庄稼期期以为不可的计划，并以高票获得通过（实际上，除了老板之外，全部同意），这让他大为吃惊。
庄稼立即敏感到自己似乎已经被这些手下给架空了，依着他的性子，当场就想发作。可是，他又担心这会让整个授权计划前功尽弃。所以，他现在他只好又向林南求助。
十五年前，庄稼单枪匹马打下了公司今天的基础，还曾一度被政府评为省里的“十大青年企业家”，很风光了一阵子。但是，随着公司各项业务的不断扩张，他却一直秉承当初起家时事必躬亲的管理方式。在他的公司里，不论高管还是业务员，一概都是他可以随意摆放的棋子——本该副总出面处理的事情，他可以让自己的秘书代劳；秘书份内该做的事，他也会强令部门经理办理；而他自己更是随意插手属下工作惯了。而且稍有看不顺他意的地方，也不分场合想骂就骂，弄得公司里的总经理、副总、经理们灰头土脸，根本没有威信可言。公司里面，人人只听他一人招呼，上下级关系很紧张不像上下级。
大凡亲耳聆听过庄老板交待工作的人，都说他细致到了极点，简直就像一位居委会大妈千叮咛万嘱咐，末了还要加上一句：“全整明白没有？能行吗？”
以致于他的这句话都成了公司员工的口头禅，甚至有几位员工还因此闹了大笑话：
有一位员工，在家交待儿子去买烟，末了也有样学样冲他儿子来了这么一句，结果儿子怪异地看着他的父亲说了一句：“神经病！”
还有一位员工，把这句话用在了他妻子身上，差点挨一大嘴巴子。
……
直到一年多以前，公司里招进了一大批新人，短时间内，那些经过“拼搏奉献”“一切行动听指挥”（我并不反对这么干）之类说教洗脑的新人心头一热，确实也能全心全意地干一阵子，但时间一长，他的那套说教和管理方法，就慢慢变得不怎么灵了，当面一套背后一套、阴奉阳违耽误工作的事情也越来越多了。
经过一段时间的摸索，他发现，公司里的员工似乎已经分成了几类：
一类人，慢慢理解了公司的“潜规则”——只要是听老板的，就没错。该投靠的投靠，该表现时表现，一步一步往上爬，慢慢进入核心圈子，人家吃肉他也能喝点汤；
一类人，学会了随机应变，所不同的是他们好像“生活在别处”，时时记着自己是在为履历表工作，时机一到，该闹腾就闹腾，该炒老板就炒老板；
还有一些看透的人则有点像员工中的知识分子，活干得不赖，就是不愿意折腰事权贵，喜欢发牢骚；
剩下来的则没有想得那么清楚，只是觉得各种标语、口号、运动空洞，领导喊得凶、督得紧，就多干一点，领导最近心情好，管得松，就少干一点。
为什么会这样？
为此，庄稼专程请教了林南，林南建议他“走出去，请进来”走出去，就是到外资公司去参观访问，看看人家是怎么管理的；请进来，就是请一些管理方面的专家顾问，请他们来为公司量身订做专门的管理制度。
结果，一个月的出访令他看界大开，回来时身后已是顾问成群。
顾问们建议他从公司内部提拔三位资深经理，以卸下一部份重担，自己退居董事长的位置，顾问、监督、把关就可以了。另外，他们还劝庄稼从猎头公司的人才库中招聘一位高人孔方做他的高级参谋和企划经理。
当然，这些顾问加上那个孔方还告诉庄稼和他的属下，经理们对于如何经营自己的部门必须提出更多创意，对于他们自己的管理能力也有加强的必要。经过这么一番折腾，不由得庄稼不相信，公司的前途将会更为远大。
为此，孔方还积极制订了一整套的培训计划，教授给大家一些上下沟通和作决策的技巧。庄稼还批准他邀请国内知名的专家来为经理们做专题演讲，收到的效果似乎也很不错。再加上，庄稼本人对这些新观念也很热衷，他在公司管理会议上也是经常提及“改变企业经营管理作风”的口号。
至于，那三位刚被从基层提拔起来的新经理，因为大都已在庄稼的公司里服务了好几年，对老板的这番动作满腹狐疑也是显而易见的。
其中有一位就曾自问自答地说：“老头子真的会变性？答案当然是否定的。他，独揽大权已成习惯。就像那句老话说的，江山易改秉性难移。”
积极倡导和发动这场改革的孔方曾经试图打消他们的疑虑，以略嫌夸张地口吻说：“庄稼先生百分之百支持授权，希望公司各阶层都能负起责任来。”
然而，真正使他们信服的还是庄稼的行动，经理们谈论到打算在自己的责任范围内实行某些改变时，庄稼很高兴经理们能迅速承担起责任。他用多肉的手掌拍打着营销部经理的肩膀，眉开眼笑地说：
“那是你的工作，和我无关。”
而且，他也不再整天待在办公室里，即使是在总经理办公会上，他也只是以列席旁听的身分参加，不再主持发言、乱插话，甚至还一再声明自己打算在“一个月后”退出这类日常事务性会议。
然而，就在新经理们积极遵照最高指示，执行变革政策后不久，庄稼的热情就已经消失得差不多了。
一天，他私下告诉孔方：“这样下去，会不会乱套？”
孔方不得不向他指出：“你就请放一百二十个心吧，老板，他们的行为并没有超出职权范围。”
刚过了几天他，又跟孔方唠叨说：“这些经理们的行为会不会出格？”
孔方开玩笑说：“不会的，乱得有理不必害怕；乱得无理依法来治！你是老板嘛，还怕这些小猴子翻出你的手掌心？”
既然如此，庄稼只好耐着性子，打消了插手干预的念头——直到他听说营销经理李维拿出一套计划，打算把产品直接销售给零售商，他再也忍不住了。就在前文提到的那次会议的前一天，李维把他的计划报送老板过目。庄稼连看都没看，就把计划搁进了字纸篓。李维见势不妙刚想开口解释，但还没等他开口，老板就抬起他那张早已憋得铁青的脸，冲他厉声喝道：
“你怎么可以这样！难道你没长脑子？上一回我们试过，结果几乎把公司弄垮了！”
李维非常平静地回答说：“那是几年前的事情了，现在内外环境都已发生了很大的变化，依照现在的通路发展态势、我们公司的实力和产能，仍然听任现有代理管道捏着我们的脖子非常危险，销售局面很难打开，这么做是势在必行。”
没办法，庄稼只好直截了当地制止李维，让他收起那套计划。谁知道，这个李维在第二天的业务会上，不仅再一次地抛出了这个计划，而且还得到了全体干部的支持。这种无视老板存在的做法，能不让庄稼生气吗？他虽然强忍着怒火没表开骂，但他还是迈开大步走出了会议室，把偌大会议桌子留给了面面相觑，不知如何是好的属下们。
讲述完这些，庄稼总算平静地吁了口气，坦白地向林南承认：“我这么做，是不是在干涉经理的行为？会不会对授权政策产生恶劣影响？可是，我不能不干涉他们，因为这是涉及公司生死存亡的大决策，性质已经远远超出了他们的权责范围。而且经验告诉我，他们这样做是错的！说白了，公司是我的，不是他们的！”
林南知道，庄稼公司目前所暴露出来的严重问题，根源是“组织的目标和达成目标的方法”都很模糊，各自的权限没有明确界定清楚，属于集权之后乱放权，就跟性高潮过去以后的身体出现瞬间虚脱的症状一样。
作为老板，庄稼应该明白，在过去十多年里他一个人担当了公司里几乎所有的工作——董事长、总经理、甚至在事实上充当着主要部门主管的职务。
庄稼还应该清楚，引入新的管理制度意味着他必须逐渐放弃以往的职权，只留下董事长一职。同时，公司内必须立起良好的组织结构，明确界定每一个岗位的责任和权力，以及公司和部门的目标，预算与预算控制措施是必要的，每一笔预算事先都应该经过详细的考虑和讨论，任何紧急措施都须要先和其他部门商量。最后，高阶层主管会议的功能及执行方法也应该规定清楚。
另外，庄稼还必须清楚，眼前的困难不是出在授权，而是出在内部重组过程中职责界定不明确。
所以，林南建议庄稼召开一个会议，首先应该肯定李维、肯定大家的工作能力和积极性，然后向大家解释清楚：这次冲突本身只是表面现象，其所暴露出来的深层问题才是大家必须认真面对的。责任该由老板来负，因为老板没能事先将领导决策权与部门职权界定清楚。而且应当说明，即使老板退居幕后，事关公司命远的决策还得由老板来做，否则的话，就不是放权、授权而是弃权。
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