哈佛大棒系毕业典礼第五届盛大举行

　　别以为老板大老粗肚里没几本书，其实，这些经受过太多人情世故洗礼、从底层爬上来的人，大都苦心研读过不少遍《中国人的劣根性》、《人性的弱点》！致于《人性的优点》嘛，他们是看不到、也不屑去专研的。过去，他们太习惯周围人群居高临下的冷眼了；现在，自然要对下属报以居高临下的冷眼。所以，在这些哈佛“拿摩温”系毕业的高才生们眼里，怎么看你怎么不服驯，怎么看你怎么不自觉、怎么懒惰的、怎么自私的、怎么想得势翘尾巴……总之，“说你不行，行也不行”。在他们看来，什么激励呀、信任呀、授权呀、发挥呀、自我管理呀，通通都是不顶事的狗屁！就得要用高压政策、高举着鞭子、用大棍棒、不订出百八十条罚款条例在后面候着你，就算不能明里不瞬眼地盯着你也得暗布眼线阴你，或者神出鬼没杀你一个“回马枪”查察你，或者找个碴儿吆喝牲口一样诃斥你，你才乖才听话才服管才会往前走。更重要的是，他们心里才会舒服，才会放心。

　　有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。

　　想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。

　　一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。

　　“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”

　　在《上海的早晨》里，有一段故事是专门讲述包身工“火柴杆”在资本家的纺织厂里如如饱受“拿摩温（No．1专指执皮鞭监工人干活的工头）”欺凌虐待的。

　　看起来这段历史似乎已经距离我们很遥远了，但是真的有那么遥远吗？

　　现在，也许那些手执皮鞭，动不动就对员工们劈头盖脸来上几下子的野蛮工头是不多见（据报导，这些野蛮人有时还会出没在一些荒郊野外，应该警惕！）了，但是对属下疾言厉色吆三喝四、威胁辱骂，或订出一两百条处罚规定，指令管理人员怀揣罚单四下巡回，甚至以“保甲连坐法”对属下实施高压政策的老板和企业还是大有人在！

　　有位老板曾经当者员工的面，声称自己是：“美国麻省大棒系罚款专业毕业！”

　　——有没有这个专业咱们姑且不论，企业管理得咋样咱也不必认真，但是认真细想一下，这些老板的霸蛮与高压，和美国奉行的“大棒政策”，和资本家豢养（现在是自觉不是孝敬主子）的“拿摩温”的手段，其原理如出一辙——人都是劣根的，不自觉，不值得信任的，而且天生作贱，不制造点儿高压、恐慌与不安，不把他们当奴才使，他们就不听话不服管，就会自私、懒惰、散漫、偷工减料、得过且过，把企业玩垮！

　　我曾经对一位如此作派的老板说：“这么看人，也太悲观了吧，一棍子把所有的人全砸死了，你还是不是人？”

　　他颇有点尴尬地哈哈一笑：“我不例外，你看，我自私、贪婪、、狡诈、伪善、蛮不讲理等等，但这都是商人的本性，说劣根也行，说优势也未尝不可！只要不犯法，谁奈我何？”

　　真的没人奈何得了他，可他破产了！

　　在一个崇尚“高压手段与大棒政策”的企业里，你会看到以下一些主要特征：

　　老板在，到处弥漫着的是恐惧不安，工作间里一片死寂，员工间有事交待，也好像是做了啥见不得人的事似的目光游移低声细语；老板不在，大家就像放鸭子似的换了一个人；反正，老板在与不在完全不一样。

　　会议室里，向来只有老板一人唱独角戏，其他人等一律正襟危坐，大气也不敢喘一声；遇上老板又咬又叫，就算裤裆不湿，内衣也会浸透汗水。

　　互不信任、互相指责、推托责任，有话不讲当面，背后流言四起。

　　有了问题大家一起就捂盖子，生怕被老板发现。

　　夸奖比珍稀动植物还要难得一见，而批评就是大庭广众，对属下又吼又叫连跳带威胁，新账旧账一起算，陈年的屎缸也打翻。

　　罚款条例加起来比其它规章制度还要多多，管理不行，罚款来补；做属下的动辙得咎。

　　尽管，国际管理大师戴明一再强调：成功管理，驱逐恐惧！现代企业管理也正在朝着理性尊信的方向发展；可是很不幸的是，包括股票分析师、商业新闻记者在内的许多人仍很欣赏对属下专断无情、不择手段的老板，似乎那才是地道的“严格管理”——其实该叫“严酷管理”；就连一向主张人权的美国的《财富》杂志偶尔也会刊登文章，来为那些脾气令人难以捉摸、令属下恐惧不安与疏远的老板张目。

　　就算这些算不得什么咄咄怪事，也许这类老板门前也会门庭若市地候着一大群求职者——或迫于生计，或迫于无能，但我至今还没遇到一位真正心甘情愿、心悦诚服为这类老板工作，而又不会在背地里叹气骂他娘的人。

　　也许，通过高压手段、以罚代管、盯人战术严酷管理，老板可以确保令行禁止，避免民主决策议而不决，避免人们光说不做，提高效率。但是，在恐惧与不信任氛围里，人们或者因为担心受到惩罚，或者因为担心失去工作，或者因为害怕自尊心受伤，往往会被动地听命行事，并不断重复老——像老驴拉磨那样转圈儿，即使他们知道有更好的办法，也不敢有所发挥、创新和冒险，自然也就不利于人才发挥、不利于吸引和留住人才，最终影响到企业效能（效能与效率的差别在于：效率强调的是量——“多、快”；效能强调是低成本高质量高附加——“多、快、好、省”）。

　　把营造恐惧当作管理技巧？

　　阳光报业的艾伯特·邓拉普——《卑劣管理》和英特尔公司的安德鲁·格罗夫——《变中图存》，这两本书的中心内容表明，很多现代企业的老板仍把恐惧、不信任以及不择手段当作管理的良方，而两本书在销量上的成功，至少也能说明这些观点仍有许多的拥护者。

　　邓拉普曾一度被华尔街日报誉为管理天才，以致于他当年被任命为阳光报业的首席执行官当天，该公司的股值上升了349％，到任的第一季度末，该公司的股票升值363%。一时间，许多知名美国商业院校（包括芝加哥大学、西北大学、哈佛大学、沃顿学院、佛罗里达大学和佛罗里达州立大学）纷纷请他发表演说，甚到被《商业谋略周刊》吹捧成了“商业界有潜力的战略家”。

　　邓拉普式管理方法的目的是要激发员工的恐惧心。《华尔街周刊》的一位记者写道：

　　“邓拉普先生最有名的一招就是对工作不能令他满意的下属大声咆哮。”

　　有人记录了一则有关邓拉普先生的故事——

　　在斯科特公司的一次高级经理人员会议，邓拉普希望了解一线的管理动态，于是就让每个人站起来说明他们将为公司做什么。

　　一位属下站了起来，开始叙述他曾为公司做的贡献。

　　“我不管你曾做了什么，”邓拉普决定拿他开刀做个榜样，“我希望知道的是你现在及将来还能为我做什么？”

　　那位属下不知所措地楞在了那儿：“这个话题我还没准备好。”

　　“那么，滚蛋！”

　　邓拉普一点儿也不避讳在公开场合谈及对员工进行威胁恐吓的有效性，甚至在一次演讲中，他还详细描述了自己在开除属下高层管理人员时所获得的快感，竟然赢得了商学研究生院400多名学生的阵阵喝彩，他公然宣称：

　　“在一个对你采取抵制态度的企业里，如何夺取对它的控制权？打破阻碍，抛弃它，让一切从头开始。道德的基础、陈旧的制度根本毫无价值，否则，他们就不会需要我了。”

　　你想知道，阳光报业在邓拉普先的高压手段下，变所什么样子了？市值缩水八成，一团糟！还有人请他演讲吗？鸡蛋和西红柿！这位邓拉普先生现在在哪儿？没人知道！

　　当然这位邓拉普先生在把公司拖垮的同时，自己却能从中渔利，但是当他继承寻觅下一个牺牲品时，等来的却是“扯蛋”之类的批语，被人们公认为破坏人们生活、导致公司退化的“老坏蛋”。

　　我不反对，甚到提倡老板们打破旧秩序、建立新秩序。但非常反对像邓拉普之流那样毫无理智地否定一切，让公司陷入一片白色恐怖当中，害得属下不敢提出任何新的建议或作出任何新的尝试。

　　戴明说：驱逐恐惧，我觉得这一箴言仍然过于简单，对老板们来说，最重要的职责莫过于创造一个可以让属下全心全意致力于赢得市场的环境，恐惧对于创造和维持员工的这种状况毫无作用。

　　有人认为，随着现代企业管理制度越来越深入人心，而且现在年轻一族不再像他们父辈那样胆小怕事，一些老板对属下的态度正在日趋缓和。但是我对这种趋势的真实性与持久性表示怀疑，至少在劳动力市场非常充裕的中国，善待员工，人性化管理仍很不幸地被老板认为是心慈手软、妇人之仁，不合经商之道。

　　因为我一次又一次地发现，越来越多的老板认为有一些压力和恐惧存在对员工来说是件好事，甚至越多越好，并以此为基础制定出一系列的处罚与激励措施。他们认为，让员工面临失去工作的危险可以使他们神经保持高度紧张，可以让员工工作努力、勤奋，并防止他们在工作中偷懒。如果没有压力，人们将无所事事。在这个充满竞争的世界，人们不能放松自己。

　　真的，人只有感到压力或对未来产生恐惧感，才会努力工作吗？如果是简单得奴隶就能完成的工作，简单得像条件反射那样跳起来奔跑一样的工作，简单得可以像机械那样动作就能完成的工作，恐惧或许会是一种简单有效的管理手段。但是如果你指他们动脑筋，有创意，那么，这种手段怕是不会管用。但是至少——

　　我不知道有哪一部名著、哪一轴名画、哪一部名片、哪一个伟大的发明创造，是用害怕得禁不住颤抖的手完成的。

　　也许，正是因为我们祖先意识到，奴隶的手只能从事最简单的劳动，而无法创造，才推动社会向前进化的吧。

　　不能信赖员工，只有监督他们，使他们遵守规定，对违犯者给予惩罚，才能维护企业正常运行？

　　那么就让我们再来看看心理学家们是怎么说的吧——

　　人们总是力图使自己远离坏消息，不敢向他人传递坏消息，因为人们害怕成为被责备的对象。

　　如果老板真心期望及时知道哪里出了问题，那就立即改弦更张，否则的话，恐惧效应将迫使属下封锁坏消息！

　　而且基于恐惧，人们也将回避提出改进建议，进行创新和尝试。如果老板不想改进不想发展，那就算我没说。

　　一位老板的行政助理曾经告诉我说，她总是想方设法封锁一切可能使她的老板心情变糟的坏消息，因为如果老板心境不好，她将首当其部，心情恶劣，工作更加难做。所以，为了达到达一目的，她会避免安排一些约见，因为约见的人可能会给老板带去有关的坏消息。

　　其实，这层专门针对坏消息的过滤网会使老板对企业运行状况形成很不难确的印象，即使许多属下都知道的问题和应该作出的改进，老板却一点知觉也没有——就像戴着墨镜开车？戴着手套拿东西？戴着避孕套做爱？——误认为形势一片大好，无须再做什么。结果当然会很麻烦！

　　我遇见过太多存在这种情形的公司：

　　由于周围的人担心传递坏消息、发表不同意见会激怒老板，所以高高在上的老板总是对事物过分乐观，包括服务质量、客户满意度、员工满意度，甚至是人员流动率、销售额、负债、库存等等客观的数据。尽管其中一家公司的老板也曾心情矛盾地对我说过：

　　“我不希望身边的属下只会点头称是，我希望每位属下都能告诉我真相，即使这会令他失去工作！”

　　既然，会冒失去工作的风险，谁还会实话实说呢？也许为了免于受责而对坏消息隐匿不报还算是好的，有时甚至还会编造事实瞒天过海！的确，如果老板一味打压、片面强调成绩而不论事实，生产、伪造信息，停止学习也是意料之中的事，更不用说改进企业运作了。也许正如英特尔的安德鲁·格罗夫后来所说：

　　恐惧与猜疑能像毒药一样使人闭上嘴巴，不再说出真实想法，没有什么比这个对企业更不利了。一旦环境受恐惧所控制，机构将会瘫痪，坏消息将最后一个传到老板的耳朵里，那时一切已经晚了！

　　当一家公司里存在的恐惧时，老板会对属下说，看见那座山了吗？你把它攻下，我不管那儿有多少敌人或我们的人死伤无数，我想要拿下那座山，明天早上8点钟不允许告诉我失败的消息。那么，被恐惧压迫着的属下就会开始欺骗，跟你玩起数字游戏。

　　当老板要求售后在做电话回访时，提出诸如“情况怎样”、“你是否满意”之类的问题，而且为属下预设好了90％满意度目标，如果达不到，也别指望得到顾客真实的回答。因为那些属下很会替老板着想：何不填上老板想要的数字，这样也许还可以节省时间和电话费。

　　于是，老板就这样既花了钱又失去得到真实信息的宝贵机会——真实的记录已被扔进了废纸篓中，可怕的事情就会持续上演。

　　当老板完全被假象蒙蔽，认为公司在满足客户需求方面成绩显著，甚至在去申请“信得过企业”资质时，评审委员会也没有做实地调查，就把铜牌颁了下来。于是，各方皆大欢喜，直到破产，老板也还是“难得糊涂”大叫不已。

　　另外，这种高压统治还会对企业运作产生其他两个不利影响：

　　恐惧引起对短期利益的关注，而放弃了长期的利益。

　　在许多老企业里，本来通过改革提高机构运作效能，从长远来看是唯一可以保护企业与员工个人利益的途径。然而，因为恐惧，人们害怕失去工作、薪水降低、降职或调职等等，所以纷纷在暗中阻挠改革（由于是公开反对，所以就算你感得到脚下暗流汹涌，却又无从应战，只好被迫退回岸上）。

　　当初，邓拉普再怎么贪婪腌脏，其实也没有想到做假财务报表蒙骗华尔街的意思，但他的高压政策却迫使属下为达到他的要求，只好以虚增短期销售，将产口发往各零售商，提供给他们无须立即付款及可以退还货物的优惠条件。而公司在发出货物的同时却已变成了实实在在的销售额，结果财务报表显示公司销售业绩飞速增长！

　　尽管事后邓拉普声明自己并未面授机宜或授权这种行为。但他确实无须明确要求属下去做什么非法的事情，但他的作派让他属下为了保住工作，不得不采取一切手段来达到邓拉普的要求。即使属下明知，这种短期账务处理迟早要被发现，但人们在为生存而绝望，已经无暇他顾，甚至还会自我安慰：一切都会过去，明天永远不会来临！

　　高压大棒政策还会破坏公司内部员工的凝聚力。

　　你一定听说过这个老虎吃人的故事：

　　两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”

　　A说：“我只要跑得比你快就好了。”

　　存活下来的不一定是真的跑得快，只要跑得比另一个人快就行。同样道理，如果人们害怕被责罚，就会想方设法保存自我，而置整体利益于不顾。既然属下知道老板想要裁人，那么任何一位属下要想保住自己的职位，就有充分的动机去找别人的茬，就不会帮助他人成功或主动承认错误。

　　因此，我们就会看到某些公司里的那些经理们整天必做的工作，就是如何突出自己、贬低他人。强调自己的个人业绩，列举种种理由说明自己比别人多适合某个职位自然也是个中应有之意，给予同事帮助既然事属子乌，而傻到提及同事对自己的帮助，更是不太可能！

　　既然老板的管理哲学是“在惩罚高压下人们才会尽力工作”，那么做属下的为了使自己免于受罚，自然就会来上一招“乾坤大挪移”，另找倒楣蛋来做自己的替代品了。你说，在这种氛围下，属下会为共同利益团结起来吗？鬼才信！不纷争不断、相互指责就算你很会烧高香啦！

　　所以呀，我劝那些把头埋在沙堆，一心做着高压大棒万灵万应大梦的老板赶紧觉醒，不要再睡啦！

　　趁着自己的企业还没彻底烂透，立即改弦更张吧！也许，还能见着明天的太阳，否则的话，趁现在口袋里有钱，给自己买口好棺材吧。

　　我在这里给那些立志图新的老板准备了一付极对症的药方，很苦但效果或许还能差强人意：

　　鼓励属下和你进行自由的、坦诚的相互沟通，及时发现问题，避免进一步恶化；

　　开个员工大会，当众承诺，然后让管理干部承诺：

　　1、当你们向我反映情况、意见、问题和请求帮助时，我会停下手中工作认真倾听；

　　2、我会表明自己的看法，作出答复，提供帮助；

　　3、对你们的不同观点、建议和意见，我保证就事论事，进行讨论，不对你进行人身攻击；

　　4、对你们的真诚批评，我保证不进行打击报复，不会秋会算帐；

　　这么做的目的是迅速改变过去的局面，表明老板的诚意：

　　1、建立一种积极健康的内部沟通氛围，以便所有员工都能简明了解彼此之间的职责，让所有人意识到不用害怕被责罚，可以与任何人于任何地进行相互交流。

　　2、以便大家能以负责的态度、合作的精神和团结的方式进行相互接触与了解。以便所有问题和可能发生问题的苗头尽早得到充分的暴露，分清责任，让企图推诿责任者无可推诿。

　　3、以保证每位管理人员加强和支持属下的工作，为随时检讨自已的工作方法和提醒彼此的职责确立一个行为标准，尽最大努力去保护和支持那些忠诚于公司的人。

　　4、最终在公司内部确立这样的价值观：诚实正直、互敬互信、追求卓越、个人满足和公司利润增长。

　　5、鼓励大家向老板进谏，使自己的信息来源不只局限于直接下属和其他高层管理人员。

　　决策权的下放，通过这一制度可以鼓励员工学习知识并运用知识。

　　总是有人为决策权的下放感到担心：如果有人作出错误决策怎么办？可是难道，所在的职位越高，所犯的错误就越少？人们确实会犯错，而且作出的决定越多，犯错的机会也就越多。相反，如果一个人从不犯错，那么就可以肯定他从未作出过任何决定。这种人通常是首先应该滚蛋才对！

　　如果由于无法控制或不可抗因素犯错受责罚，人们就会害怕独立行动。所以，你必须确保这类错误不会受到惩罚，而且鼓励那些勇于作出判断，虽然判断错了，却能很快认识到自己的错误，并从中汲取经验教训的人，不要惩罚他们！(www.xing528.com)

　　从内部提拔年轻人，让他们负起责任（但不要期望每个属下都会接受新的挑战），让他们知道即使自己失败了，也可以“软着陆”——在新岗位上即使尽了全力也不能胜利，还可以回到原来的工作岗位上。不因为他们做了自己不能胜任的工作而惩罚他们任何人，失败不是罪过。

　　给员工第二次机会，可以激发他们的感激与忠诚。正因为他们中的大多数从未被给予过第二次机会，甚至一次也没有过，所以人类的互惠准才使得施惠者得到报答。既然公司已在可选范围内挑选了条件最好的人员，在他们身上投入了大量的培训费用（包括工作失误的代价）、精力和时间，如果他们一犯错就将之解雇，那么公司还得回到相同素质的人群中去招聘，也许还不如原来的员工，当然得不偿失。所以，培养、发展、提升现有的员工才更有意义。

　　消除企业中业经形成的的恐惧与畏难情绪：

　　表扬、奖励、提升那些将坏消息报告给你的员工

　　将无所事事者视为唯一真正的失败者，惩罚不做的人，而不是做失败了的人

　　鼓励高层谈论他们的失败经历及从中得到的知识

　　禁止属下，羞辱他人，从你做起，逐级展开，逐级检讨

　　学会从失败，尤其是从创新尝试的失败中吸取经验教训，学会享受失败

　　不要惩罚那些敢于创新的人

　　以恐吓、处罚代替管理

　　“高经理，你是怎么搞的？跟你说过多少遍了，就当这几家供货厂商是你的孙子，跟他们打交通，不必那么客气，要强硬要命令，限他几点把货送到就几点送到，不到就扣他的款，管他有没库存！这么大个商场不是专门为他们开的，想进就进，想拖就拖！你还跟他们低声下气，还商量个屁，还问他们怎么办？他们是你爹呀，还是给了你什么好处？说！”

　　“我的意思是……”

　　“你的意思，你的意思顶个屁，我说了算还是你说了算？！客人正在客户服务投诉，不依不饶吵着退货索赔呢，你自己说该怎么罚吧？”

　　“可是，对方是签字认罚了的，谁知道——”

　　“照你这么说，只要对方认罚，你就可以不责任啦？”

　　“昨天，我就向分管业务的李副总汇报过了，她说她来想办法，当时朱总也在场。所以——”（这两位高层也在现场，低着头狠不能钻进地洞，哪敢站出来说一句公道话？）

　　“为什么不直接向我汇报？还责任推到别人头上？自己的屁股自己擦！”（老板瞪了两位高管，心想：你们竟敢捂着盖着，呆会儿有你们好看！）

　　“当时陈秘书说你不在。”（被老板凌厉的目光一扫，陈秘书吓得小脸都白了，嗫嗫喏喏说不出话来。）

　　“狡辩！别人汇报我都在，为什么偏偏你来汇报我就不在？！反了你了，居然赖到我头上来了，你还想不想干了？！”

　　“呜——呜——我——没——没说——不干——呜——”（她哭了）

　　“嚎什么嚎？错怪你了，还是委屈你了？再哭，你就给我立马滚蛋！”

　　……

　　“好了，打起精神，快去向客户道歉！另外，取消你这个月的奖金。骂你是为你好，再给你最后一次机会，你可记住了！不然的话，你这个经理位置还是趁早让贤吧。”

　　然后，丁老板起身走到自己办公室门口，转过头去戟手一指陈秘书，再用下巴朝朱、李两位高管点了一点，厉声喝道：“你，你，还有你，都跟我进来！”

　　四人进去以后，门“碰”地一声关上了，接着便传出一阵嗡声嗡气、无法听清的咆哮……

　　可以想像，高经理以后的日子肯定会更难过——本来就令人憋闷、害怕、不安的办公室里，人际关系本来就很紧张微妙，现在又全都被自己扯进了狂风暴雨之中，自己被骂被罚事小，拖累上司同僚被骂被罚，以后谁还会理睬她，她还怎么做人做事？！

　　其实很简单的一件事情，就这么被恐吓和威胁复杂化了！要知道——

　　如果员工一再受到老板恶意的批评、处罚和威胁，他们就会想方设法寻找最保险（保护自己不受责罚）的工作方法。在与供应商打交道的过程中，小高经理（也许是女性的缘故，也许她知道自己不是老板，不可能像老板那样冲着供应商大喊大叫））可能是软弱了一些，但她主动希望与经常打交道的供应商维护良好的关系，用意不仅没错，而且完全是一种非常合乎情理和人际规范的、颇值得赞赏的想法和行为。现在，全泡汤了。所以，如果这位经理如果打算继续留任，不想被处罚和开除，那么我们可以肯定，她以后再也不会站在维护公司与供应商关系的角度来开展业务，而是尽力完全按老板的吩咐去做——既不多，也不少。

　　如果老板一冲动就以偏概全，极片面地责罚属下，属下就很可能难以知道（甚至会误解）如何工作才会更有效。丁老板一怒之下一味指责属下在与供应商打交道时不够强硬，嫌属下没能像自己一样把对方夹在裤裆底下，却没能说明，对哪些供应商（比如小户、新户、关系不怎样的份额很小的散户等）可以强硬，对哪些供应商（所占份额大、老关系等）则必须委婉平和。那么，高经理很可能很难自行区分对谁该说人话对谁该说鬼话，也可能误以为应该对所有供应商一律强硬以待。或者畏首畏尾更难做好业务，或者又会因为强硬对待理应委婉应对的供应商而再次受到责罚。无论如何，最终都会陷入无所适从的泥沼而无法自拔。

　　如果老板在大庭广众之下责罚属下，故然可以达到杀鸡儆猴的目的，但是如果属下因为辩解而不得不当面把其它同事也拖下水，而做老板的又不能冷静处理，非把一干相关人等一勺烩了不可，岂不是给内部人际关系添乱？又如何指望人际和睦，企业能有凝聚力呢？

　　那么，是不是意味着老板在责罚属下的错失时，每一次都得向对方说明责罚原因以及自己所希望的工作细节呢？

　　面对新员工、遇到新问题，这样处理当然比较妥当。比如，丁老板可能很有必要找高经理进行一次详谈，指导她将供应商分为几种类型，教她如何有针对性地与他们打交道：对谁，在什么情况下可以强硬；对谁、在什么情况必须委婉；什么时候又得不卑不亢……等等，慢慢地她就知道应该如何开展业务了，如果她还不能做好，那就是另外一个问题，可能与老板的作派无关了。

　　现在，让我们来模拟一下，在一个管理有素的现代企业里，精明强干的老板是如何处理这件事情的——

　　老板把高经理叫到自己的办公室（两人面对）：“高经理，这次客人订的货怎么还没到？问题出在你这里，还是出在供应商哪里？”

　　“本来已经约定好了，可是他们昨天突然来电话说，无法按时供货。找你，陈秘书说你不在，我就立即向分管业务的李副总作了汇报，当时朱总也在场，他们答复我说，这事由他出面处理。”

　　“那么，你在向对方向约定交货日期时，有没有了解一下对方当时的库存情况和生产周期？”

　　“这倒没有，不过，考虑到他们一直存在供货不及时的毛病，这次我还特地传真给他们一份备货清单、交货日期和违约处罚金额，还要求对方老板签字认可回传，作了备案。”

　　“嗯，看来问题是出在对方身上，不过，记得我曾跟你说过，像这类不太可靠的、所点销售分额不大、供货不及时、售后服务不到位的散户，比如……，在与他们打交道时口气一定要硬，要斩钉截铁！当然这也不能一概而论，比如像……这样一些可信度高、产品适销、分额大、关系比较深的供应商，跟他们的关系，还是要注意维护，偶尔出现一些问题可能也是他们始料未及，一时疏忽所致，可以勤打电话紧追，但口气要一定要委婉，另外，跟对方的部门一定要处好关系，跟对方老板通电话，也不能像跟对方业务人员一样，要注意把握分寸。

　　“关于业务工作，还有一点应该强调，尽量把仓库做在供应商那里，一来可以多腾出一些库存面积给新产品，二来也可以减轻库存压力降低风险。走得快而稳的常备货库存稍大一点没关系，一次出货量大但频率不高的货，客户大都也会提前预订，这类货最好是把仓库做在对方那里。这也是我一再强调为什么要对供货商的生产能力、库存变化和生产周期摸得一清二楚的主要原因。不这样做，临时追加订货，很可能就会出现对方无法及时供货，就算我们再怎么强调顾客至上又怎么能够落到实处？就算我们对顾客作出退赔，毕竟也会给人留下不守信的口碑。你说是这样吗？”

　　“好的，老板，我明白了！但是，这次——”

　　“退赔是肯定的，反正羊毛出在羊身上，你开个追赔单，传一份给对方，然后在原件背后附上对方签好字传真，交财务部从当月未结账款中扣除。发一份违约赔款函给该约违厂商和所有存在此类问题的厂商，以后出现供货不及时，一律依照此例执行。

　　“这次事故的主要原因虽然不是出在你的身上，但是，你疏忽大意以为对方签了字就没事了，没能及时追踪，及早发现问题，至少也该承担一部分责任，对不对？”

　　“是的，是我平时的基础工作没做扎实，对对方情况了解不够，工作也不够细。怎么处罚，我都没意见。”

　　“处罚只是手段，不是目的。如果你们能够因此记住教训，把工作做到位，让我想罚也罚不到，那才是我的目的。按规定，你这个月的奖金应该取消。但是，你能事先想到对方可能失信，让对方签字认赔，尽管这次的效果不太理想，但这个创意还是很不错的，值得推广，所以，我决定对你进行嘉奖——提一级工资！”

　　“那，那不等于没罚吗？”

　　“如果你这么理解的话，那你就错了，罚是罚，因为你有错；奖是奖，因为你工作有创意；二者不能混为一谈。工作要细要谨慎，但也不能缩手缩比因为怕出错，就不敢有所发挥有所创新。如果没别的什么事情，你就去吧。记住，知己知彼，认真细致，大胆发挥。”

　　可是大多数老板却不这样认为，或者心里虽然这样认为，自己却做不到，甚至误以为，只有不断指出属下工作中的毛病并加以责罚，才能让他们记住教训，改正错误，表现处更好，管理才算到位。但是他们忘了责罚只手一种亡关补牢的手段，不是管理所要达到的目的（管理的目的是防微杜渐，提升属下能力，有效预防和控制错失发生），不取代管理工作中的其它方面：

　　处罚标准不能取代工作标准。

　　责罚员工业已完成的事情并不会得到什么好的工作效能，要想得到好的工作效能，就应该设定明确的标准，让每位属下都了解这些标准，然后参照这些标准对员工的工作结果进行考核。

　　责罚不能取代评价。

　　责罚通常是以事论事，而评价也不像按年终排行榜进行末位淘汰那么简单。评价的目的是要掌握有关属下工作表现、心理感受等等方面的信息。每当要求某属下改进工作时，应当以大家都能清楚的标准为依据，对他（她）作出比较全面的、客观的、公平的评价。

　　责罚不能取代认可。

　　如果什么也不对员工说，他们会以为自己的工作令人满意无需改进；如果处处挑剔属下的错失，属下就会以为自己已经无药可救而自暴自弃。如果属下在某方面表现出色，就让员工也知道这一点，对他表示认同，同时指出不尽如人意之处，以期改善，那一定可以让属下更自信更客观地认识自己，努力做得更好。所以，如果属下并不是十分差劲，那么至少也该做到批评次数与认可次数相当。

　　一个小牧童可以非常轻松就把一头牛牵走，而一个壮汉却无法推着牛屁股让它前行一步，为什么？

　　因为小牧童的牵引可以给牛一个明确的方向，牛愿意跟他走；而壮汉只知可劲在后面驱赶，牛不知道自己该往何处去，所以只想呆在原地。老板或者不能以责罚和威吓驱使属下尽力而为，却能通过引导、鼓励和支持成功而且轻松地让属下做得很好。在属下的工作中找一两处值得表扬的地方，但是不要虚情假意，也不要泛泛而谈：“我喜欢你的工作方式”之类的废话，因为那样比不说还糟。

　　当然，老板可把工作标准定高一些，尽可能为每一日常工作（如果做不到，可以根据岗位来订）订立一个需要付出努力、发挥潜能才可以实现的目标，并让所有的员工都很清楚这些目标和标准。如果还做不到，至少也应该订立一些统一的标准，诸如：“发生、发现自己无法处理的问题立即上报，免于追究”“同事之间请求协助必须予支援”。如果能和属下一起制定的标准，效果会更好。

　　设法让属下直接得到有关自己工作的评价。如果你的企业专门生产报告，那么不妨订立这样的制度：对报告形式和内容提出要求，建立规范；每位属下的报告必须先行经过另外至少一名上级的检查；那么他们就会事先对照这些标准，或从别人那里得到一些建议，对自己作出评价。

　　只有当老板把自己当成一个有血有肉有却又不会感情用事“东京十万禁军教头”，把支持属下取得成功看作是自己的工作，或者清楚自己的成功需要建立在员工队伍的表现之上时，才能悉心指导属下，在他们身上倾注你的热情（不只对异性），才能从属下那里收获最大的回报。

　　所以，尽你所能地支他们做好工作、帮助他们做好工作。不过，这并不总是一件很惬意、轻松的事情。

　　有时，你必须让某些员工明白：

　　工作不是做老板一个看，要摆得上台面，经得起大家共同的推敲。

　　摆出一付晚娘面孔

　　不管什么时候看到刘老板，你都会发现他，总是那么不苟言笑，脸部表情好像是那老桔上布着一层深秋的严霜，似乎无时无刻不在深思啥黄子的重大问题。

　　当他穿过办公室或生产车间时，每一位属下都得像过继儿女似的，忍受他的那付晚娘面孔。而初来乍到的新员工，心里则可能会忍不住犯嘀咕：“这人怎么这样，恁谁欠他五百吊似的！”

　　在他独自一个人工作时，也是如此，就好像是这个世界待他特别苛刻？或者是对他娘未经他的同意擅自生下他感到愤懑？或者是对什么人什么事什么东西总有一肚子的牢骚和不满？

　　即便看他吃饭时候的样子，肃穆不曾稍减，让你不得不以为他是在思想：

　　“这些米为什么那么白？”

　　“这个汤里为什么放盐？”

　　如果你很不幸地、必须向他汇报情况，那么你最好还是拖个氧气瓶进去。因为他的办公室里的气氛特别沉闷、压抑——不是空间小，也不是光线不好，而是因为他的表情实在是太沉重——一付亲娘不收晚娘不爱的样子。

　　也许正是因为如此，刘老板公司里的员工，好像是被一个大染缸染出来的一样——每个人都皱着眉、撇着嘴、抱着头。

　　有人也许会说：“老板笑容可掬，还是一脸严霜，或者死了亲娘老子似的整天哭丧着脸，管员工底事？”

　　如果，这位老板躲在家里，或者开个个人店，大家至多离他远点儿不照顾他生意，犯不着看他的猪肺脸；可要在公司里，当着那么多属下的面，想躲都躲不开，心情岂不是像在殡仪工作一样难受？

　　结果虽然不致于像某些人说的那样绝对——某国总理脸上的表情，足以决定别人对其所在国家的印象，但我想，差不多可以老板的表情想见他公司里的气氛。

　　有人也许会说，老板要是生就一付受苦受难的折子脸、苦瓜脸，或者患了神经性面瘫，那可怎么办？莫不成公司就此关张？

　　生来既有的容貌也许无法改变，偶尔患病或者遇上什么难事也是在所难免，但也大可不必如此一天到晚表情沉痛吧？

　　难道不如此不能表示自己是老板？不如此不能表示老板的威严？不如此不能表示老板如何如何地惮精竭虑？

　　威严固然很重要，但是最好不要给人很大的压力，让人说不出话来。

　　有一次，唐太宗跟魏征说：“在朝堂上，尽管我再三鼓励，干嘛没人跟我提建议，有的人说起话来还颠三倒四？”

　　魏征说：“不是没人想说，也不是他们事先没有准备，而是你本来就很威严，再加上这些人在你手都干了很多年，积威之下，胆气自然壮不起来。以后啊，你要尽量和蔼可亲一点，即使听到什么不中听的话，也不要把不高兴太耐烦的情绪表现在脸上，他们肯定就会说了。”

　　后来，唐太宗就照去做了，果然效果很好。

　　严肃而不致于暮气沉沉，活泼而不致散慢放纵，这些的工作氛围才应该是一家管理有素、秩序谨严、利于进取的企业所应有的。

　　记得某个西方管理学家说过，老板不应该神色木然，老气横秋，而应该学会在人造色彩中做梦，这绝对没有疑问。比起属下，他们看到的世界，颜色更鲜艳，图像更清晰，分辨率更高……

　　说到底，老板就是要拥有活力、产生活力、显示活力和传播活力。老板强烈地表现五感七情，他们激动，他们拥有源源不断的、疯狂的热情。

　　为什么该是他们？

　　其中的无情逻辑是不容反驳的：如果你不热爱所做的工作，如果你不是全然发疯似地投身于你的项目、你的团队、你的客户和你的公司，那么，你究竟为什么做你在做的事情？你到底凭什么期待别人跟随你呢？

　　每个成功企业，每个成功团队和每个成功项目都靠一样东西运转：活力。

　　而老板的职责就是成为活力之源，可以供给别人活力。可是，有时老板没有活力，处境黯淡，结果未卜，怎么办？

　　别装蒜！越是在那个节骨眼上，拥有活力越是最最关键的。

　　如果你是在装蒜，那么戳穿它吧！一旦你启动活力循环，生命机能会帮你，活力将开始在整个企业里流动、感染属下，使之像滚雪球那样越滚越大，并最终推动你的企业向前突飞猛进。

　　老板的职责，就是要成为“热情的分发者”！