声音器官功能失调问题探讨

　　人的声音器官是：一双耳朵，一张嘴。说来也怪，在人体的能动器官除了嘴、肛门和那玩意儿是单个的，其他如手脚都是成双成对的。也许，上帝这样安排是良有深意的。目的是让我们少说话少放屁少动坏心眼儿，而要多听多看多行动！可是，这在某些老板身上却似倒了个个儿——

　　你才吃几碗干饭？就知道得巴得巴，这也不行那也不是，我不是照样做大？MBA？MBA不就是打篮球比赛嘛！好，就算是工商管理硕士，不就是死读了几本破书？有本事白手起家自己当老板，打什么工呀？通通都是纸上谈兵，狗屁不是！告诉你，在这儿，我是老板，我说了算！有声音想吭气儿就滚蛋！于是，老板心满意地发现，四下里一片寂静如一潭死水。偏偏有一天市场如人所料般发生逆转，但老板还是拚命捂着盖着，开口闭口“形势一片大好”，就是死不认错死不改悔，最后人去楼空完蛋大吉。老板做到又聋又哑这个份儿上真的很糟糕，谁也不明白为什么还有那么多老板爱跟自己过不去、跟别人较劲儿。

　　曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金壁辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不厚道，同时还出一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。

　　怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。

　　皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。

　　老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。

　　捂着耳朵吃爆米花

　　看小王的样子，这酒喝得是有点高了，同事们跟他干杯的时候，他连手中的酒杯都快拿不稳当了。

　　这位老板手下一惯的红人，号称千杯不倒的业务大拿，最近是有一点不顺。连着几个月，业绩指标，楞是没能达成。不过今天，他之所以醉态百出，却不是因为这点子小事。所谓智者千虑必有一失，千里马不也有失蹄的时候嘛，对这，小王还不至于钻在牛角尖里迈不出来。

　　问题是，今天下午的业务会上，老板非得让他当着公司上下几十号中层主管的面儿，老老实实、认认真真地检讨几个月来业绩下滑的原因。

　　检讨就检讨呗，业务部的苦水确实也该倒一倒了。于是小王就对老板说：

　　“老板，这几个月来，我和业务部的同事都已经尽了自己的心力、精力。但是，有几个比较深层次的原因阻止了我们的业务成长率，希望大家认真听听我检讨，有什么不妥当的地方，也请批评指正，以便我们能够在下个月努力弥补这几个月来的业务损失——”

　　谁知，话还没说到正题上，老板却当场拉下脸来，冲他吼道：

　　“原因？！还什么深层次，全他妈扯淡！业绩没达成就是没有达成，还想找借口狡辩？”

　　这时，张口结舌的小王，脑海里不禁浮现出前不久一家对手公司老板派来劝他跳槽那位同行的面孔……心想，我这么多年没日没夜为他打拼出今天这样的局面，没有功劳也有苦劳吧，可老板倒好，别人都说公司越大老板脾气越长，原来顺风顺水的时候，我还真没太在意，还劝别人说：‘过去老板对我们不薄，现在生意不太好做，心里难免烦躁，纵然不像过去那样听得进忠言，人也不是什么坏人’咳，现在老板的大刀片子终于抡到自己头上了，如果他能耐心听我把话说完，再抬头看看外面的世界，适当调整一下业务策略，或许……

　　他下定决心，会后再跟老板掏心窝子谈一次，如果老板还是听不进去，明天他就提出离呈。

　　就在老板怒气冲冲宣布散会之后，小王跟在老板后面，准备跟老板关起门来详谈一次，可老板一转身指着他鼻子叫道：“跟着我干嘛，又是你的那套陈词滥调？返利，服务……闭嘴吧，你以为钱是那么好挣的？拿出来做这些没影子的事？反正不用你掏钱是不是？借口，统统都是借口！我跟你已经没啥好谈的了。”

　　说完，当着小王的面，“碰”的一声就把办公室大门给关上了，差点没把小王的鼻子撞出血来！

　　老板同志们啊，你们咋就这么沉不住气，听不进别人的话呢？

　　做老板的，做属下的，谁也不是神仙，谁能保证自己永远顺风顺水？

　　属下遇到问题和挫折时，尤其是一向尽心尽力做事的下属，偶尔向老板诉诉苦要求得到一些协助，怎么能够一概而论，视为“狡辩”和“借口”呢？

　　听听他的理由，或是问题发生的内情，帮他分析分析前因后果，找出根源和症结，就算你无法加以指点，至少也可以听听他们有啥建议，或者发动大家找找对策，未必不是一件利己利人的事情，何必如此上纲上线堵别人的嘴巴，一棍子将人打死呢？

　　领导，不仅要像头狼那样在前面“领”头，必要时还要“导”——开导，让属下把要说的话说出来、要倒的苦水倒出来、要发泄的情绪发泄出来，而不是简单封堵让他们闭嘴；管理，不仅要“管”——命令、控制、监督，更重要的是“理”——从一堆乱麻中理出头绪，找出对策。

　　另外，就算是有的属下习惯“强辩”“找借口”，或者推卸责任，也不妨听听他们的借口，让他们把这些借口整理成白纸黑字，然后，逐一指出、矫正他们的错误，并告诉他们：“这些经不起推敲的借口下次不准再用，想找就得另找！”这样一来，谁还敢再找借口？即使还想再找借口，也总不会找不完吧？再说了，他一旦知道借口在你这里是行不通的，也就不会再找下去了。

　　如果你连自己属下的申辩都不屑一听，你就不知道他们在想什么，不知道他们在想什么，你就不知道他们会在什么地方给你惹麻烦，一个聋子又如何能够领导管理一群哑巴？同时，你也就得不到他们的信任和欢迎，想靠一帮不信任你不欢迎你的属下完成你所交待的任务，和爬到树上捞鱼又有什么分别？

　　再说了，你，不就是一个老板么？凭你能够剥夺别人的话语权吗？你让他在你这儿闭嘴，他还可以到别处去说。所以，就算别人说的都是屁话废话，你也得有耐心听着，若是连这点耐心都没有，还怎么混？其实，在日常生活中、交际中，你听到的屁话废话还少吗？为什么彼一时此一时，工作之中的正经话你反而不愿意倾听呢？

　　不说则已，一说就放炮

　　很多老板的嘴巴实在严实，要么不说，心里想什么怎么想，只有他自己知道，从不在属下面前透露半点风声；要么就等到万不得已不得不说时，一说就放炮，简直不亚于突然之间风狂雨骤，弄得毫无一点思想准备的人心惊肉跳，好不凄惶。

　　周亚夫，是图兰朵化妆品有限公司里的元老级人物，担任华南分公司经理已有八年之久。三十多岁开始追随图兰朵公司创始人钟汉山闯荡商海，为公司发展立下过汗功劳，由于一直无暇顾及个人问题，竟把自己蹉跎成了中年光棍。他很清楚，这些年来自己不仅是比别人付出了更多的艰辛，在老老板一心一意栽培下，才一步一步，从一个搬运工混到今天的地步。连他自己也觉得自己无时无刻不在和别人较量，极力抗拒他们的偏见。

　　担任分公司经理这些年来，周亚夫总是沉默寡言地出现在一线最棘手最辛苦的地方，以身作则，甚至亲自送货上门。以致于，一些客户在很长一段时间里都误以为他是图兰朵公司的普通送货员。本来这也没什么，可是，公司里的很多高管却总在暗地里笑他有病，骂他多管闲事开了个坏头（老板曾经号召大家像他一样以身作则）。每次回总公司，他都能感觉到周围那种令人浑身不自在的怪异目光，他觉得自己的自尊受到了深深的伤害。从此，他和周围同事的关系变得异常紧张，更加格格不入。

　　自从一年多以前，老老板突然中风去世，太子钟楷位登大宝以后，周亚夫觉得自己比以前更孤独，前途更黯淡。别看他整天不哼不哈的，一旦认死理范起倔来，就连老老板在世时，也得让他三分。好在他勤勉清廉诚恳，即使有什么问题客户也都情愿帮他，再加上他作风硬朗，业务精干，他所掌管的华南分公司内部更是被他整得服服贴贴，谁也别想刁他蒙他。即使那些暗中跟作对、笑他骂他的人，想不服气都不行。可是现在，对这位小老板，周经理却很有些吃不准了——

　　钟楷接班以后，很快就敏感到国内化妆品市场已近饱和，而且竞争非常激烈，同质化倾向非常严重，没有太大的发展潜力，因此决定把公司的营销力量集中在扩张海外市场上面。为此，他把他在国外读书时的好友——一位精明能干、年轻有为的肖萧请了进来。

　　刚开始，让肖萧担任周亚夫的助理，没过多久，就被提升为国际部经理，不再受他人管辖，直接对钟楷负责。当然，这个肖萧也的确是不孚众望，很快就大有斩获，由他一手组建的境外分公司业务成长非常迅速，利润相当可观，成为图兰朵公司新的强劲利润增长点。

　　与肖萧这个年轻高手相比，周亚夫底子毕竟薄了一些，难免有些逊色，他的业务范围始终局限在华南片区，港澳市场一直没能切入。不过，他的能力也确实很强，在其它分公司片区市场日益受到其它品牌蚕食的情况下，公司产品的销售量都在直线下降，唯独周亚夫执掌的这家分公司销售情况始终保持在一个相当稳定水平。这主要是因为他和当地的零售商、批发商的交情好，拥有一大批喜欢和他打交道的老客户。

　　但令人遗憾的是，一回到办公室里，气氛就完全不一样了。也许是听到的传言太多吧，钟楷每次看到他这个元老总觉得浑身上下不自在，更不可能夸赞周亚夫一句。

　　细说起来，他们两个人的不和归根结蒂恐怕是要追溯到一多年前钟楷刚从国外赶回来接任，主持第一次总经理办公会议那个时候了。当时，他安排周亚夫担任会议记录（他当时并不知道周亚夫文化底子很薄，只是觉得他是老爷子过去颇为倚重的老臣，做会议纪要，有助于提高自己的威信），但周亚夫不仅一口拒绝，而且还正色告诉他：即使想要整他，也大可不必让他出洋相！这让钟楷非常吃惊。

　　其实这也得怪钟楷没有事先打听清楚，公司里大多数同事早就摸透了周亚夫的脾性，尽量不去触他的忌讳：比如说，让他发言，让他起草文件之类。另外，只是稍嫌冷峻沉默，工作接触之外，一般不和同事私下往来。某位总公司部门主管曾经这么评价他：“除了老老板之外，在任何其他人面前他都怀有极深刻的戒心，活像一个局促不安的大刺猬！”

　　正因为害怕见到周亚夫这种凛然不可侵犯的样子，所以钟楷才一直不愿意把总公司革新组织的事告诉他。直到事情实在无法再拖延了，钟楷才把周亚夫请到他的办公室。

　　钟楷非常客气地给周亚夫指了个座：“请坐，老周。”然后开始斟词酌句，“这次请你回来，主要是想跟你商量一下，在公司组织和人事方面，我想做一点小小的调整。你负责华南分公司已经六年了，我想不妨让你换换口味。”

　　大概是看周亚夫没啥反应吧，钟楷便提了提底气，滔滔不绝地跟这位元老解释说，多年以来，公司所面临的环保部门和消费者的压力越来越大，他准备设立一个部门，由周亚夫全权负责处理这一类的事情。

　　接着，钟楷又用非常恳切语气，向前挪了挪班椅：“我希望能有一位全权代表，代表公司与环保及消协进行接触。以你的资历、能力和与销售商密切合的经验，而且为人诚恳，比较容易博得他们的信赖。”

　　一向寡言少语的周亚夫突然截断小老板的话头：“对小起，我做销售做得好好的，对别的事情不太感兴趣。”

　　钟楷有点手足无措，看来他不得不亮出底牌了：“那么，现在我们打算把你所负责的华南分公司和肖萧负责的海外销售分公司这两个单位进行整合，由你出任负责原有国内业务的副经理，让肖萧担任经理，全面主持新公司管理并负责海外业务。你看怎么样？”

　　周亚夫脸往下一拉，哼了一声，站起身来：“阴谋！半年以后，你又会说，一个小小的分公司根本没必要委派副职？然后把我这个没学历文凭的大老粗一脚踢开，让你和你带进来的一班小年轻把老老板闯下的家业败光，才开心，是不是？一朝天子一朝臣嘛，这个道理我明白！”

　　没办法，钟楷只好不厌其烦地声明，他绝对没有亏负父亲手下重臣的意思……无奈周亚夫一怒之下冲出房间，“碰”地一声把门重重甩上。

　　这时，钟楷才发现自己的失策，他应该事先请教一下周亚夫的意见，而不是给他一记当头棒喝。现在怎么办？周亚夫已经连续两天没上班——既没回分公司，也没来总公司，就连家里的电话也掐了不接。

　　钟楷原本以为让老周出任代表公司与环保及消协打交道。是个很有份量的职务，可他现在不禁怀疑，像周亚夫这么硬倔的人是不是适合这一工作了。

　　钟楷心想，他是不是应该说服周亚夫接受新的工作，至少试做一段时间再说。华南分公司邻接港澳，和海外销售分公司进行整合，不仅可以充分发挥区位优势，而且还合理利用人力资源，是理所当然的，但是很显然，让周亚夫做肖萧的副手，又是绝对行不通的。或者，最好的解决方法是请周亚夫走路？可他确实是个很不错的人才，他一走，华南分公司原来很不错的销售队伍会不会散架，老客户会不会跟着老周跑到竞争对手那边去？很可能！

　　其实，问题的关键根本不在于分公司整合。而是在于当年钟楷接班时，太急着把自己的班底带进公司，在新老结合的问题上没能处理好，尤其是对肖萧的提拔、组织人事调整，事先没有征求像老周那样一些前朝重臣的意见——即使设想成熟，表面文章至少还是要做的。

　　还有就是，打一开始，钟楷就没太重视周亚夫的工作表现，周在华南撑持市场，确属不易，可是却始终没有得到小老板的一句肯定。同时却又一再提拔新人肖萧，虽然小老板也是老板，完全有权自作主张选贤任能，可对周亚夫这样一位一直受到已故老板信任倚重、内心掺杂着自卑和自尊、而又好强好面子的老臣来说，怎么不会心存抵牾？怎么不心生一朝天子一朝臣的疑虑？

　　如果让时间倒回到当初，钟楷完全可以试着给老周压压担子，让他试着开拓一下港澳市场。如果老周能行当然更好；如果不行，或者畏缩，或者不敢主动承担公司海内外销售的大梁，而肖萧却能做同很大成绩，那么依照老周折服于老老板的那样一种性格以及他和钟家的渊源，也是绝不可能当面拆小老板台脚的。

　　如果钟楷想要亡羊补牢，也还不晚。既然，华南分公司和海外销售分公司目前的业务都很不错，有关整合的计划，也尽可以暂时搁置一下。钟楷可以先给周亚夫一段时间冷静下来，然后直接登门和他谈谈，或是召开一次会议。

　　在会上，钟楷可以当着众人的面，充分肯定周亚夫的能力和业绩，坦承自己与老周之间过去的隔阂是彼此沟通不够了解不深引起的误会，表示充分理解和尊重老周的意见，暂时搁置整合计划。

　　藉此机会，钟楷可以先喘口气，多花点时间，把他向海外拓展销路的构想仔细说给大家听，彼此磋商，探讨计划的可行性，努力说服大家接受这一计划。同时也可以多跟周亚夫沟通，赢得对方的信任与支持，以便适时调整新的销售策略和公司政策，我想这位可畏而不讨嫌的老臣还是能够与他很好合作的。

　　或者，也可以，集中精力向周亚夫“推销”那份新工作——全权代表公司与环保及消协打交道，而且这个专任全权代表的职级也不妨可以提高一点，比如副总经理之类，也未偿不可。对周亚夫这种吃软不吃硬的属下，时间和沟通才是良药，只要打消隔阂，建立相互间的信任，啥事都好办。

　　总之，钟楷应该好好施展一下他的“推销功夫”，设法留住周亚夫这个人才，不要轻易放手让他投效竞争对手。否则的话，大家就会认为钟楷是个喜新厌旧、卸磨杀驴的主儿，不仅老臣们不愿跟他，新人们也会心存疑虑不愿为他全力效劳。

　　生而好辩，为议论而议论

　　齐老板简直太能言善辩了，说起话来头头是道（不管正道还是歪道）。很多人认为他的口才便给，议论风生，让人觉得道理好像真的永远掌握在他一人手中。简直到了可以把死人说活，把黑说白的地步。甚至有人说他，可以在孔子面前卖孝经，劝爱斯基摩人买冰箱。

　　他在说话的时候，很善于抓住要点，用最生动、简洁的语言表达清楚他的意思，大有“扣人心弦”“三月不知肉味”之势。大凡初次与他交往、谈判的人，禁不住会为他的口舌所折服，忍不住想要“他说得有理，照他的意思去办”。

　　对此，齐老板不仅知道得一清二楚，而且深以为自豪。

　　但是，他的属下和朋友（只要相处半年以上）却为此感到非常的头痛。为什么呢？

　　因为齐老板太热衷于“说”、太热衷于争辩，从来听不进去任何人的意见，就算真理和事实明白无误地掌握在属下手中，他也能辩得你张口结舌。

　　每逢出台什么新政策、新措施和新方案，他都少不了要先深刻议论一番。本来嘛，如果是为了引发建设性的意见而议论——就像俗话说的“抛砖引玉”，那么议论还是有必要的，值得提倡的。可是，偏偏是自说自话、漏洞百出，别人又无法辩得过他，而他也往往陷入“为议论而议论”的陷阱而不能自拔，岂不是有强辞夺理之嫌？

　　更讨厌的是，不管对方是谁，所论之事是大是小、是轻是重、是缓是急，他经常抓住对方话缝当中大可忽略的小细节、根本不值一提的语病、小错失，把话题转移到不相干的领域，而且坚信即使是一件小事，也可以透过议论引发建设性的意见，因此而使问题复杂化：

　　“这件事情（或问题），应该换个角度来看，比如——”然后把话题引申到根本不相关的地方，然后从中国到西方，从地球到月球，从宇宙到原子结构，从结构到阴阳鱼图，从道家再到茶道到器皿到酒到令狐冲到金庸，再到小说家到哲学家……吐沫横飞两三个小时，绕了一个大圈子之后，两个举动：

　　①是看看手表，宣布下班，或起身去赴约会；

　　②“所以——”来个总结，这个总结不仅跟他的高谈阔论不相干，跟一开始时的话题也不相干，但它却能证明他所说的一切的一切非常在理。

　　如果，在些期间，属下想要打个岔，或者回到原来的话题，或者提出自己的意见和想法，齐老板总是会立刻挥手打断属下的话头，继续他滔滔不绝的“话”势。

　　因此，每次与他交谈，不论是谁开始一个话题，总是要由着他的“话兴”，以他唱独脚戏为始，以他唱角戏为终。

　　久而久之，做属下的，不仅对他的话“懒得一听”，就连见到他这个人，也会赶紧像条黄花鱼似的——趁早溜边儿。

　　在齐老板的公司里，已经到了人人“闻会色变”的程度，关键倒不是怕谈正题，而是怕老板在正题之外扯“山上有座庙庙里有个老和尚”之类的闲篇。只要开会，非扯到天光大亮，人仰马翻不可（第二天他可以晚起，属下却得正点上班）。据说，他有一个自鸣得意的“三光政策”——喝酒、开会到天光，说话说到人走光。

　　但是他却忘了一个大大的真理（在他眼里可能不是）：

　　真正有说服力的人，是善于倾听的人。

　　说服力来自信任，而信任来自倾听：别人说话时，你要善于认真倾听，别人才会觉得你可以信赖，唯其认为你可以信赖，你所说的话，别人才能加以接受。

　　美国开国三元勋之一的富兰克林在检讨自己一生的错点时，针对自己“生性好辩”的缺点，述说了自己努力矫正的经过：

　　“我从小就十分爱好争辩，也尽管争辩时常有助于锻炼自己的思辩能力和整理头脑中的知识，但是后来我发现，这种争辩的癖好，很容易发展成为一种很坏的习惯。为了争辩，人们必须提出反对的意见，这种抗辩不但使人们的交谈变得别扭和遭到破坏，常常使人在他人面前变得十分讨厌，甚至使本来有可能发生融洽友情的场合产生敌意。我认为除了律师之外，明达的人很少会染上这种习气。苏格拉底的著作不仅让我开始学会如何辩论，而且让我学会了如何心平气和地提出不同意见，并谦恭地倾听别人的言论，和蔼地阐述问题。我认识到能言善辩的目的是相互阐明自己的观点，或者与别人取得一致的意见。后来随着年事渐长，我意识到，为达这一目的，认真倾听别人讲话，使善意的人们不反对你，这才是最聪明的。”

　　好胜心强当然好，善于说服别人固然重要，如果因此变得好以辩论来折服人就不太好了，不管别人说什么，都要把他辩倒，都是你有理，谁还敢轻易开口说话？

　　定给出答案，再探讨问题

　　王老板的“特色”，就是在每次召集会议时，总要带上一堆已经打好的文件，在照例提出所要讨论的问题之后，并不事先或立即征求大家的意见，而是先行发表自己的看法，或者可以说是确定“主旋律”基调，或者直接给出答案：

　　“……关于这个问题，我认为应该这样解决比较妥当，首先……”

　　讲完之后，再让秘书将业已形成的文件下发给与会的每一位属下，然后举起手中的文件，清清嗓子：

　　“这个问题的具体解决方案，刚才已经发给大家了。现在，咱们再来讨论一下这个问题，请大家充分发表自己的看法，看有没什么要补充的——”

　　这个时候，就算是个傻子也都知道，标准答案都发下来了，老板征求意见只不过是走走过场，纯粹是形式罢了！新人刚进来时，还不清楚老板的意图，也会直言贡献自己的不同意见或补充建议，结果换来的却是老板的：

　　“你这个想法简直太离谱了。”

　　“这样看问题，也太幼稚了。”

　　“你说的这个方法，在我们公司绝对行不通。”

　　既然，在讨论问题之前老板已经有了答案，而且除了这个标准答案之外，他并不打算尝试或采纳其它任何一种答案；既然这种问题讨论会、征求意见会既不讨论又不征求，开了也等于没开，一点也发生集思广议的作用；那么，何不干脆直接向属下传达命令完事？

　　如果这么想，我们就太小看王老板了！

　　他的意思很清楚：虽然独裁，虽然不想给属下真正民主议事的权力，但是为了让属下有一种参与决策的感觉，切实负起责任，等到事情万一不妙纷纷指责自己时，自己也好有个名正言顺理由扣他们的薪水：

　　“这个方案，当初不是大家一起开会通过的吗？现在不行了，都想推卸责任？晚了！有建议，为什么当时不提？这个月的奖金，大家都没有了。”

　　这就叫假借民主之名以行独裁专制之实！可是，王老板似乎也太高看自己而低估属下的智商和情商了。

　　原来，老板的答案一发下来，还有一些马屁精在后面扯扯顺风旗，给他捧捧场：

　　“老板这个方案的确不错，真是精辟，一句可以顶我们一万句，句句说到了我们的心坎里！第一，老板说的……”

　　时间一长，也许是因为老被老板一视同仁扣发奖金，马屁拍得一点实也没有，而且在同事中间落得一个相当不好的名声。开会时，就算再会拍马的人，也忍不住闭紧嘴巴，不敢再轻易捧场。就算老板点名点到，也是支支吾吾不知所云。大家凡事投老板所好，爱做表面文章；不动脑筋，只重手头，不想大局，不能为公司建一策，献一计，倒也乐得轻松。

　　于是乎，大家慢慢地便麻木了，把参加“开会”变成参加“听会”；要不就是从过去的习惯听批评也能听得进去，现在变得不习惯、听不进去，或者是“虚心接受，致死不改”，甚至还产生抵触情绪，并把这种情绪带到日常工作或正常的工作关系中去……

　　最后，会场变成坟场！

　　其实，企业并不是一个适合搞民主的地方——人民是国家的主人，需要民主；而雇员永远也可能成为企业的主人（除非拥有股份）。所以，老板不要号召员工：“你们是公司的主人，要有主人翁精神，对企业负责”，（别把员工当傻瓜，他们深知你的虚伪：“主人？分给我们股份了吗？”更深知老板要求大家“无私奉献”只是为了剥削更多剩余价值）；也不要向属下高谈民主，民主？如果属下一致同意将企业或利润全部分了，老板能同意吗？当然不能！更不要打出民主的幌子，真民主行不通，假民主更行不通，还不如直白一点声明“拿人钱财替人消灾”“互相利用”，要求属下说出心里想说的话，彼此坦诚以待，可能更好。

　　我曾受一家电公司之托，调查其业绩不振的原因，发现其与上述情况毫厘不差：假民主，真固执——凡事老板说了算，属下根本无从建言置喙。既然如此，做属下的当然懒得积极提出突破瓶颈的对策。

　　真独裁，大家还能面对，公司反正是老板的，他一个人说了算也没什么；但假民主，除了不管实用，而且让大家心里生出上当受骗的反感。在人屋檐下，受点委屈大都可以接受；被人当傻子耍，上当受骗大都不能接受。后者对属下工作意愿的伤害远比前者更深，正如大家认为伪君子比真小人更讨厌一样，这就是人性心理！

　　这种情况下，业绩不降反升，那才是天大怪事！

　　做老板的，原本是以趋利为生，做个真小人没人能说什么，但是何必再给自己加上一顶伪君子的顶戴，更令人生厌呢？

　　我不明白，为什么有那么多的老板喜欢用假民主的方式来堵属下的嘴巴？说是接受属下的高见有损自己的面子吧，好像很说不过去——属下是你花钱雇来的，就该对你有用为你参谋，这高见本是你花钱买来的；就算他们说的都是屁话，听听何妨？何必急着封住他们的嘴巴？当面不讲背后乱讲，往往更坏事！更何况，取舍决断最后还得由你拍板，关面子何事？

　　接受，是你给属下面子；成就，你会更有面子（人们会说：强将底下无弱兵）！

　　画纸上的前途美景

　　卓亚公司在产品设计与开发方面的缺陷，老板黾一飞心里再清楚不过了，他知道如何再不加以改善，公司迟早将会坍台。为此他曾经挖过竞争对手的墙角，不惜高薪在全国范围内刊登招聘广告……

　　一年多前，通过猎头公司，他终于得偿所愿地请到了一位职业经理人罗起陇。经过一个月的倾心长谈，黾老板对这位经验丰富的罗先生大有相见恨晚之意，而罗先生在这方面显示出的深邃见解，也令公司高层大为折服。所以，黾老板当即任命他为公司第一副总裁，全权负责产品设计与新产品研发工作。

　　在这位新任副总裁的领导下，公司迅速行动起来，成立了旨在制定与提高产品研制开发能力相配套的企业文化与制度的研讨班。在两周时间之内，就出台了一个列有十多项实施步骤的操作方案，其中第一项就是建立项目责任制。

　　毫无疑问，这一方案具有很高的商业价值，据此可以对研发项目作出财务预算与进度控制，理应受到更多的关注。由于它的成本计算方法不仅涉及人工，而且还将时间耗费计入成本，这将迫使公司打破过去条块式人事管理框框，对人员进行合理配置，以利产品技术研发项目的顺利实施。

　　如果不实施此项整改方案，即使想要致力于产品设计与研发，即使手里有了新项目，卓亚公司也很可能难以在这方面取得实质性的进展，重复过去的老路——

　　过去，卓亚公司在产品设计与开发方面并不是毫无作为，早在三年之前有成立了一个人才储备充分的研发中心。但是这些技术专才大都没有改掉过去在国营部门养成的坏毛病——为了丰富自己的履历、发展多方面的技能，每人手头都把着三个以上的项目。在一个只要夸夸其谈就能赢得声誉和高薪的类似于过去大锅饭体制下，谁会专注于某个产品设计开发攻关？由于许多项目没有实际上的负责人，人们把大量时间花费在往返于不同项目开发进度的碰头会上，和收发转发内部往来和大量“有问无答”的电子邮件上。

　　该部门的经理抱怨说，由于人员分属于各个不同的技术小组，既无法独立承担和完成某一课题，又总是要与其它技术小组争长较短，就像一群小孩子，就是不吃或吃不下去，也要抢着把桌上各种各样的菜扒拉到自己的碗里。项目进展能不像蜗牛一样缓馒吗？

　　罗副总裁到任之后不久，很快就发现了卓亚公司在研发体制上的弊病：管理方法、人员调配与奖惩制度等方面都有待改进。所以就草拟出台了此项方案。通过对比，黾老板非常清楚地感觉到：新方案实施会大大提升卓亚在产品开发研制方面的效能。

　　看起来，连同老板在内的所以卓亚高层管理人员对此非常感兴趣，好像下定决心准备动手改善公司的组织管理结构了。我说“看起来”“好像”，是基于一个历史的判断——没有一场改革是一帆风顺，是不需要付出很大代价的！

　　在任何一场改革面前，切身利益受损的、想靠着旧体制混日子的、积习易破却对事物无法适应的……等等，诸如此类的人即使不会跳上台来公开反对，也会拚命在暗中使绊子拖后腿。

　　卓亚公司的绝大多数员工（包括中高层管理人员）也是不能例外的。按说，在新官上任三把火的罗副总裁面前，在那个极有说服力的方案面前，既然老板决定执行的事情，即使有人有不同的意见，也不会傻到公开唱反调，但是心里的不痛快、抵制却是显而易见的。

　　所以，方案虽然获得一致通过，但事实上却没有采取任何实质性的行动，大家期待改变，可却什么也没发生。

　　一年之后的卓亚，几乎没有任何改变。虽然企业在组织结构、项目组人员配置、项目预算与资源配置等方面作出了调整，目负责人也有了，但仍然没人对项目的预算、盈亏负责；项目评估程序也有了，但产品开发的速度与质量，还跟以前差不太多。为什么大家认识一致的事情，却没有取得任何成果呢？

　　首先，在黾老板看来，有罗副总裁这么能干的人加盟进行，且对卓亚公司存在的问题进行了广泛、深入的探讨，拿出了改进方案，并获得公司上下一致通过。而且方案已经细化到产品的设计程序，问题就已经解决了一大半，他也就可以高枕无忧了。

　　可是，病情报告出来了，药方也开了不起，药也抓了吃了，这病自然也就好了，根本不必再去复查！你说说看，有这道理吗？

　　其次，刚好这一年多来，卓亚公司产销两旺，黾老板整日里眉开眼笑，跟一年前比简直像是换了个人。

　　罗副总几次向他反映方案执行中出现的问题——方案虽然得以部分执行，但有关跟踪方案实施情况、保证措施到位的机制还很薄弱，任他怎么一推二位三吆喝，各个项目小组就是拖拖拉拉，效率低下出不来活儿，因此他建议有必要对员工进行培训等等。

　　但是黾老板总是拍着罗的肩头安慰他说：

　　“罗总啊，你的心情我理解，但是路要一步一步走，饭要一口一口吃，这些人的毛病我全知道，但都不是坏小孩，迟早是会觉悟的，没必要拉到教室里去搞培训嘛。再说，自从你来了以后，公司已经发生了很大的变化，我看，前途光明得很！留人一步田地，你也不用追得太紧了。”

　　因为公司业绩看好，似乎也就没有当初有股子解决问题的紧迫感了。既然黾老板都不再锐意要把改革进行到底，管理人员自然也就不会费神真正贯彻执行什么决定了。可是，黾老板似乎忘了一个真理：

　　当决定停留在纸面上时，本身并不带来任何变化。

　　这一现象，在大型企业中尤为显得突出。那里的老板和高层管理干部已经习惯了看财务报表和各种书面报告，而远离了实际操作（远离了现场）。他们把大量时间用在闭门酝酿、开会演讲、搞案头工作，真正花在脚踏实地，学习、提升管理效能上的时间却少得可怜。

　　龚于野，从事矿业管理已近二十年。两年前受聘担任某民营矿业公司采掘事业部总经理，其间主持收购了云南某国营铜矿，在他兼任这个铜矿企业的短短半年之内，由于他与属下建立起了一套崭新的合作伙伴关系，脚踏实地地对生产管理进行了锐意改革，让这个企业焕然一新：生产成本下降了24％，产量提升了30％，公司的业绩全面提高约50％。

　　一年之后，总公司酬措上市，为了在帐面上体现足够的利润盈余，以市值7倍价格将该铜矿出售给了另一家民营公司——博大（据说取意于“地大物博”），一朝天子一朝臣，龚于野当然是在清除之列，但是为了交接，仍将龚放在副总位置上留用了半年多，直到龚主动提出辞职。

　　然而，该矿在被博大公司收购之后不久，赢利状况就开始恶化，六个月之内，账面资产损失已近千万。到底发生了什么呢？

　　原来，博大虽然是一家成立不过十年的独资民营公司，但总公司老板手下却养着一支相当专业的官僚机构，在日常经营管理工作当中注重的是资金、运营计划、预测分析会、财务状况报告。老板通常依赖这帮爪牙来对分公司进行中央式集权控制，不管这家分公司是在总部所在地的近郊，还是像该铜矿一样远在千里之外的深山老林。(www.xing528.com)

　　这种管理方式经常会给博大下属的分公司造成很大的麻烦。比如，当公司整体运营情况出现问题时，业绩再好的分公司员工的奖金也必须按总公司平均水平发放。这种工作成果得不到认同的做法，自然会对员工的工作积极性造成严重打击。

　　龚于野跟我说，从未亲临过矿场的老板甚至会听任那些同样没有来过现场的总部官僚限制该矿采掘产量，而把太多的时间、精力浪费在了开会、准备报告、电脑演示上。

　　有一回他还向我描述了在被留任博大铜矿副总时，他的工作情况以及为此产生的困惑：“我每个月有近两周时间浪费在往返公司总部请示汇报（必须亲自前往，规定不能以发送电邮和传真的方式汇报请示）的路上。而在总部期间，大都被安排在遮掩得严严实实的会议室里，一遍又一遍地看着投影在幕墙上的计划、报告、企业战略演示、财务说明等等……

　　“当然，所有这些活动，并不是有意识地让总部各部门与下属分公司主管相互了解、学习，而是为了让我们这些当属下的对总部及老板的远见卓识印象深刻。

　　“我经曾不止一次地建议老板，我们并不是在做专业展示活动，而是实实在在是在经营采矿，幕墙上的东西再好看，如果不切实际，一点用处也没有。在我看来，如果老板和总部搞专业演示会，向风险投资人募集资金的话，也许要比演示给我们看成功得多。

　　“说起来很可笑，不管大事小事都得要在老板和总部的控制之中，是不是老板和总部官僚们觉得只有通过这些报告、会议、演示，才能显出他们高高在上？真正的问题是，时间是不可再生资源，当太多时间从会议、演示中流逝，能够用在执行上的，用在了解企业正在发生什么上的，用在提高企业管理水平上的时间已经所剩无几了。”

　　口水多了，笔头子钝了，手脚也就不利落了，老板的腰包怕也不会更鼓（除非诓骗）了——这也是一条铁律或真理？！

　　以唾沫代汗水？

　　对大多数老板来说，最普遍、也最省事的“数学式”莫过于“信条＋目标＝口号”。

　　请不要误解，我的本意不是想要否认企业信条、远期目标、核心价值观等等，是许多成功企业赖以成长的源动力。而且总有那么多的资料一再表明拥有这些东西，并使之成为在企业员工口传心授的核心文化，深得员工理解、接受，对企业管理是很重要的。对此，我不敢怀疑，也不容我怀疑！

　　但是，我深深地记得一位相识多年的老板朋友说过：

　　“每个人开口闭口都会高喊‘企业文化’，好像不讲企业文化，没有企业信条、价值观之类的东西，就成了出土文物似的，就不配叫公司，就不懂现代企业经营管理似的。看到那么多的老板把大把大把的钱和时间精力花在所谓的建立企业文化上，最后，文化有了，公司却趴下了！不太可笑了吗？难道企业文化就是摆花架子花钱卖好看？

　　“所以，还是不要跟着乱起哄，别人喊你也喊，做企业不是比谁的嗓门大唾沫多，而是要看实实在在的干，实实在在的效能！能赚钱能提高企业效能的，才算是真正的企业文化！如果不比赚钱比花钱才是企业文化，那么，我看这种企业文化还是不要的好，倒掉的企业再有文化我们也不要，不倒的企业再没文化也是一种文化！

　　“有的企业一说起文化，就好像复印纸不要钱；在我的企业里，每一张复印纸都意味着多加一毛钱的成本，这个成本要花，但是必须生出十倍百倍的利润来，才能花！复印出来堆着好看，复印出来不能见之于行动就进废纸篓的，坚决不能花。依我看，这才是真正的企业文化。”

　　且不论这位老板是否太现实，但是我会举一百二十个手深表赞同——是他的现实让企业文化变得很通俗，而另外一些津津乐道企业文化花钱卖心跳的人才是真正令企业文化庸俗化的罪魁。

　　庸俗化的标志之一，就是有太多的老板热衷于把企业信条或价值观以某种方式表达出来，打印在小卡片上让每位员工携带，或是携刻在标牌上，或是写在海报上，给企业贴上什么认证标志……似乎只有这样就算是真正建立起了企业文化，不用做就能让企业运作得更好，张着口就能等到天上掉下的馅饼！他们的逻辑就是：钱花出去了，有了信仰，有了价值观，有了标语、口号，企业就有了发展前景。

　　但是，他们恰恰忘了最关重要的一点：

　　企业文化，需要实实在在的行动！

　　就像文凭好看不等于一个人的能力强！眼观心动口动，还要手动脚动见行动，才算没把企业文化打水漂！

　　我们没有理由期望编印在小卡片上的价值观词句会自动改变人们的行为模式。然而很多老板却仿佛认为这些词句有着神奇的力量，可以满足客户需求，提高质量，使员工处于良好的工作状态并提高工作效能。

　　挂起护身符，就真的能驱赶妖魔鬼怪吗？

　　现在我们来看一下，这些企业文化的符水——词句的神奇力量是如何在一家公司老板身上发生作用的：

　　所谓的咨询顾问使得这位老板认识到了“企业文化”的重要性，在企业识别标志、内外形象展示（就像女孩子涂脂抹粉一样）和产品包装上花了大量的银子，也订立的员工行为规范手册、服务标准、岗位操作规程等等，还花五万块钱通过的什么国际标准认证。逢人逢会，老板就把这堆宝贝抱出来展示夸耀一番……

　　可是，不知道是这些花大价钱请顾问公司设计（可能是从哪儿抄来的，短短三个月能整出啥名堂？）出来的东西太脱离实际？还是老板自认为自己的企业运作无须改进？反正就是没有贯彻实施的意思，看上去好看多了，培训也免了，一切的一切全成了挂在墙上图好看的玩意儿，除了老板偶尔翻出来给别人看看，底下根本没人把它当回事儿。所以，那新瓶子里面装的还原来那罐馊酒！

　　另外一家公司也有一系列的信条，老板对此更是不遗余力地推广，从不放过每个可资利用的机会。这些信条是：

　　①尊重个人；

　　②团队精神；

　　③正直诚实。

　　老板认为有了这些信条，就等于是保证公司会善待它的每一位员工，员工也会因此忠诚于公司。所在新员工进入公司的第一堂课就是记下这些信条，甚至宣誓信奉、重视这些信条，然而现实工作中呢？却分明没有这些信条的位置！

　　首先，员工是否忠诚，会不会与公司给予他们的待遇、机会和肯定有关？这些信条是不是要有与之配套的制度（比如晋级、加薪、激励等等）？但是老板很少考虑这些因素，反正公司有着完善的企业信条，这些信条完全就是真实情况的写照。

　　其次，在这家公司里，老板非常坚定地认为，应该让那些极具经济价值的员工（能够得到订单的）晋级加薪，而不是招募进来的部门经理（待遇比一线业务或服务人员底是很普遍的事情）。这一事实本身就等于是在表明公司对管理人员不够尊重——与信条不符。

　　第三，当管理人员走上一定管理岗位以后，工作性质使问题更加恶化：部门主管想担责任，但所做的却只是老板的私人传令兵和秘书工作。老板的意思很明显——他不信任这些管理干部，担心他们犯下严重的错误。就好像是，这些属下不是公司的一员，而只是临时雇来的工头，能力不重要，也不具备挖掘的潜力。

　　总之，这家公司的老板从来没有打算对属下的个才能表示尊重。尽管老板天天都企业信条挂在嘴边，但同时却把自己的属下定定型为：地位低、能力低、易犯错误的工头。

　　所以，不管老板喊得有多响，对团队合作这个话题谈论再多，企业价值观再怎么明确强调提倡团队精神，但是由于很少有老板对团队合作制定出合理的经济补偿措施，所采取的是个人业绩提成制度。员工们能不为自己利益打算吗？说一套行一套，怎么可能形成团队合作精神？

　　正如我所接触到的许多老板一样，这家公司的老板从不认为，企业价值观所包含的内容与实际情况根本是完全脱节的。你如果提出质疑，他们就会很生气地反问：“你是说我说话不算话？！”

　　所以，当老板们发现现实中存在着与企业宗旨相悖离的问题时，他们也是宁信其无。而且既然他们认为说到了就等于做到了，那么还有什么必要再对现状做任何改变呢？我怎么这么傻呢？其实这也太容易理解了：

　　只要老板拒绝相信的问题，与他们所提倡的宗旨相悖的问题，即使经过再多的事实证明，也应予以否定；否则的话，不等于是自己扇自己的嘴巴？

　　计划出来了，行动还会远吗？

　　说实在的，刚出校门走入社会的时候，从未怀疑过计划与行动还会有距离，总认为计划都出来了，一切问题就都会迎刃而解了。但是现在，我不仅怀疑，而且坚信：人们经常会用计划来代替行动，代替计划执行或学习。

　　三年前，某公司老板就曾一语打断我的唠叨，拍着我的肩膀说：“老兄，计划出来了，问题还有好解决。你就等着瞧好吧！”

　　但是三年过去了，当年那位老板也改开小杂货铺了，一见到我就抱怨说：“……计划执行会议也开了，我以为问题完全可能得到解决了，可是，哎，算了，一说起来就烦！还是不说了！……”

　　有计划没落实！有布置没行动！更没跟踪监督执行情况，倒了怨谁？算是花钱卖个教训吧！

　　如果不信，你就好好检讨一下自己或自己所在的公司，有多少审定通过，却又没有付诸行动的企划书、实施计划或发展战略报告书，就这么被束之高阁，塞满了文件柜？

　　我不是说所有计划出如都必须付诸行动，或许环境条件发生变化，导致原来的方案失效也是有的，但是，我敢肯定，越是“雷声大雨点小”老板和公司，就越是没出息！

　　如果你的老板也是长于计划而怯于执行，我劝你还是早点另投别抱的好，省得措手不及找饭碗！

　　记得韦尔奇曾经说过：“计划永远赶不上变化，但是有行动总比不行动强！”所以，有了好计划就赶紧行动，不要畏畏缩缩瞻前顾后，执行过程中发现问题还可以随时调整修正。别指望你的计划万无一失，等你找到你认为万无一失的计划的时候，正是公司已经死了的时候。

　　很多老板花在计划与分析当中的时间、精力、资源，原本可以用来更好地发挥效能，真正作用于周围环境，而不是空谈与抱怨。前文说到的博大曾经也仍将是个注重计划的公司，它的精彩计划书与演示会议，几乎挤占了三分之二以上原本可以应用来行动，用来解决实际问题与学习的时间与精力。可是，他们总是以诸如“审慎周详”“多算胜少算不胜”“运筹帷幄，决胜千里”此类的借口，为自己的不擅行动辩解。我真不明白，在一项计划上下再多的精力或计划做得再好，再怎么善于运筹帷幄，可就是不行动，能保证公司的业绩得到改善吗？

　　当然不能！所以博大铜矿才会江河日下。

　　而醒狮公司（请参照第九章“让历史和记忆代替了思考”一节）的组织体系中根本没有强化计划与战略布置的功能。正如它们的老板所说，醒狮公司贯彻的是一条适度的机会主义的路线，这让这家公司现在还名不见经传的公司实现了500%以上的惊人的增长速度。该公司虽然只有不到20名业务，但却比任何竞争对手都多，因为他们几乎全部处在业务一线，这是公司采用分散型结构和强化激励机制的一个标志。

　　就连资历较浅、年纪较轻、经验少的员工，只要他想，也都有机会在新业务中崭露头角，而他们也确实是这么做的。比如，公司曾有一位二十岁的高中毕业生（某项目小组负责人），在帮小组获得一笔大单子之后就离开了醒狮，继续他的学业去了，这不是机会主义，是什么？但这一机制并没有让公司员工纷纷离去，反而使得人们能从同事那里得到建议，在自由畅通的电子信箱通道上，每个人都可以看到交易达成的经过，公司并不鼓励短期行为，实际上公司从未以追求短期效益为目标。与集中计划相反，公司老板对员工（他们分散在全国各地）非常信任，可以听任员工自行收集信息并作出相应的决策，这一分散的信息决策系统至目前为止，运行非常好。

　　经过这么多年、与各行各业公司老板们的接触，我甚至可以得出这样一个结论：

　　计划与企业业绩基本无关！

　　有很多专家和老板试图证明计划对企业运作是必要的，然而大量事实证明，他们的努力不仅是徒劳的，而且还暴露出计划中的一个重大弊病——越细越糟，结果也越令人沮丧。

　　当然，计划也可以促成认识的形成与行动的发生，但事实却往往而是反其道而行之。

　　越是夸夸其谈，看上去就越像老板

　　如了批评之外，我觉得另一个促使老板把注意力放在“说”上的原因是：说的人说得越多，听的人越觉得他有影响力、有地位、有领导风范。

　　有一位老板，在提及他在公司里的威信如何如何时，自我解嘲地说：

　　“我觉得，我之所以能够成为老板，就是因为我一直都在不停地说，而不让别人有说的机会。现在，没有人不期望我说的比以前更多。”

　　这位老板的调侃是有道理的。有人曾在一项群体行为学（发言与插话如何影响群体成员相互之间的看法）调查中发现，越是能够发表机智言论的人就越是有可能成为一群人中的领导者。这就是所谓的“喋喋不休”法则。

　　既然无论发言质量如何，相对于那些少言寡语者，说得多的总是更容易在群体中成为领导者，更容易被旁观者视为领导者，更容易在群体内外发挥影响力，更能左右大家的决定。那么，谁不愿意“喋喋不休”呢？

　　相反，如果人们默许一个人可以打断他们的发言，留给自己更多的发言时间，那么，这个人在该群体中肯定具有很高的地位。在企业中，这人即使不是老板，可能也具有与老板相当的地位，这一推论大概不错！

　　一般说来，级别最高的人可支配的时间最长。如果时间有限，处于金字塔最底层的人就会发现他们无法插话；如果一个人的发言与他自身的地位不相符，大家就会慢慢地不理睬他（她）。

　　无论如何，凡是想在企业当中出人头地、使自己更具影响力的人都知道，多说话能帮助他们达成目标，这一手段也许比行动或促使他人采取行动更加可靠。而一旦人们获得更高的地位，他们将会说得比以前更多。而老板则可以通过随意控制谈话时间来示意自己的领导地位。

　　如果老板（或公司里的大多数管理干部）树立威望的方式是通过谈话，而非决策实施的能力高低，那么，这家公司的前途会怎么样呢？

　　也许有人会说，简直是多些一问嘛，这个问题不必通过大脑，连脚趾头都会回答！

　　但是，就有很多老板（或差不多是老板的人）就是不明白这个道理。所以他们除了说得多、说得妙之外，还会在言语中加入复杂的概念、复杂的语句结构、复杂的分析手法等等。这本来是，那些专家学者们别有用心的惯伎，不知道什么时候，老板们也能应用自如了。

　　说实在的，搞学术的人惯于此道，善用复杂语言来说明一个并不复杂的主题，言词深奥不仅可以显得高深，有利于自身地位的提升，混点稿费也许情有可愿，因为他们毕竟是可以钻在象牙塔里不辨麦韭的。可是，老板到底想蒙谁呢？蒙下属也好、蒙自己也罢，最终肯定不能像本书作者一样蒙到钱。

　　因为做老板的如果也像学者一样，把本可以用简单语句表达的概念复杂化、模糊化，将使属下不得不犯糊涂，而属下犯了糊涂，操作起来也将更糊涂，公司效益当然就会一塌糊涂。

　　尤其是进入现在这个信息爆炸时代之后，老板的语言似乎也一下子丰富起来了，嘴里蹦出来的尽是令人莫名奇妙的新词儿。说流水线不说流水线说“DIY”，给干部配备了便携式电脑，本来只是便于他们收发电子信件及上网。然而老板却将之称为“向虚拟组织转型”。前者不过让人愣一愣神罢了，可后者却让不少员工误以为组织机构及工作方式将要进行一次大的变革，结果连续几周“办公室将撤销，改在家里办公”之类的语言到处流传，引起大面积的恐慌。何苦来哉？

　　而且连当老板的都不能不真正理解自己使用的语言的确切含义，却以之来指导属下工作时，属下又怎么可能在理解到位并准确执行呢？即便老板自己一个人理解了，而属下却还没有，对工作又有什么实际意义呢？

　　老板记住：当你自己说出来的话自己也无法理解时，将很难使你的话具有说服力，更别指望属下准确落实，变成准确的利润数字了。

　　也许善意地理解一下，老板们之所以喜欢运作复杂的语言诸如理念（什么是理念，有几人能说清楚）、战略、企业文化之类，也可能是因为：

　　①公司需要发展可持续竞争力，就需要采取一些他人难于模仿的措施；

　　②管理体系、战略、理论分析愈复杂，理念愈加难以模仿；

　　因而，做那些复杂的，因而也是难于操作的事，就可获得可持续发展的竞争力。

　　很冒昧地分析一下，这些老板的逻辑也许是这样的：

　　简单就意味着不会有太大价值，因为，简单有用的东西，必然易于操作，每个人也都会去；大家都会做的，当然也就没有竞争力可言；没有竞争力可言的东西，就该弃之如敝屐。所以，只有那些因复杂而甚少应用的才是唯一值得采信的。

　　但是不对呀，如果按照这种逻辑，那么我们不是也可以认定既然没被广泛应用，当然也就没有价值？！

　　其实，我们将什么称之为“常识”，看起来是在贬低它，而事实上，这是褒扬，因为在管理领域里，常识和简单的道理不仅并非泛泛，而且还是真理。

　　什么情况下，老板有可能只“说”不“做”呢？

　　说了之后没有采取措施确保实施

　　人们忘记了仅仅作出一个决定并不会改变现状

　　计划、会议、报告被认定为行动本身，即使它对人们的行为方式毫无影响

　　人们相信大家认同的，企业目标就一定是真实的，会发生的

　　人们根据别人的言论水平高低而不是行动能力来对他们作出评价

　　误认为，说得多，做得也多

　　认为复杂的语言、战略、程序和结构总比简单的要好

　　认为老板只要说说，属下来会做

　　地位的高低取决于说的多，打断别人的谈话，挑剔别人的建议

　　那么，说起来简单的，做起来也很简单吗？

　　行动，让一切变得简单？

　　比如，权力分散与下放，分享信息，工作技能与文化素质并重，尊重员工等等，说起来都很容易理解。但真正做起来，比如要让老板放弃决策权，却很困难；要求老板与员工共享信息，则信息独享带来的优势地位就丧失；而要老板注重属下文化素质的提高，而不是仅仅着重工作技能，却又意味着不仅要掏钱，更要有长久的耐性及对企业文化进行很好的把握；把员工放在第一位，使他们觉得自己是企业里重要的一员，这说起来容易，也很容易理解，可又有哪个老板能像对客户那样对待自己的属下？

　　相对于简单的概念，复杂的概念更加难以达成彼此沟通，更何况，知识的应用、管理制度的推行，它的内涵还必须是确定和持久不变的。在一些跨国公司里，企业宗旨通常都是一些常识性的东西，清楚、简单，所以即使是在不同的国家民族与文化背景下，都能得到有效地贯彻。比如，有的公司认为：公司最重要的财富是每位员工在晚上走出公司大门以后，第二天还能重回自己的岗位，并因此善待员工的亲属，包括他们的配偶、孩子、父母等等。这多简单、清楚？不是要比那些复杂、模糊的原则更易传达、贯彻及持久？

　　当然，我并不反对说和教会人们如何说也很重要，并不是抵制演示、开会和量化分析等等。但是，我所强调的是，所以这一切仅仅是行动之前的重要步骤，本身距离行动还很遥远，而且不能代替行动。雇用有才干、有想像力、能说会道的人或专业咨询顾问可能是有益的，但是也不要忽略了它们的负面效应。在大多情况下，引进只会说的员工或顾问，可能意味着你在引进概念与技巧的同时，也引进了将这些概念付诸行动的障碍。

　　所以你有必要采取这样一些措施，来防范流于口头的风险：

　　提拔那些同公司一起成长，从基层锻炼出来的，对公司的运作情况非常清楚的人到高层领导岗位

　　企业文化注重简单，而不是繁复；注重常识，而不是贬低常识；运用简单、清楚、直接的语言

　　运用操作性强的语言，更重要的是采取措施来保证决策的贯彻执行，说到做到，不尚空谈

　　不要借口不可行而对别人的建议大加抨击，或为自己的不作为找借口；采取务实的态度，把原因作为问题看待，并设法克服它

　　领导者具备实践知识，又参与实践

　　有许多历史学家断言，托马斯·爱迪生最伟大的发明不是他赖以成名的任何发明（如留声机、电灯、摄影机等等），而是建立了一个产业，一个“发明工厂”，并从那里每年产生出数以百计的各种发明成果。

　　爱迪生在新泽西州的实验室中，之所以能够保持数十年成功的佳绩，主要原因之一就是他与实验室的工作人员一起工作，设想、试验与完善发明。

　　科技史学家们认为，爱迪生的发明经验及深入参与到实验室的工作中去，有利于他在采取或发展哪些创意的问题上作出明智的决策。

　　而每年经由《商业周刊》评为全球杰出企业的企业，成功之道也主要归功于吸引、留住人才并发挥他们的才能。

　　在知识资本密集的产业，如软件业，这是成功的关键所在。人才在经济生活中的重要性也是众所周知的，但何以只有少数公司能真正实现人才政策并取得如此好的效果呢？

　　因为他们的老板通常都在工作的第一线，不光说而且做，真正参与重要工作和创新尝试。这样做，不仅有利于老板熟知核心技能和组织管理程序，随时知悉有关组织、产品、市场的最新动态；他的员工也不会抱怨说老板不懂他们在工作中遇到的问题，而且老板也会因此而在员工中树立威信，帮助每个人将知识转化为行动；同时，被空谈所误导的可能性也因此大大减小。

　　也有一些老板甚至与员工一起参加培训，学习诸如接待顾客、售后服务问答之类的“小把戏”，以便体会驾轻就熟、掌握技能并转化为行动的过程。

　　有些老板为了使信息在企业内更迅速更充分地传播，而不因传递层次过多造成歪曲、阻滞，只在企业里搭建了极为简单的组织构架，以利沟通和行动。因为这些老板知道简单的概念是有价值的，因为它便于操作，不会引起曲解或争执。属下可以对老板的决定（或其他人的建议）有异议，异议也是一目了然的。

　　当组织的运作建立在简单、明了的概念与语言基础之上，使用能贯彻决策并激发行动的语言时，误解与指责基本可以排除，并对行动有积极的效果。

　　但是，很多失败的老板也总是有理由的：“如果解决方法这么简单的话，我们一定早就想到了。”

　　是的，他们可能想到了，但一定没有做到，所以他们会被失败打倒。

　　通用电气公司（GE）的解决方案就是体现这些原则的很好例证。这一方案由GE的首席执行官杰克·韦尔奇于1989年为转换企业文化，发起实施的。最初的目的是减少浪费、重新设计业务流程以减少不必要的环节，在实施过程中很快就转向更为基本的问题：

　　改变公司长期以来的做法，如精确的财务分析、耗费时间的战略制定、中央集权控制、多层审批制度、官僚主义等等，转而奉行“快速、简明、自主”，关注客户需求，以及如何在上个世纪90年代全球化竞争环境中取胜。

　　韦尔奇对方案实施过程的描述非常形象：“发动公司的全体人员为我们做的每一件事寻找一个更好的方法。我们喜欢说的一句话是：拆除楼房。试想一下，楼房有许多墙和地板，墙分隔了功能，地板分隔了层次。我们把墙和地板抽掉——让所有的人都在一间大屋子里。”

　　韦尔奇有意识地运用简单的语言及概念来描述，正是因为他尊重简单及由简单概念所引导的行动：这个方案很简单，就是把各个级别、各个岗位的人们聚拢，把经理、秘书、工程师、流水线上的工人，有时甚至包括顾客与供应商，聚在一起，共同面对困难或机会，确定最佳解决办法并迅速作出回应。

　　简单确实是一种可贵的品质，是对抱有旧观念的老板们的嘲笑，他们如同品味葡萄酒一样喜欢充满层次、微妙、复杂、隐含的概念。

　　要知道在今天（将来更是），有着复杂的文化及其负载重荷的决策机制的公司是永远追不上时代列车的！

　　出于克服了职能分工与级别层次差异带来的对信息流动及行为实施的阻隔，通用电气从上到下能就存在的问题及解决方法在相互之间进行有意义的交流。对此，两位旁观者曾经这样描述：一般说来，不同部门与级别通过报告、演示和研究讨论交流——单向交流，再就是进行某种形式的提问与回答，而这两类讨论方式在深度和参与的广度都会受到一定程度限制。而像GE公司的老板则逐步意识到了过去三十年来采用的这些方法有失偏颇，公司的成功需要有一种更广范围的对话与交流。

　　此外，更重要的是这一方案本身就具有促进公开对话及将讨论结果转化为行动的功能，因为它——

　　议题集中。每一次讨论都集中在如何改进某个特定的环节或解决某个议题

　　多部门、多层次参与。来自不同部门、不同级别的员工共同参与讨论

　　分小组进行集体自由讨论

　　全体大会。在全体大会上有一个或多个领导

　　付诸行动。有专门程序确保通过的提议能够实施到位

　　由于GE公司的老板“说”得简明扼要，传达得及时，这本身就对“做”起到了推进作用。而且随着时间的推移，随着GE公司上下开始辩明哪些话会激发行动的技巧，语言对于行动的促进作用也在提高。他们认识到针对性强的明确的提议比那些概括性的、模糊的东西更容易被人接受并执行。所以的会议并不是以对话、讨论、演示告终，而形成决策，并以相应的措施确保其实施。在全体员工大会上，所有领导者都必须当场对提议进行表态。要么接受，要么拒绝，如果还需要更多的相关信息，则必须指定人员收集并限期作出决定。由于必须当场作出决策，这种对话的目的性很强，其目的就是促成行动，而不是讨论本身。

　　采取措施确保决策的贯彻执行是很重要的。有时全体大会开过之后紧接着召开行动方案会议来商讨实施的具体步骤，指定具体的负责人，制定时间表，制定保证决策实施的方案。

　　停止无休止的会议，确保决策的实行，这并不复杂；认识到人们是通过实践来学习如何做，而不是谈论，这也并不复杂。然而这两个简单方法却能有效防范“述而不做”。

　　军事演习差不多就是在这两点基础上发展而来的。在演习和模拟战争状态下，战士们之所以能够学会战争技巧，是因为每天训练结束后，指挥人员会召开战术会议，通过议论，使战士们明白哪些地方做得好，哪些地方做得还不够，在第二天的训练中怎样能做得更好。军事指挥员尤其强调从失败中吸取经验教训，并把这一过程看成是学习提高的关键。通过一天天的实战演练与讲解，使得战士的作战能力得到很快的提高。

　　所以，行动吧，只有行动，能让一切变得简单。