留心观察一下，周围不大不小中不溜的老板们：一个个眼高于顶、挺胸凸肚、旁若无人，跩得都快没人样了！为什么？都是腰包给整的。你要突如其来地问他姓啥，没准儿会发愣：姓啥？哂，问啥呀问？瞧我怀里搂着美眉、旁边跟着小秘、屁股后面一溜烟的神气（病没病不知道，派头不是？）；瞧我一声断喝，员工股颤如筛的威风（对不对没关系，唬人不是？）；瞧我一夜之间分号遍天下的魄力（赚不赚钱不要紧，规模大不是？）……谁不知我姓老，名子，字老板，大号钱孔方！赶紧闪吧，不然会出人命的。只是心里禁不住纳闷：好像比尔，好像李嘉诚也没这么飞扬跋扈吧，大老板就是不一样，他们谦谨，至少懂得怎么装作谦谨。
一只火鸡和一头牛闲聊，火鸡说：我希望能飞到树顶，可我没有勇气。牛说：为什么不吃一点我的牛粪呢，他们很有营养。火鸡吃了一点牛粪，发现它确实给了它足够的力量飞到第一根树枝，第二天，火鸡又吃了更多的牛粪，飞到第二根树枝，两个星期后，火鸡骄傲的飞到了树顶，但不久，一个农夫看到了它，迅速的把它从树上射了下来。
就我自个儿能耐
做老板的，在大事难事上身先士卒当然应该，但凡手下可以做得来的事情，未必件件都要亲力亲为，一是事情压在手上出不来效率，二是下属失去了锻炼学习和发挥的机会，三是没时间学习提高，没时间想一些大事。
但是——
“什么事情没我命令，没我过问经手，一准儿会出差错。”
这是很多老板经常挂在嘴边的一句话，也是他们引以为自豪的一件事。这是老板自己造成的后果。如果老板事不问大小都要亲自参与，他怎能期待属下独立成长呢？无法独立成长的属下自然会经常出错，特别是当事必躬亲的老板不在场的时候。如果你不希望自己一辈子一事无成，或者不希望自已的能力不长反缩，那么最好选择一位懂得授权的老板，不要在意公司目前规模的大小。
此外，事必躬亲的老板也无法留得住真正的人才。一位有创意，有担当的人才绝对不希望老板常相左右。同样的，一家留不住人才的公司，你怎能期望它有良好的业绩呢？
而且这类老板在用人的时候，很容易以自己为标准来衡量对方，过于挑剔别人的毛病缺点，当然很难找到中意者。其实，用人只是用别人的长处，只要有长处可以利用，未必一定要苛求其方面。
比如当初魏无忌把陈平推荐给刘邦的时候，刘邦说：“据说这个人不仅跟自己的嫂子私通，而且还很懒很贪财，品行这么差的人怕是不行。”魏无忌说：“我向你推荐这个人，是因为他手段计谋很高明，能帮你出谋画策打胜仗，又不是让他替你理财、做女婿、当百官的表率，管那么多干嘛？”结果，陈平为刘邦立了许多功劳，成为西汉开国四大文臣之一。
还有些老板很是不可一世，动不动就指手划脚地对属下发号施令：“你做……，你处理一下……”
可是却对命令（或指示）所要达到的目的和结果，却又不甚了了，有时甚至连他自己也不搞明白自己到底在干什么要干什么，只是觉得必须要让属下围着自己的指挥棒像一群没头苍蝇那样晕头转向地绕圈儿，才感到惬意和安慰：“瞧，大家多听话，多忙啊！”
至于忙出啥结果来了，他不明白也不在乎，反正他心里只认一个理儿：在忙就是好的，闲着就是不好的！
瞧，这类老板发号施令时那种登高一呼的精神头儿有多足，风头有多健啊：
①我是老板，理所当然是要发号施令！（不然，这老板当得还有啥劲？）
②问啥呀问，照我说的去做，准没错儿！
可是，精神头上吆五喝六的老板们却总是只顾发令，大都不大记得向属下交待清楚这道命令或指示——
①要达到啥目的？
②执行时需要注意些啥？
③啥时候完成？
④谁来协助配合？
接到命令的属下不遵命吧，不行，老板会打屁股；遵命吧，指令不完整，既不知道授权执行的底线，又不知道执行过程当中如何随机应变，当然也就更不知道在什么时候达成什么样的效果。
结果，含含糊糊的命令，只好含含糊糊去执行，遇到情况，只好“向后转”，跑回去向老板请示汇报。来来往往当中，不仅白白浪费掉属下不少青春和精力，也让属下养成了属下“有责任就往上推，有问题就向上反映”不发挥、不任责的习惯。长此以往，当老板的岂不是成了被动出招、到处扑火的消防队员？还有时间精力思考或处理其它事情么？能要求属下做到“老板在与不在一个样”吗？
所以，别人的公司可以跨省跨国，而你的公司连一条街都跨不过去！
更可笑的，诸如此类的老板一提起自己的属下，还会经常大发牢骚：
“你说，我上辈子作了什么孽？花钱雇来的那些属下，一个个全他妈的都是饭桶，只会吃人饭不会干人事！一天到晚，什么事情都要等我决定等我命令，听我吆喝才会做事。我一不在，或者不下命令，他们就只会坐在那里发呆，啥事儿也干不成。唉，真不知道他们怎么这么笨呐？！”
其实，不是员工笨，而是老板笨（或者聪明过了头）。
做老板的越是习惯于下命令，属下也就越是习惯于依赖老板、等待老板指令；久而久之，老板一旦不在或没有下达指令，即使遇到什么问题，属下也会因为失去了主心骨而不知所措。
我曾读到过，一个成年人经历的三大心理转折点是：结婚，做父母和做第一份管理工作。在所有转折中，人们主要是通过学习，或依靠他人的成功来生活和前进。这也是为什么一个老板最重要的决策莫过于挑选其一线部属。
而这类老板自己会是一些什么样的人？
让我们看看体育界：一些人原来是不怎么样的运动员，后来却成了最好的教练和老板。为什么？
因为，最好的老板和教练很少是（可能从来就不是）最佳选手。
拉索达作为主教练率领美国棒球队击败古巴队夺得奥林匹克金牌，但是。，他自己当球员的生涯如何呢？他上场击球只有三年。
最优秀的老板和教练很少是最佳投手或接手。最优秀的老板成事，靠的是把其他人的工作协调来，而不是靠自己亲自去做那些工作。
做老板的，如果只知道使用简单粗暴的手段，一点点地把属下调教成了唯命是从的奴才和打一鞭子捱一步的驴，然后有朝一日，却又回过头来责怪属下为什么不能像千里马那样驰骋疆场，你说这还有天理吗？
致于那些才华四溢的新人，面对诸如此类的老板，心里难免会想：
“我是机器，是奴才，是你手中的牵线木偶？叫我往东，我就往东，叫我朝西，我就朝西，没一点发挥和自主的余地，这算哪门子玩意儿？”
你用对付拉盐车的驽马的方式对付千里马，或者你想把千里马圈养在狭小栅栏里，它只能如你所愿地变成一匹驽马，只能拉盐车。手下留着的只能是奴才，真正的人才是没有的，当然是留不住的（他们才不吃你那一套）。
毫无疑问，那些掌控着直喘粗气的战马的老板（目光远大的伟人）是重要的。但是，是否拥有一群能干的属下却是衡量一个组织是否出色的基石。在上个世九十年代，老板们曾经是那样的酷那样的不可一世，那个曾经骑在马上昂首挺胸、慷慨激昂大喊大叫的是谁：远景，远景才是企业的真理！管理？那是为窝囊废和没前途的人准备的！
够了，那些曾经张帜高扬要远景不要管理的老板现在上哪儿去了？远景当然是非常好的东西，但是真正可持续发展的企业佳绩，却是一大群朝着共同目标努力的能干管理者们创造的。如果你不信，不妨去拜读一下《首先，打破所有规则：世界上最能干的管理者与众不同的招数》，作者是盖洛普公司的高级管理人员马库斯·白金汉和库特·考夫曼。我用一句话来概括他们的发现：
能干的老板在一个组织起着粘合作用，他们把千千万万的人团结起来，推动着绩效卓越的企业。
“老板很酷，属下可怜。”——这种老掉牙的符咒是骗人的，别信了。倒是应该听听彼得斯原理：老板很“酷”，属下也也很“酷”！
就老板一个人行，谁理你？！
的确，过人的个人魄力有时候也会起作用！在躁动不安的年代，老板之路曲折而充满悖论。确有这样的真实故事：企业陷入了真正的灾难，有一位充满传奇色彩的目光远大的老板力挽狂澜，使企业起死回生。而且，这事非有这样能耐的老板莫属。
据我所知，第一位有能力以个人魄力为基础建立起人格崇拜的企业老板是李·艾柯卡。当他1978年接任克莱斯勒汽车公司的董事会主席和CEO之际，该公司正濒临破产。克莱斯勒求他，就如同一个国家在战争时期寻求一位极有魄力的领袖。恰好，艾柯卡也把克莱斯勒的竞争处境描绘成一场战争。可问题就在于，在这种时候，老板也应能像艾柯卡一样提出一个眼界开阔、深入人心和令人振奋的远景才行。
否则的话，一个人再能再有魄力，顶个屁！
没事儿老往官场上钻
没事儿老往官场里钻的老板，大都并非真对政治有兴趣，只不过是想通过官场关系，以便将来有个靠山，为自己捞点好处，或者混个啥委员之类的顶子，抬高自己的社会名望及地位。
这种事情看在属下眼里，大都会起反感：“别看我们的老板，冲我们吹胡子瞪眼睛地那股神气，好像天下老子他最大似的，却原来是个钻门子拍马屁的小人！在这种老板手下做事，脸都丢光了！”
稍稍有点骨气的属下甚至还会认为，自己尽心尽力为公司努力，真是大傻瓜。这样一来，公司员工的劲头和士气能不松懈下来吗？
而且，对于大多数中小老板来说，和当官的套近乎不仅落不着啥好处，甚至还会被那些坏官儿牵着鼻子走，甜头没有苦头倒是蛮多。因为有啥大好处，首先也落在那些大老板身上，反正，真有油水也轮不到中小老板头上；就算好不容易轮着一回，不是“食之无味弃之可惜的”鸡肋，怕也是要到猴年马月了。所以呀，我劝那些不大不小的老板们别去凑这热闹，也省得被人家当猴子耍儿了，还是认认真真做自己的企业、赚自己的本份钱要紧。
如果做老板的，因为整天都把时间、精力的花在巴结当官的身上，而把自己的企业、员工、抛在一边不闻不问，把生意弄黄了，无庸置疑，那就是天底下最傻的了。
而且，就算你伴上啥大官，凭着他手头的关系和特权，捞到了不少好处，那么也别得意，说不定那位大官儿早就是在反贪局里挂了号的，啥时候就把你给扯进去了，或者把你给卖了，没准儿会更糟!
某钟表店的老板，没事儿也爱钻官场，什么活动都有他的份儿——什么爱心捐赠，什么捐资助教——也都有他出场亮相的机会，据说还谋了个啥理事、啥常委的名头。也许是他社会活动太多，忙着忙着，就把业务给荒了，店子也倒了。业内的人一提他，没有不说“真是可惜了”的。
如果这荣誉地位冷不丁地愣是降到了诸位老板的头上，推也推不掉，那么也不要乐翻了天，最多也只挂个名而已，不必亲自去参与活动；全心全力开展公司业务，处处为自己的公司发展着想，对什么委员会呀，最好也以少参加为上，少出风头，多做生意，这才是老板之道。
喜欢别人捧场
这种老板大都好像分不清什么叫善意的批评，什么叫恶意攻击；更分不清什么是真诚夸奖，什么是别有用心的谄媚。当然了，我们不能期望老板在听到别人的批评时还能心花怒放，毕竟没有人天生愿意毫无保留地接受别人的批评，但是，如果因为向老板提出过任何善意的批评或建言就妨碍了他在公司里的发展，那么谁还敢讲真话呢？
必定是噤若寒蝉，一潭死水！
长此以住，国将不国。除非老板能够发掘出所有的问题，找到所有的答案，否则的话，公司必将越做越烂。
更可怕的是，大凡处在这种环境之中的公司，还具有反淘汰作用：小人当道，自然不足为奇，瞒上欺下也是很普遍的事情；真正的人才和固守原则立场的员工，自然也会日渐稀缺。倒闭关张，也只是迟早的事。
有时候，生活的压力很容易让人向这种环境作出妥协，在这个大染缸里沉沦下去的好人也太多了，最后的结局都不太妙——覆巢之下岂有完卵？就算还是一枚完卵，别的老母鸡还愿意把你捡回去抱窝，把你重孵成小鸡吗？
如果你有足够的储蓄，如果你不想同流合乌，便应该另择明君，另谋出路。
爱装死尸派头
有些老板就爱个宝马名车、良园别墅，或者贪图个豪华气派，整天留连在夜总会和酒吧间，乐而忘返，把精力全耗在没完没了的应酬和大大小小的女人身上了。一到了办公室，就精神恍惚，身心疲劳，当然也就无心工作。比起那些精神饱满的老板来说，生意能做多大？
虽然这种事情经常要靠“应酬”两字来自圆其说，来打掩护。其实，假如真是生意场上的应酬，偶尔玩玩也不会影响正事，最可怕的就是自己欺骗自己！
老板的生活太过奢侈、讲究派头和过份享受都不是好现象，不但费时间费精神费钱，既没给属下树立一个好榜样，说服力自然也是要打折扣的。
在一家只有十来个属下的公司做个小老板，也要装派头，买辆奔驰，好不容易赚点钱，连付定期保养的费用都紧巴巴的，也真是有点虚张声势了。这种打肿脸充胖子，好装死尸派头的做法，实在令属下齿冷。恐怕车没开到头，公司就已到头了也说不定。
“年终奖金都付不出来了，老板还整天坐高级轿车进进出出，也太过份了吧……”
本来，如果你没车，遇到公司财务有点困难，属下或许还能体谅；可要像上面那样，哪个属下不在心里把你给埋怨、咒骂死了？
这老板当的，还有啥派头可言？
人才空位，无法交班
今天，年近花甲的范子良又坐在办公室外的阳台上，享受着夏日黄昏落日的余晖。远处，机场的灯光在暮色中依然是那样明亮，可看在心情晦暗的范老板的眼里，却像是一种无情的讽刺。
这三年来，范老板一连失去了三位得力的经理，第三位就是今天早上刚刚向他递交辞呈的销售经理尤险峰。范老板情不自禁地在心底里发出一声感叹：
“现在的年轻人啊，忠心、耐心？哼，狗屁！只不过是为满足自己的野心和私欲。整天上窜下跳，就是不肯安安份份地把一份工作做长！”
范子良二十年前白手起家，硬是把一间小五金店搞成了远近闻名的范氏机器公司，公司规模、产品涉及范围日渐扩大，十年前的年营业额还只有区区一百二十万，去年已经增加到了一千万。如今，他的产品，已经获得欧盟市场准入，开始为德国大众提供汽车部件，前景看好。
一直以来，范老板牢牢掌握着整个公司的控制权。十年前，他一手选拔三位年轻技工，送他们进修，回来以后分别负责公司里的三个主要部门——生产、技术和销售。现在，他们都已一一离他而去……
生产和技术经理先后离开范老板，去了当地一家美国人开设的独资公司。他们的理由是：美国公司待遇更好，能给他们充分自主权，人际关系也很单纯。
现在，他们两个混得都很不错。一位已经当上了副总裁，而另一位也已成为分公司老总。
范老板本来是想让自己的独子接力，可他儿子对公司事务一点兴趣也没有，一心一意只想在演艺圈子里混，巴望自己有朝一日当上导演。这让范老板非常头疼，为此，父子两个很快闹翻了。当然，范老板不是没想过要对公司进行股份制改造，把那三位年轻经理安排进董事会，而且他儿子也很赞成。可是一方面自己心里不踏实，另一方面来自家人亲戚那里的阻力也很大。所以，这件事情也只好暂时作罢，一天天耽搁下来。
至于生产经理人选，招也招过，谈也谈过。可就是没有一位是他感觉十分满意的，啥事还没干，就提待遇、要头衔，资历嘛也实在不怎么样。好不容易选中一位，却又因为没有分红权，而拒绝受聘；后来，又有一位应聘，或正式走马上任不到一个月，就和范老板犯倔，不跟老板商量就擅自作主调整工序和工具存放位置，范老板批评了几句，不仅不承认错误，还教训老板说：
“安排工序和工具存放位置，目的是要合理，是要提高效率，生产经理完全可以作主，老板没必要插手这类小事。”。(www.xing528.com)
结果惹火了范老板：“你说什么？在这儿，我是老板还是你是老板？是你说了算还是我说了算？告诉你小子，这间公司的每一颗螺丝钉、每一把扳手的位置、每一道工序都是我十多年摸索出来的结果！凭你才吃几碗干饭，就来教训我？”
“老板，我是没你吃过那么多干饭。不过，根据我的经验和我的专业，工序安排不合标准就该往标准靠，工具存放位置，也是怎么方便怎么少费时间就该怎么调整，东西是死的，人是活的，这有什么值得大惊小怪的？”
“跟我摆什么经验、专业、老资格？我是没啥文化，可我还不是照样支撑起这么大一间公司？你专业读书多，可还不是替我打工？听着，在我这里就得按我的要求干，我错了我有能力负责，你错了你有能力负责吗？年轻人，你的职责就是，我怎么吆喝你怎么做，拍拍屁股干活儿！”
此后的日子里，范老板对这位生产经理就更不放心了，三天两头就在车间里转磨，非得找碴儿批评两句不可，还当着上上下下那么多人的面说：“我的责任，就是要把你们头上冒出来的棱角磨平，把你们裤子底下的露出来的尾巴彻底割掉！”
“跟我叨叨千里马，没用！是千里马，也不会沦到我这里来打工。你是猪，知道吗？猪也很不错，吃了睡睡了吃从不乱哼哼，因为它们知道，自己养肥了杀来给人吃的，所以没那么多委屈！”
结果，那位生产经理做了不到半年就愤而离职。
至于选聘技术经理，麻烦倒是比较少，而且选的人也很能干，可在范老板眼里就是不如以前那位合适。用他的话说，这叫“没马，驴也骑！”
没办法，在接下来的日子里，范老板只好自己负责生产部门的工作，只花很少的钱请了一位刚从机械系毕业的大学生做助手。
好不容易等到一切总算安定下来之后，他本想抽出手来认真规划一下公司改制的事情，可令他意想不到的是，当初提拔起来的三位经理中最能干的销售部经理尤险峰居然也要辞职不干了。
今天早上，尤险峰告诉范老板，说他打算接管一家小公司，而且可以相互参股的方式，加入到范氏公司里来。按说，这对范老板本来是件一举两得的好事——既可以留住这位十多年来一直忠勤能干的属下，又可以顺理成章地以此为契机规划公司改制，内部阻力也能得到一定程度的化解。可范老板一想到自己费心培养出来的徒弟现在也想独立，也想和自己平起平坐，心里的火腾地一下子就冒了出来，冲昏了头脑，失去理智跳了起来：
“什么？连你也想离开我自立门户？我辛辛苦苦十多年一心培养你们，像对待自己的子侄一样信任你们。你们对得谁呀？没想到啊，没想到，竟然是一群忘恩负义的白眼儿狼！”
尤险峰本来觉得，比起早已另谋高就的那两位，自己的这种做法再仁义不过了，范老板应该感到高兴才对，没想到自己的一番好心反倒成了驴肝肺！范老板的这当头一盆冷水，让尤险峰心里很不痛快，但是出于对老板这几年来心境一直不好的理解，尤险峰还是想再婉言几句。所以，他就打了个哈哈，说：
“你看，我怎么会是白眼狼呢？他俩走的时候，硬想拉我一起，我不还是留下来了？只要你肯成全，我接下的那个公司还不同样归入范氏旗下？我还不是你的手下？”
范老板冷冷地哂了一哂：“哼！你以为你肚子里的那点儿狗屁小九九，我不清楚？他俩当初拉你走，你没动心？只不过，你比他们更能算计，想以小博大，用这种办法摇身一变混个出身，也好有朝一日顺理成章地坐在我现在的这个位置上！你以为我就那么傻？哈！”
这下子，尤险峰也火了：“行，一片好心就当喂狗了！是啊，就算我是小人，你呢，你以为你是啥高风亮节的君子？你还指望别人为你卖命一辈子？！说到底，在你的字典里，说好听了是裁培，说不好听了是更好地利用！你以为你的居心有多高尚？十多年风里来雨里去，我为你做得还不够？可你有为我们的未来想过吗？眼看着他们两个出去不到两年，早就开宝马住洋房，而我却连一个像样一点的立锥之地都没有。睡觉前摸摸自己的心口，咱俩谁对得起谁呀？！”
“你给我出去！”指着昔日的手下，范老板捶着桌了，声嘶力竭地吼了一句。尤险峰这番话对他的打击太大，几乎让他的心脏承受不了，他休息了一会儿，不得不冷静考虑自己的处境，觉得自己现在只有两条路可走：
第一条，花大价钱聘用资深经理人，给他们一个堂而皇之的头衔——总裁，放手让他们处理日常经营管理事务，自己退到董事长的位置上，把关监督；
第二条，就是继续从手下选拔年轻人，让他们来担任经理的工作，自己一如既往地密切监督和控制他们。
可这第一条路，还不是意味着要把范氏公司的命运交到外人手中？按照范老板的一贯作派，他能能信任他们确有能力维持好他用毕生心血建立起来的企业吗？结局似乎还不如交给尤险峰可靠。其实，不用摸胸口，范老板现在也已非常后悔，自己怎么会那么不冷静，跟尤险峰闹翻。但是牛已过河，再拉牛尾巴又有什么用呢？
而那第二种方法免不了会增加范老板的工作负担，实在有违他想交班接力的初衷——公司愈来愈大，业务日渐繁重，他早就有了力不从心之感。再说，要想在短期之内发掘一位高阶主管做为自己的继承人，这种想法根本就不现实，否则他自己还用得着兼那个劳拾子生产经理的工作吗？而且只要范老板一天不改变他待人处事的作派，手下人怎么可能与他和谐相处呢？
像这样强蛮霸道的老板，怎么可能招得到人才、容得下人才、留得住人才呢？
高高在上范老板应该明白，就算是利用也必须是双方面的事情，单方面希图属下忠勤能干“无私奉献”怎么可能呢？很多情况，就算老板舍得高薪和各种优厚的物质待遇，也照样招不到人才、留不住人才。因为，越是人才，越是不贪图一时的高薪，他们要的是授权，要的是实际参与公司的重要决策，要的是在自己的责任范围内享有充分的自主权，要的是有可能成为公司股东的机会。
范老板应该明白，属下不只是提高工作绩效的工具，而是一个个活生生的人，只有能够设身处地为他们的感受、福利或前途着想的老板，才能让他们心悦诚服。如果做老板的反其道而行，那么他的属下也会与老板南辕北辙：
如果你想通过严密督导来提高属下的工作绩效，那么你最终得到的将是一部部的“听话的机器”，别指望他们会有任何的创造和想象力；
如果在属下心目当中，你是一位位高高在上的老板，或者只是一种组织象征，干巴巴的毫无人性人情味可言，那么，你就别指望他们士气高扬，有凝聚力；
如果你一味强蛮对待公司内部的纷争，那么你就不要指望在你和属下之间能够和谐相处，或者能有个好人缘；
如果你把工作中的冲突与矛盾看成管理无力，并一味采取压制手段，那么，你只能使它们更加尖锐化。
……
其实一点也不奇怪，在我们的老板队伍当中为什么总有那么多专横跋扈、强蛮霸道的人物，因为无论是在政界还是在工商界，个人英雄主义一直都是一种现实的诱惑与梦想的陷阱。
毫无疑问，在经营环境不稳，或企业初创时期，霸蛮风格确实可以降低企业内部管理成本，可以通过建立一种大刀阔斧的经营管理决策环境，完成原始资本积累。但是，当公司进入成长、成熟期，在市场竞争更为激烈、对公司老板要求更高、更需要组织管理的情况下，这种个人英雄主义不仅无法继续发挥作用，而且还会成为公司发展的障碍。
李嘉诚说：一间小的家庭作坊当然是要一手一脚去做，但当它成为一个大公司时，重要的是信任员工授权给他们让他们有责任感和归属感，让他们喜欢你。一个集团的统帅就和军队里的总司令一样，最重要的懂得运筹帷屋，这对整个组织最为重要，对机关枪手及炮兵手的工作不应插手，因为那是他们的工作。而且你也未必做得比他们更好。
的确，在刚开始一个人创业，或者开个夫妻老伙店的时候，一个人怎么想就怎么做，谈业务、做采购、搞陈列、出纳收银、接待客户、仓库保管……等等，都可以是你一个人说了算，最多夫妻俩一商量就得，甚至可以连做账做可以马虎，要什么管理制度干嘛？根本不必。
后来，生意做大了，一个人顾不过来了，要找小舅子小姨子帮把手什么的，亲戚嘛，没什么信不过的，即使有问题，也是肥水流外人田，啥都好说，也无需太多规章制度，口头上说说就算。
现在自己跑业务管钱，老婆管账，小舅子小姨子看店接客、收银记销售流水账……开始有点分工协作的样子出来了：管钱的条条还是出来了：啥能报，啥不能报；也开始学会记账了，成本也要核算了，不像自己一个人时可以含糊了。
慢慢的，店子越开越大，家里人全上也忙不过来了。怎么办？招人。小舅子小姨子专管收银，营业员进来多了，眼睛看不过来了。于是有了管营业员上下班、穿戴、待人接物的明文规矩；业务管不过来了，招人，开始让他们跟着自己跑，后来放手让他们跑，管业务的规矩条例也出来了；账管不过来了，招人，有了专职的会计出纳，财务制度当然也不能少；仓库进人了，仓库保管的条文也出来了……此时虽然还谈不上组织，但规章制度却已粗略成型。但还谈不上是个组织，或者最多也是一个老板居中调度的蜘蛛网式的松散组织。
规模再大，店子变成了公司。于是就有了业务部、营业部、财务部。再大，又有了人事部，办公室。不过此时，老板还兼着各部门的领导，既是老板，又是总经理、经理。再下去，又有了部门经理，层级也多了。组织架构和规章制度的雏型也就出来，如果还是老板一个说了算，那么企业结构就会开始慢慢变得不那么灵了……
问题出在哪儿了呢？
老板开始尝试各种方法来给自己解套，不断革新组织结构，完善规章制度……可还是不灵。为什么？
因为“老子天下第一”的作派与倡导“协调合作”的组织管理方式不合拍。表面上建立团队、鼓励合作，可实际还是事必躬亲，一手包办。说一套，做一套，怎么可能不破绽百出？
更可怕的是，眼光短浅而又独裁的领导作风还会导致像范氏公司那样的领导层缺位，即使老板想要交班，都无法完成权力交接。
有人说，美国通用电气公司总裁韦尔奇也很强蛮，但是他的眼光很长远。他不仅敢于放手用人，肯花时间培养人——花十几年时间培养继任者。因此，他才得以在员工当中建立起很高的威望。所以，做老板的应该早日觉醒，把眼光放长远些。
警惕，在辉煌中死去！
上个世纪90年代后半期，是一批恐龙级企业纷纷走向死亡、轰然倒塌的年代。它们不是死于天外飞来的横祸，而是死于先天性发育不全——管理体系不健全。正是由于这种先天性发育不全，才导致了它们在疯狂扩张的极度兴奋与辉煌中的猝死，就像一位亢奋中猝死在情人肚皮上的男人一样难看而又令人尴尬。
在高歌猛进中马失前蹄
（1）在营销上大打出手，但生产管理跟不上——一是遭到无器件供应商的控制，二是因为市场的急剧扩张——造成产品供应断档；
（2）失信——一是因为供应断档，二是产品价格降完再涨，三是广告承诺未能兑现，四是预收款由于产品供应断档而变成了债务，五是向供应商回款失信；
（3）管理混乱——执行层对决策意图和自己的权限一点都不清楚，根本无法应对突发事件；
（4）人事危机——没有一个较长远的人事发展及人事管理战略，风光时人气很旺，落难时人去楼空；（5）融资方式导致一荣俱荣，一损俱损的格局——利用供应商和经销商的资金共同发展，在绝对信任的基础上固然可以形成稳固的利益链；但是一有风吹草动，发生信心危机，两头一收紧，后果自然不堪设想；
太阳神神话破灭
（1）太阳神内部许多高层人员都说，说服太阳神掌门人怀汉新的任何尝试都将是失败的，那使你认为自己完全掌握了真理，但在怀汉新的雄辩面前，没有能获得成功；
（2）在怀汉新认定可口可乐式的经营宗旨之下，太阳神在新品开发上没有后劲，所以二十多年只售两种口服液，产品单一，市场创新能力不足，造成其在保健品市场上的淡出。而在同一时期，与其同时同起点起步的“娃哈哈”在这一点上远远胜出了；
（3）当怀汉新发现单线战略失败之后，开始了跨行业“多元化”战略，这一战略不仅耗去了太阳神非常多的资源，而且造成了消费者在商标定位上的认识模糊，不知道“太阳神”是干什么的了；而同时期，“娃哈哈”单线战略没变，而产品线却有了纵深的发展，从而稳固了市场定位和份额；
（4）扩张速度太快，管理体系却没跟上，导致管理混乱及一些不必要的资源耗散，比如在人才使用上连连出现失误，新进人员或力不胜任，或出现经济问题，或因人事任免进退无章可循造成大量人才浪费和流失；
（5）上市之后由于内部大股东急于沽现，造成市场信心大失，股价急剧下挫，不仅没圈到钱，反倒蚀去一大把米，结局惨不忍；
（6）危机关头，交接班过于草率，一年多时间里三换将帅——换将失误：一是贸然起用新手，不可能一下进入状态，而不进入状态，就不可能充分认清太阳神的优势、劣势，自然也就无法做到扬长避短；二是新总裁尽管拥有哈佛工商管理硕士的头衔，来头也不小，而且甫一上任就大刀阔斧地对中高层人事进行大变动，手段太激烈，再加上看不懂听不懂汉语，不了解中国文化（尤其是保健品），无法与员工进行有效沟通，自然也就无法赢得员工的理解与认同；三是仅用一年多一点的时间来衡量一个人的管理水平，未免有点操之过急；
连锁大败局
（1）其实亚细亚根本就不懂得什么是连锁管理，除了“连锁”这个他们都一知半解的名词之外，把“连锁”当成的冠名权和CI复制，所以他们在跨地区扩张中，不仅照搬老套，而且还重形式、轻业务，华而不实——在现代经营管理实务中企业的形象识别系统、行为规范以及个性化的仪式和宣传口号等等固然不能说不重要，但要是没有实实在在的业务和服务（为客户提供方便、实惠或愉悦）作为支撑，就会成为花架子，就象俗话说的：“光说不练是花把式，光练不说是傻把式，比如说在亚细亚海南国际大酒店——花花架子摆得比五星级都帅，可是饭菜做得一塌糊涂，客人来一个骂一个，仅凭几样花把式，当然撑不了几天；
（2）选人不慎。用人不察，其派出的管理人员更是领导无术、管理无方，或因互不服气、职责分工不明而大闹矛盾，令属下无所适从；或因没有足够的权威，而把“严格管理”升级为“严酷管理”动辄喝骂员工，导致军心涣散；
（3）在运用现代管理方法进行管理时，既没能处理好消化吸收的问题，又没有充分考虑到其适宜的土壤和相关条件，而是采用“牛不喝水强揿头”简单生硬地方法到处生搬硬套；不能很好地认同、融入当地文化习俗，而是一上来就扯旗放炮、气势汹汹，摆出一付与当地及同行格格不入的架势；
（4）没能跨过从“人治”到制度化、规范化、体系化、程序化的“法治”转变的门槛，更致命的是它还是个既非“人治”又非“法治”而是一个强拼硬凑起来的“四不象”，结果该行的不行，不该行的乱行，造成内部冲突不断，矛盾不断升级，最终在混乱中瓦解。
总而言之，它们差不多都是一些迅速吹涨起来的、毫无内部支撑力的大泡泡，一旦遭遇外力挤压必然会引起“内爆”——往内塌陷，而造成内部支撑力缺乏的原因就是缺乏一个完善有效的管理体系：
把个人感觉与企业发展的决策连为一体，没有科学的决策管理机制，往往是一个好老板盘活一个企业，一个不好的老板就可以搞垮一个好企业——个人魅力遮掩一切，企业行为完全反映出个人意志的随意性，毫无规则可言：一方面是由于老板缺乏一个起码的常识——再完美的玉也有瑕疵，另一方面是那些笼在成功者光环底下的员工对老板也是不计后果地永远OK；在美国惠普公司，有一条领导规则：领导者在一个方案提出来之后，必须向属下征求意见，而且除了点头之外什么也不能说，须必让所有的人把话说完；无论如何，当一个企业系于领导者个人的聪明和悟性是不正常，而当个人意志取代理性规则时，个人魅力就会变得更加危险；当然，什么样的决定都必须以大民主的方式表决，不仅不科学，而且还有议而不决贻误战机，甚至越议越离谱的弊端，比如湖南一家服装公司正是因民主决定的款式积压超过7000万而陷入困境的，所以说，决策管理机制的核心在于科学，而科学的实质在于相关信息的掌握能力、理解分析能力和因应对策的能力；
死抱着过去的成功经验不放，把一些导致偶然成功的做法当成无往不胜的利器进行不断的简单“复制”，而不是审时度势，因应创新，结果就应了《经济日报》总编艾丰先生所说的“成功是失败之母”——因为成功而以为自己无所不能，因为成功而员工对老板永远OK，因为成功就开始恶性膨胀，因为成功就失去了创新的动力和活力……；而一些国际知名企业却从不认为自己已经成功，而是一再强调自己只不过是生存了下来，他们都不相信过去的成绩、市场地位和资产，唯一相信的是前面的路很长很崎岖，需要如履薄冰重头开始，一位IBM总裁说过：“记住，回首成功会让我们看不到脚下的深渊。虚心、求知、灵敏和挑战，才是未来真正的起点。”
基础没打好，体系没建立，人员管理功夫没练扎实，再加上掌门人难以克制的欲望，在机遇面前不够冷静理智，满脑子赌徒意识，先是盲目扩张、全面开花，接下便是劳师在外，丧失根本，弹尽粮绝，最后变成没有根据地的流寇，被人打得落花流水；
管理素质本来就低，再加上不学习不读书，平时又不注意管理体系的建立与完善，等到一叫真儿——企业规模迅速扩大，事事人人再也无法亲自照管得过来的时候，在决策用人上必然是漏洞百出，当然要吃败仗；
危机意识不够强，心理承受能力差，应对处置危机和抗风险能力低，事到临头或束手无策，听任事态发展，如三株；或匆忙应对，操之过急，自乱阵脚，如爱多；或临阵脱逃，如巨人；而美国强生公司在去痛片质量危机发生之后，在售后主动落实“消费者至上”承担责任，结果反而进一步提高了市场信誉；康泰克也是如此；
管理滞后。没有一个与时俱进的系统性、适应性很强的管理体系，在日常管理运作中很容易出现不配套、不协调，再加上没有长远统筹规划决心和魄力，结果改来改去始终无法走出头痛医头脚痛医脚的怪圈；众所周知，良好的效益来自来严格的管理，向管理要效益是现代企业制度的核心，也是国内外成功企业家们的共识。管理水平低下是导致经营成本暴涨的罪魁祸手，也是导致企业陷入“规模越大、亏损越严重，负债越多，成本越高，死得越难看”怪圈的恶魔之手；这类五根不全的企业在管理上存在的三大弊端分别是：一是没有真正站得住脚值得推敲的企业长远发展规划；二是没有过硬的产品或服务；三是在资源（财务、业务、人力）管理上存在巨大的漏洞——财务管理混乱，不是资金乱投就是内部腐败，业务管理上脉络不清毫无章法；人力管理上不是任人唯亲就是力不胜任；
“盛名之下，其实难符”——市场炒作能力（一俊）与核心能力（百丑），结果在短期之内还是一俊遮百丑的“暴发户”，但是在市场销售一炮冲天的背后，其实毫无底气可言，时间稍微一长（长则三五年，短则一两年），就变了漏洞百出的“百衲衣”了，沈阳飞龙、巨人、三株等也都犯了同样的毛病；
在企业扩大规模时没有掌握好一个“度”——衡量这个“度”的依据就是：一有没有确保自己的优势；二是人和管理能否跟上需要；三是盈利能力是否相应；四是能否掌握市场主动权；然而事实上有许多企业规模迅速扩张的同时，利润却却并未能够随之扩大，在经营管理成本和负债率增大的情况下，失去原来的优势，最后被拖垮；韩国大宇就是个例子；
（10）在经营管理体制上过于刻板缺乏适当的弹性和开放性，对其中什么属于硬性规范，什么可以因应变通根本不加区分，而是习惯于套用历史的（或阶段性、区域性）成功经验，经常成为现实创新的障碍和绊脚石，甚至于影响到企业的生存与发展，这也是亚细亚方式能在郑州成功，而在其它地方连锁经营时失败的原因之一，而国际知名的连锁业巨头如麦当劳、肯德基、沃尔玛等的“本土化”策略——因应不同文化、不同习俗、不同需求、不同环境等方面就做得很好；
管理机构越来越复杂，层级越来越多的同时，又没有建立起企业的核心价值观和监管机制，结果是一方面造成指令在传递过程中失真；另一方面使得原来懂管理、业务强、曾经在一线摸爬滚打的核心层被分散到各个关口，且逐步远离市场，而经验却还停留在过去，产生上行下效的官僚和僵化现象；三是在急剧吸纳却没来得及消化的各色人等的稀释下，敬业精神和凝聚力消失殆尽；
产权过于集中，公司员工不能从企业发展的利益当中分享适当的好处，或者说在经营管理责任与资本权利之间没有必然的逻辑对应关系，因此即便有激励机制，也只能收到短期利益驱动的效果，难以从根本上增强员工向进力（或凝聚力）、工作责任心、进取心和活力；
不仅没有完善健全的高级人才引进和使用发挥机制，反而存在非常严重的拔苗助长式“自恋情结”，这才是企业导致高级人才瓶颈的一个源头性的原因；拔苗助长式的用人机制固然可以在短期之培养起很多能够独立执行的中下层干部，但却无法在短期之内造就能够总揽全局、运筹决策的高级管理人才，这种赶鸭子上架的用人机制，往往会付出惨重的代价；娃哈哈一方面把“基层炼骨”和“无国界人才引进”结合起来强化层级之间的沟通和文化认同，一方面把“优胜劣汰”和“提高员工素质”结合起来以竞争保持活力——两方面齐头并进，做得很到位；
高度集权的经营、管理和决策机制与庞大分散的管理架构之间的矛盾愈演愈烈，造成或欺上压下，或一放即乱一收就死，或市场反应迟滞，或纵容失控的现象；
过于简单或浮浅地把“品牌、市场与广告”等同起来，结果是成也广告——短期内的强势效果，败也广告——一是不注意投入产出比，不堪重负；二是没掌握好广告投放的节奏让人生厌；三是没有明确的产品、服务或品牌定位，概念模糊；四是没有明确的消费利益承诺；五是无法提供相应的产品或服务；
死抱着所谓的创新不放，而忽略了客户利益和需要，凡事以自我为中心，把客户当成可以随意摆弄的对象，从而给客户造成极大的不便，要知道“以人为本、服务至上”不是一句空话，谁也不能在这方面玩虚的、出差错，否则就会被上帝所抛弃、失去也将是企业的未来，因为把上头的“人”拿掉或者说脑袋里不时刻装着这个“人”，“企”字就成了“止”；
还有一类企业也深刻意识到“企业长远发展必须有一个制度、规则构筑和管理框架，分清职责权利，明辩是非”，甚至既有制度也构建了企业管理框架，但却停留在纸面上或办公室门口的招牌和职位名称上，只是貌似很规范罢了；在这些企业的实际管理过程中，或者因为没有严密的具体细则，具体责任没有落实到人也缺乏有效的检查监管，导致有规难依，或者根本就没有按照预先设定的游戏规则行事，使得日常经营管理深受内部人际关系、情绪波动、表面现象等不确定因素的干扰，权力行使的随意性非常大，更麻烦的出了问题根本无法界定责任，当然也就更没有人主动承担责任了；
上下之间缺乏有效的沟通，执行的人不清楚决策背景，老板从不谈及企业运营状况，员工无法从正面了解自己和企业的前景，根本不知道他们的领导在做些什么想做些什么，即便企业遭遇的问题很小，不明底细的员工们的不安在这种暖昧的气氛里就被无限放大了，以致于人心浮动，军心不稳甚至先行溃散；
有些企业并不缺长远规划，而且还很科学可行，也有分步实施的方案，具有很强的可操作性；但是，在实践过程中却并未将其上升到企业一切行为所必须遵循的原则，而是时时处处迎合短期利益需要，缺乏连贯性；结果，战术背离战略——说的是长远规划，做的却是短期行为，可以说南辕北辙背道而驰；
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