CRM在中国的发展制约与企业应用误区分析

CRM产生和发展源于3 方面的动力：需求的拉动、信息技术的推动和管理理念的更新。而新事物的理念从形成到为人们所接受、再到被人们有效利用，总是存在一个逐步发展的过程。从CRM在国内的实施来看，虽然CRM 国内市场成长迅速，但也存在CRM 低成功率，或实施效果不尽如人意的现实，这使更多的企业在尝试CRM 时感到犹豫、彷徨。CRM系统价格过高，或行业定制化的不成熟，使许多中小企业与CRM 绝缘。我国企业领导对CRM重视不足、传统观念强大、信息技术为企业文化等带来的冲击，使先进的CRM系统在我国的企业中受到冷遇。在这里，我们将分析CRM在中国企业实施中遇到主要障碍，及导致CRM低成功率的一些过失，以期能从中获得一些启发，找到CRM 在中国的正确实施之路。

1）上CRM存在盲目性

我国部分企业存在明显的决策随意性。有些企业准备实施CRM，原因是企业里的营销公司有人对计算机比较熟悉，看了一些关于企业信息化方面的书籍，认为公司应该上一些软件促进企业的管理工作。市场部经理，觉得CRM可以帮助他完成一些工作，便在会议上提出要实施CRM促进营销公司的工作。营销公司总经理听了他的汇报，也很感兴趣，决定马上选择一家软件开始实施。

我们必须要清醒地认识到：CRM系统并不是万能的。如果企业盲目引入CRM后，不但不会产生预期的作用，可能还会使企业蒙受巨大的损失。因此，企业要想获得更多的利润，就必须对不同客户采取不同的策略，CRM则正是达到这一目的一个好帮手。目前，CRM 特别适合与客户交流频繁、客户支持要求高的行业，如银行、保险、房地产、电信、家电、民航、运输、证券、医疗保健等行业。

而在正确上CRM项目之前，应该了解自身的业务哪些需要改善、哪些流程需要改进，甚至管理模式、战略目标也需要改变。这样就要对实施CRM的目的进行确认，不能是随便一说就开始选型。只有了解了自己的需求，在实施周期上才能很好地把握，如果一味地强调快，可能欲速则不达。

2）缺乏全面的业务规划

一个CRM项目需要对公司“以客户为中心”准则有一个清楚的了解并致力于实现它、对详细的目标计划的坚持、从经理到一线工人对项目的献身以及对客户心理的持续警觉。这往往需要对业务情况非常清楚才能做到。不幸的是，许多负责CRM的管理人员还没有真正了解问题，就将精力集中在解决方案上。成功的CRM解决方案能够使用户建立起面向整个企业的客户联系，但不少企业的CRM战略却仅仅注重某一方面或某一部门的单一CRM 需求，或者只注重CRM的点解决方案，不能从整个企业CRM需求的角度来对这类解决方案的部署进行全面的业务规划，导致企业CRM应用过于分散，难以获取最大收益。应该制订企业级CRM战略，在实施过程中重视部门间CRM应用的规划与协调。

3）低估了成本预算数额

许多公司经常低估CRM项目的成本。据Gartner Group 透露，大部分从事CRM 项目的公司都将成本低估40%～75%，许多公司仅仅计算CRM项目的短期成本和显著成本，而忘记了CRM实施后，企业用户使用CRM系统前的培训成本、企业对CRM系统的日常维护费用、系统中数据扩充的成本、系统的不断升级的费用等。这些项目的成本数额也是巨大的。因此需要对CRM项目进行全面的成本预算，要放眼于将来。这样才能确保投入巨资的CRM项目真正发挥效用。

4）我国企业客户关系“私有化程度”带来的障碍

与西方国家相比，我国企业销售人员发展客户关系时，私人之交占的成分较重。私人关系其实是一把“双刃剑”，一方面企业希望员工同客户能够维持很好的私人关系，这样客户就可以通过员工同企业发生亲密的关系，对客户的各种需求就能很好地了解，大大提高了企业和客户之间的沟通能力；另一方面，这种亲密关系又会使企业失去客户关系的控制权，从而或多或少被员工所“要挟”，比较难以管理。

那么这种较强的私人关系对中国企业的CRM实践的影响如何呢？显然，一个可能的结果将是企业的销售人员根本就觉得CRM的理念是“夸夸其谈”，毫无在中国土壤生根发芽的可能性。因为在情感关系占主导的销售策略里，个人的“人脑”活动占有绝对的支配地位，而这在很大程度上减少了员工协作、数据共享等“合作”成分。为什么我的关系要贡献给公司？别人掌握了我的客户关系，我今后怎么做生意？客户也变得只认某个人，不认公司，这样就很难说是企业在管理客户关系，倒不如说是员工在管理关系。这种文化现象导致的企业人员对CRM的抵触是中国企业在CRM实践中所要正视的。相比之下，西方企业的员工同客户很难产生密切的私人关系，企业因而可以更大程度上规范地实施客户关系管理。

5）人员能力和态度的影响

有效实施CRM关键靠人。CRM实施、应用涉及的“人”或者角色很多。面对CRM，每一个角色都有他自己的困难、认知和反应。就我国企业现状来看，对于准备或者正在实施CRM的企业，从高层、项目经理、中层直到基层，对CRM持的典型态度有：(www.xing528.com)

①老总：配合、只看到希望、什么不懂却乱指挥。

②中层：消极、积极（某种原因）、恐惧、繁忙。

③基层：消极、恐惧、消极对付、不理睬。

④项目经理：主动、大局观强、配合、消极、挑剔。

我国企业人员对信息化的了解和熟悉程度低，对技术持有陌生和抵触心理，以及担心CRM应用威胁其原有地位等是造成以上态度的根本原因。因此，在CRM实施之前、实施过程中和实施之后，考虑“人”的影响是很重要的。但通过咨询、宣传、培训、沟通等减少阻力是一个长期的过程。

6）将CRM引入有缺陷的业务流程

我国企业面临市场环境与客户需求的不断变化，许多企业面向客户的业务流程经常要发生相应的变化，而其中部分业务处理流程也难免存在不适应变化的诸多缺陷。因此，如果企业在实施CRM战略过程中，不慎将自动化处理引入了这类存在缺陷的业务流程，那么，企业CRM系统的部署不但不能改善客户关系，而且还恶化了客户关系。因为这部分存在缺陷的业务流程处理效率的提高，实质上也就意味着缺陷出现频率的提高，无疑会进一步加重客户的不满情绪。因此在部署CRM的过程中，应将所有与客户相关的业务处理流程进行全面彻底的检查。针对计划引入自动化处理的业务流程，应考虑是否会受到相关技术部署的影响，抓住关键的无缺陷的环节，对存在缺陷或可能受到影响的环节，进行认真的调整与完善。

7）对数据重要性认识不够

CRM解决方案的核心技术就是基于不同时间、地点及需求，对企业的客户、产品、库存及交易数据，进行及时准确的处理。尽管不少企业为保证CRM解决方案能真正发挥作用，耗时数月甚至数年部署了整合多家供应商优势的解决方案，但却恰恰对作为CRM系统核心的数据的重要性认识不够。企业对如何获取所需数据、如何对数据进行处理与优化、如何保证数据质量、需要哪些方面的第三方数据等问题缺乏正确的认识与把握，从而使企业的CRM系统投资难以获取应有的回报。因此也要制订确保数据质量的战略。

8）与企业文化的不融合

CRM系统要求企业是“以客户为中心”观念的转变，企业文化也应如此。然而，一些企业在实施CRM时的企业文化还是“以生产为中心”“以产品为中心”或是“以推销为中心”，这就与CRM的理念“以客户为中心”不符，在实施CRM的过程中就容易使CRM的理念与企业的文化相矛盾，新旧文化的矛盾使CRM与企业文化难以整合。另外，企业文化的产生与形成会是一个漫长的过程，会有一些实力维护已经不适合的制度规则，或是激活已经消亡的制度规则。这也就会使企业在文化变革的过程中遇到较强大的阻力，造成整合的时间过程漫长，这也是CRM与企业文化难以整合的原因。

9）各部门对CRM的实施缺少协同性

首先，CRM是一个庞大的工程，它的完美实施需要一个完整的开发队伍。而许多企业在实施CRM时，并没有太严格的角色分配，这样可能会造成职位的错乱和角色分工的重合，当然也就不利于CRM的实施。其次，技术部门与业务部门对选择CRM 供应上存在分歧。这种分歧的造成是由于两个部门之间对CRM的理解有偏差；技术部门主要考虑系统如何选择，而业务部门主要是从实用角度考虑。再次，技术部门与业务部门缺少协调。CRM 虽然是一种战略，但是CRM系统的实施却离不开信息技术，当然CRM系统的实施首当其冲的需要技术部门，要求技术部门必须能够与业务部门密切合作，共同确定满足企业业务发展战略需要的技术、总体系统与架构。而在现实的实践中，技术部门实用的CRM软件，业务人员不会用，常常要求技术人员随时帮忙，这会使CRM的实用效用降低；或是有的技术部门的CRM系统在选择上没有考虑业务部门的需要，选择一些根本不适合业务部门的系统，这会造成企业资源更大的浪费。