企业文化与CRM战略融合的实施

1）企业文化与CRM的关系

企业文化对CRM战略的设计、目标制订与实施有着极其重要的作用。可以说，企业文化对于CRM实施成败十分关键。尽管从表面上来看，企业文化对企业全体员工没有太多的“明文规定”的约束力；但从文化的内涵来看，企业文化对员工的行为有一种隐性的强大约束力。而CRM远不只是一种技术，企业需要转变文化、运作模式和决策支持模型，来实时响应客户的需求，建立“以客户为中心”的文化。成功发挥CRM的功效需要能够将CRM文化融入到公司运作的方方面面：从产品研发到营销、销售流程，再到对每一个客户期望的持续的、实时的支持与满足。

企业只有实现了销售、营销和服务文化的转变，才能真正实现CRM的价值，从而从根本上实现从以生产为中心转向以客户需求为中心，从单纯的售后服务转为全面的售前、中、后服务；更重要的是可以实现销售团队最大限度的协作，通过让销售团队共享统一的客户信息来发挥团队合作的巨大威力。

文化对于一个实施CRM战略的企业而言，将发挥至关重要的作用。从长期来看，一个CRM战略实施成功与否的标准在于，是否在公司上下全体员工中形成了一种“以客户为中心”的文化氛围。

2）企业文化与CRM战略实施的融合

企业文化与CRM战略的实施有着双向的影响和互动关系。首先，企业文化是影响企业能否有效地建立与客户之间的良好关系的关键，是CRM能否发挥效能的前提条件。同时，CRM作为支持新型企业文化的有力工具，又对企业文化带来了新的变革。这也是本节中所要重点讨论的问题。

（1）CRM战略实施需要的文化背景

很多人认为CRM 只是一个技术问题。而实际上，CRM 的实施能否成功，不仅与CRM方案供应商的实施经验和技术水平有很大的关系，而且与企业自身的管理体制、企业文化、人员素质等有很大的关系。成功的CRM实施所关注的不仅是CRM系统的安装、调试、培训等工作本身，而是把更多的精力放在理念贯彻、思想融合，即企业文化体系的改造及贯彻上。企业文化虽然不同于企业制度那样对员工有强制约束力，但作为企业全体成员共同的思维和行为习惯，对企业的影响力却非常大。成功的实施及应用CRM系统，必须要有与之相适应的企业文化作支撑。

实施CRM的核心是如何使最高管理人员和一般员工都能从思维和行为习惯上真正地聚焦到客户身上。从本质上说，CRM不过是一个“聚焦客户”的工具。因此企业要成功地应用CRM，应该从以下几个方面对企业文化进行改造。

①形成“让客户100%满意”的文化。企业在以前的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为目标的企业文化，这种文化因为能够有效地使企业各个资源围绕企业如何获取最大利润而展开，在很长一段时间内为企业的发展带来了帮助。于是“以营利为唯一目标”成为企业的金科玉律，在这一思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，而导致客户的满意度和忠诚度很低。企业这种以自身利益为唯一目标的做法极有可能导致老客户不断流失，企业的利益也会因此受损。而在CRM文化中，企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留，这在成熟的市场环境中比直接以利润为中心要有利得多。企业拥有了许多忠诚的客户后，再不断地升级相关的服务，这样在客户得到了100%满意的同时企业也获得了很大的利润，真正实现了客户和企业的“双赢”。

②关注客户个性需求。随着社会财富的不断积累，人们的消费观念已经从最初的追求物美价廉的理性消费时代过渡到感性消费时代，感性消费时代最突出的一个特点就是消费者在消费时更多的是在追求一种心灵的满足，追求的是一种个性的张扬。因此企业要想赢得更多的客户，必须要能够为客户提供个性化的产品和服务，要实现从传统“大规模”文化向“一对一”文化转变。“一对一”包括一对一销售、一对一营销和一对一服务，因此有人干脆就把企业称为“一对一”企业。信息技术和网络的飞速发展，使“一对一”在较低的成本下就得以实现。

③将客户资源作为企业最重要的资产。客户成为企业发展之本。当客户这种独特的资产与其他资产发生利益冲突时，企业应当尽量保证客户资产，追求客户资产为企业带来长期效应。企业要细分客户，针对不同的客户采用不同的客户策略。客户细分原则包括客户特征、客户偏好、客户价值等。

④在客户战略的基础上培育“以客户为中心”的企业文化。客户战略定义为公司如何建立和管理一个客户组合，一个客户战略至少包括4 个元素：a.客户理解；b.客户竞争；c.客户亲和力；d.客户管理。一个客户战略必须要能够回答：客户是谁？客户想要什么？客户如何被管理？只有制订了长远的企业客户战略，才能在公司形成一种客户导向文化的可能性。从另一方面来看，企业在实施客户战略时，又离不开组织变革、文化转变。

⑤围绕客户资源，进行“前台”资源和“后台”资源综合管理。传统企业在特定的经济环境和管理背景下，企业管理的着眼点在内部资源管理，即企业管理“后台”部分。而对于直接面对以客户为主的外部资源的“前台”部分，缺乏相应管理。CRM 要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这5 个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开，实现“前台”资源和“后台”资源综合管理，如图9.2所示。

图9.2　实施CRM相匹配的企业文化

（2）围绕CRM战略如何改造企业文化

以客户为中心，以及由此而衍生的重视客户利益，关注客户个性需求，重视客户资产等企业文化特征，是经改造后以适应新经济时代要求的新型企业文化特征。那么，如何建设适应CRM战略的企业文化呢？一般来说，企业的文化改造应该从倡导“客户中心”理念、建立客户导向的经营组织、对员工加强培训等方面着手。(www.xing528.com)

①由上至下倡导“以客户为中心”的理念。企业经营理念必须紧密结合市场需求，当市场需求发生改变时，企业经营理念应随之而变革，由于“以客户为中心”的商业模式迅速来临，对许多公司而言，渐进式的改革已不足以适应市场需要，而需要的是对企业的经营理念进行革命式再造，根本改变企业体质，构思一个“从客户利益出发”的企业文化体系。

理念建设应将管理层作为切入点，企业领导应当始终坚持“以客户为中心”的理念；然后努力在企业中间形成一种企业文化（共同价值观），真正将该管理理念灌输到企业的每一职工之中。该理念的灌输需要一个循序渐进的过程。目前，一些创新能力较强的企业，已经迅速地定义了自己全新的经营理念，像TCL电器的“为顾客创造价值”、金蝶软件的“帮助顾客成功”，这些经营理念已成为企业全新文化体系的显著标志。

②建立客户导向的经营组织。传统企业仍以亚当·史密斯《国富论》中的分工原则来设计企业经营组织。这种经营组织以产品、内部管理为中心，属“生产导向”或者“市场导向”型组织，有利于合理利用企业内部资源，但在执行管理指令时，往往忽略了客户的需求；“以客户为中心”，建立“客户导向”的经营组织，将焦点关注于以客户为主的企业外部资源，才能使企业的每一位成员清醒地知道企业的处境，使企业的每一个组织部门围绕着客户来协调运作。建立客户导向型企业组织是实现“客户中心”企业运营目标的制度性保证。另外，我国大型企业在体制结构上都是采用多层级模式，以追求利益为主要目标的动力结构相对较弱，信息结构在市场约束软化的条件下也经常失真，决策结构更是由于决策链过长而缺乏效率，对系统信息的反应远大于对市场信息的反应，因而容易导致官僚化和行为短期化。在这样的体制结构下，企业难以真正做到“以客户为中心”。因此，CRM 团队不仅要具备成功实施CRM的能力，还应当具有改变组织结构、改变工作流程的能力，应建立灵活、柔性、合作、共享、快速反应的经营组，真正实现管理方式、管理文化的变革。

（3）开展相关培训

建立“从客户利益出发”的企业理念和“客户导向”的经营组织，需要企业每一位员工的配合。只有让每一位员工都理解了新的企业理念，才能使理念得以贯彻。只有让每一位员工都能在新的经营组织中运作自如，才能使经营组织产生最大效益。培训是让企业员工避免理念冲突，迅速在新经营组织中产生效益的有效途径。培训工作应主要集中在理念讲解、新组织的运作方法、客户沟通技巧等方面。

可见，企业文化的改造是一个长期的系统工程，而只有当企业建立了与实施客户关系管理相适应的企业文化，实施CRM才能真正见效。这对传统经济体制下的我国企业是尤为重要的。

（4）实施CRM对企业文化的促进与变革

CRM作为一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术，提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统，也提供了一种全新的商业战略思维。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源，扩展新的市场和业务渠道，提高客户的满意度和企业的赢利能力。CRM作为一种全新的战略思维和工作方法，以其独特的魅力和巨大的冲击力，正在逐渐变革传统企业已经形成的文化机制。大部分企业为适应不断变化的管理潮流和商业环境，自动或被动地接受了这些变革。企业文化的这些变革主要是由重视企业内部价值和能力，变革为重视以客户资源为主的企业外部资源的利用能力，以及因此而带来的由重视企业与员工、员工与员工之间的关系性变革为重视企业与客户、员工与客户的关系；由重视企业利润变革为重视客户利益；由关注客户群体需求变革为关注客户个性需求；由面向理性消费的经营思路变革为面向情感消费的经营思路等诸多文化因素的变革。

CRM将企业对客户资源的重视提到了前所未有的高度，企业通过计算机及网络将企业与客户的关系联系得更加紧密，使其对客户相关信息的采集、归纳、利用更具有科学性、系统性。现在，已经有93%的CEO认为客户关系管理是企业成功和更富竞争力的最重要因素（Aberdeen Group）。CRM将企业的市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这5个经营要素全部归集到能否提高客户满意度上来。企业内部的各职能部门都开始通过CRM来合理利用以客户资源为主的企业外部资源：

·市场营销。企业通过CRM 的营销模块，对市场营销活动加以计划、执行、监视、分析。通过调用企业外部的电信、媒体、中介机构、政府等资源，与客户发生关联。同时通过CRM的销售模块，提高企业自身销售过程的自动化，并且通过CRM 的销售功能模块，整合企业可供利用的各项内部资源，包括提供企业在其他经营要素方面的配合，以提高企业销售部门的整体反应能力和事务处理能力，强化销售效果。

·生产研发。企业通过CRM收集整理具有市场需求而企业未提供的产品品种、产品功能，以及企业已经向客户提供的产品中需完善和改进之处，归纳总结出具有普遍意义的客户需求，合理分析客户的个性需求。通过对原料供应、社区环保、金融贸易政策等各项资源的归集分析，结合赢利模型测算，在企业生产研发环节中确定产品品种、产品功能及性能、产品产量。

·技术支持。企业通过CRM，借助通信、Internet等手段，利用自身及销售、服务合作伙伴的资源，对已有客户提供自动化的技术解答、现场服务、产品修理等支持和服务，并优化其工作流程。

·财务金融。企业通过中介机构和其他途径获得客户的信用状况，通过CRM 系统的反馈，决定企业对不同客户提供不同财务政策，客户的信用状况通过CRM系统本身得以检验和修正。企业销售人员利用CRM系统，在与客户的前期洽谈、合同签订、货款回收等方面给予科学合理的对待。

·内部管理。企业的内部管理是整合企业其他经营要素的一个核心要素，企业的CRM系统是企业整个内部管理体系的重要部分。同时企业通过CRM系统的反馈信息去检验企业已有内部管理体系的科学性和合理性，以便及时调整内部管理各项政策制度。

可见，CRM系统的应用，使企业由重视企业内部价值和能力，变革为重视企业外部资源的利用能力，这是CRM给企业文化带来的最大变革，企业文化的其他许多变革都是由这一变革所衍生的。当然，这些企业文化的变革，并非完全是“顾此失彼”式的，有些由CRM所带来的新型文化观念，可以与旧有的文化传统兼容并蓄，只是在侧重点上向有利于客户关系资源利用方面倾斜，同时企业对以客户关系为主的外部社会关系的重视，并不表明企业就此忽视内部资源的管理和利用。事实证明，不少企业在企业关系资源的利用方面，已经做到了内外兼顾。但是，当CRM理论的导入带来企业新旧文化冲突时，企业的旧文化应该让位于新文化，只有那些勇于革新旧文化的企业，才能贯彻CRM理论，使企业的文化意识形态全面提升，以适应新的经济环境，获得更强的生命力。