企业组织重组探析：优化管理和资源利用

企业组织重组是一种新的组织形式，必须进行CRM系统架构的系统分析，尤其要体现出CRM重组组织的合理层级关系，考虑各层级间的协调关系，使企业组织能够良好有序地运转。

1）企业组织重组的实现

（1）结构化系统分析的定义

CRM的系统架构是企业在实施CRM项目时首先必须开展的工作。一个适合企业革新的组织体系和整合业务流程的系统架构，对于CRM 项目实施的全过程具有至关重要的意义。在设计CRM的系统架构时，进行企业的结构化系统分析，这是企业组织重组的第一步。

结构化系统分析是CRM项目实施中，对企业组织各部门、各种业务及其处理过程详细调查了解的基础上，提出CRM 系统和企业组织的新逻辑方案的工作。在这个方案的实施中，将包括下述工作的汇总：组织结构分析、功能调查与分析、业务流程调查与分析、数据与数据流程调查分析。

（2）CRM重组组织的实现

结构化系统分析是CRM 重组组织的工具，通过结构化系统分析工作，可以获得以下成果：

①划分系统组织和子系统。调查企业的现行组织结构、领导关系、物资与资金的流程、信息的流程、业务分工等情况，进行组织与功能的配比分析，征求多方意见，划分出组织系统图表。

②整理系统业务流程。全面细致地了解整个企业基于各个职能部门的业务及其流程，并对各种业务的输入、输出、处理过程，以及处理的速度、数量、现存障碍等进行清楚的调查，用文字和图例作出业务流程图TFD（Transaction Flow Diagram）。

③分析数据及数据流程。了解企业的各类报告、报表、票据及计划、资料等系统数据，查清其来源、去向及处理方法和过程，得到完整的数据结构和数据流程图DFD（Data Flow Diagram）。

④整理业务操作过程的管理模型和方法。在对企业实际上的组织体系、业务流程、管理功能和数据流程都作了详细的了解、分析并取得初步的图表等结果后，对CRM系统就必须进一步开展结构化、系统化的分析，一方面能检查出原有工作的缺点和不足，另一方面能设计出新系统的方案。

2）CRM重组组织的层级(www.xing528.com)

CRM成功地实现组织重组可以提高企业的决策的效率，充分调动企业员工的积极性。但在再造过程中势必因触动部分组织的局部利益而产生抵触。因此再造不仅要合理规划重新设计的组织，而且还要考虑建立什么样的组织，如何有效地建立这些组织，如何使组织有效发挥作用等问题。在这种情况下，构建的层级组织是否具有可扩展性将成为关键。

CRM划分组织系统要考虑到企业不同层级的需求。首先，企业与客户有密切联系的主要部门：市场营销、销售和客户服务部，CRM 系统将满足这些部门级的需求，提高市场决策能力、加强统一的销售管理、提高客户服务质量；其次，CRM必须将企业的市场、销售和服务协同起来，建立市场、销售和服务之间的沟通渠道，也就是满足企业部门协同级的需求；最后，CRM要与企业的相关业务系统紧密结合，以客户为中心优化生产过程，必须满足企业级的管理需求。具体描述如下：

（1）部门级需求

企业中对CRM有最强烈需求的是市场营销、销售和客户服务3 个部门。要满足部门级的需求，CRM系统至少应该包含数据仓库、数据挖掘系统、销售（自动化）管理、营销（自动化）管理、客户服务与支持等子系统，从而支持市场营销部门开展市场活动管理、跟踪和反馈、进行活动评价，同时得到对客户的构成、地理分布等信息，分析客户行为、对客户状态进行分类；支持销售部门提出销售任务、分配任务、评价和度量销售；同时使客户服务部门及时得到系统提供的为客户服务的准确信息，保证服务中心一致对待客户等。

（2）协同级需求

协同级需求，主要解决企业在运作过程中遇到的实时传递和渠道优化的问题。满足了企业的部门协同级的需求，CRM 才能将市场、销售和服务部门紧密地结合在一起。只有将营销数据分析的结果实时传递给销售和服务部门，它们才能更好地理解客户的行为，留住老客户；同时销售和服务部门收集的信息也要及时传递给市场部门，以便对销售、服务和投诉等信息进行及时分析，从而制订出更有效的竞争策略。渠道优化则是指在众多的销售渠道中选取效果最佳、成本最低的销售渠道。总之，通过市场、销售和服务部门的协同工作，可以达到企业实时掌握商机的目标。

（3）企业级需求

CRM还要满足企业级管理的需求，因为许多企业往往存在比较复杂的管理系统，如果它们相互孤立，就很难充分发挥各系统的功能。CRM要担负起不同系统之间的相互协调功能，充分提高企业的运作效率、降低IT系统的成本。企业管理系统如财务系统、后端支持生产制造的ERP、支持供应流转的SCM等系统，都要通过CRM整合形成一个闭合的系统，全面提高企业运作的能力。CRM与这些系统的结合主要表现在：第一，CRM要从企业已有系统中获得客户数据和信息；第二，CRM系统可以直接集成企业已有IT系统中的一些模块，利用已有系统的功能，同时也降低了自身的成本；第三，CRM的分析结果可以被企业内其他IT系统所运用。

为满足企业不同层次的需求，CRM 系统就必须有良好的可扩展性，企业能在不同时期根据自身的经营规模、系统状况和需求灵活地扩展CRM系统的功能。只有满足以上层级、具备良好扩展性的组织，才是CRM再造的目标。

例如，AT＆T公司在早年的组织重组中，将企业改组为由20 个独立的经营单元组成的网络制组织，首次让每个基层经理全面负责定价、营销及产品开发等工作。它首先依技术、产品和职能选择核心业务，重组经营单位，依分立化、扁平化原则更新组织结构；其次，设计上层组织结构，核心任务是管理各经营单位的资本金投入和资金分配，制订公司的总体发展战略并审定各经营单位的经营战略，广泛宣传公司的目标与价值观念，积极推进知识资本营运；再次是建立健全广域协调机制，促使分散各地的既具独立性又相互依赖的经营单位之间进行直接的网络化联系，以利于知识共享，进行灵活的多样化合作，节约公司内协调、监控等管理费用；最后是用共同的企业文化把员工联结起来，增强其能动性和创造性；同时加强了协调功能，实现了各经营单位之间的有效竞争，以及公司内部资源配置最优化和功能扩张最大化的目标。近年来，电信运营商希望将自身的渠道优势与宝贵的传媒业内容资源整合，以应对互联网新兴媒体的挑战。为此，AT＆T在收购传媒巨擘时代华纳公司后，将旗下的电信和媒体业务分成两个部门独立运营。一个部门涵盖AT＆T自身的无线业务和DirecTV卫星电视业务，另一个部门主要涵盖时代华纳的媒体资产，充分利用媒体引流至自家网络。