CRM业务流程分析游记介绍

业务流程在管理学上是一个很重要的概念，相关的业务流程的管理创新也不断推出。下面，我们先对业务流程的概念有个初步的了解。

1）业务流程的定义

业务流程源于英文的Business Process，简称BP，不同的商业和研究机构有不同的定义，仅列举以下几种：

·Collins Cobuild English Dictionary：业务流程是为了达成某个特定的结果而实施的一系列行动。

·Dictionary.com：业务流程是为了获得某个结果的一系列行动、变化或者功能。

·国际BPMI组织：业务流程是一个由一系列被控制的活动所组成的连续进程，以系统地达成某个特定结果。

·Butler Group：业务流程是为了实现一个既定的意图或目标的一系列任务或者活动，它们可以由企业内部或外部的人，或者系统顺序地或并行地加以完成。

综合上述不同的定义，可以明确地看出业务流程有3 个基本特性：

（1）业务流程的目的性——实现既定目标

企业内部每个或大或小的流程都是为了完成某个目标，企业不可能去执行一个没有明确目的的流程。在执行这个流程之前，这个目标已经是确定的。虽然流程执行的结果可能未能实现目标，但至少目标是明确的。

（2）流程任务的执行者——人或系统

流程中每个任务或活动是由人或者计算机系统来执行的。在CRM高度自动化的流程主要由系统执行，反之则主要由人亲自执行。

（3）业务流程跨越一个组织/企业的物理界线

跨越组织的界线反映了当前形势的迫切需要，企业所确定的既定目标可大可小，小到一个订单录入流程，大到“将货物及时地送到客户指定地点”这样的目标。要实现这种大目标的流程在大多数情况下不可能只限制在企业内部，而要与其他合作伙伴的参与才能完成。

我们可以将工作流看成“正在执行中的一系列活动”，所定义的是业务流程的一个运行过程。工作流和业务流程之间的区别应该像“干活”和“职业”之间的差别。相对业务流程来说，工作流没有什么目标性，但是有很强的时间性，而业务流程目标性很强，与速度无关，不需要关心完成这个流程的速度应该有多快。

应该说，工作流技术是其他流程技术的基础，离开了工作流和执行工具，其他流程技术就会成为一个空壳，变成只有概念化的东西。

2）CRM的业务流程分析(www.xing528.com)

在CRM乃至ERP 等管理信息系统，一直强调的是业务重于技术。但是现实应用过程中，基于媒体和部分厂商的宣传和鼓动，却有很多以技术为先的案例，最终效果都不理想，因为偏离了业务目标的项目，技术再先进也只能是偏离得更远。

CRM强调的是系统性地实现业务，研究CRM系统就不仅仅包括功能和技术，还要有业务。而在CRM设计的基础上，同时也包含了业务架构和技术架构两部分，二者缺一不可，即使强调的是技术架构，CRM系统总归是要体现在内在的业务架构上。而CRM的业务架构，则是基于企业的CRM 战略和规划，围绕企业的战略、流程和人等设计的。因此，CRM 的成功开展和实施都必须基于其业务流程的分析和优化。

（1）CRM的业务架构

CRM理念是舶来品，因此研究CRM 的业务架构，以国外CRM 理念和系统为主是比较严谨的，因为国外的CRM系统成熟发展和实践已有数十年了，并且将CRM理念和企业的实践模式融入了CRM系统中。

从国外的Siebel、SAP、Saleslogix、SaleForce等高、中、低端以及ASP 模式的典型CRM 系统（以下简称4S）的分析看，4S的业务架构的主线是一致的。万变不离其宗，CRM系统的业务流程和业务功能基本围绕这条主线进行拓展延伸，不同的只是名称和功能深度和广度。

业务架构之所以关键，是由于业务架构来源于厂商对CRM理念和流程的理解，其业务架构的组成直接就是CRM的业务流程和关键控制点。这个直接影响着实际应用中企业的业务流程如何配置，都有哪些控制点等，任何一点都直接左右着CRM 系统的灵活性与适应性。

而在CRM业务应用中，国外软件充分运用主线上各个业务点的状态、类型、级别、时间、角色、流程状态等关键点和可配置参数来实现复杂的业务。在架构上化繁为简，在业务应用上化简为繁，关键在于点与流程的结合，而不是简单的重复和累加。相对于国外的CRM 系统，国内CRM系统或者挂着CRM系统的软件大多存在业务架构不清晰的问题，容易在功能界面上下足工夫，而不是在建立高度通用、灵活、易拓展的业务架构上。从而造成国内类似软件在实现某个成熟功能时做得很漂亮，但是也很僵化，当要应用于另外一种模式的业务时就必须重新开发而不是通过简单的配置或者定制就可以完成。

（2）CRM的业务主线

前面提到成熟的CRM系统的业务架构大多围绕一条类似的主线展开，这条主线便是CRM系统业务架构的灵魂。变化皆源于主线，拓展也源于主线，定制也源于主线。

业务架构的主线基本上都是：市场→线索→联系人→客户→机会跟踪→报价→产品与价格配置→订单→服务→Web 自助→满意度→Club→反馈，从而形成一个闭环主线，如图8.5所示。

图8.5　CRM业务流程主线

围绕这条主线，大体可以描述CRM的业务概况。从客户细分和针对细分客户群进行市场活动开始；通过市场活动获得线索或者销售响应，进而转化为联系人；对联系人的跟踪，将联系人联系到相应的客户；当在客户跟踪中发现销售机会时，产生销售机会并跟踪；客户的购买意向强烈时，销售机会进入商务谈判的初步阶段——报价；报价单基于销售配置器进行产品和价格配置；当客户接受报价时报价单转化为订单，订单执行；成为购买客户后，客户的服务过程开始，可能会产生咨询、维修、退换货等服务请求或投诉；同时企业还会提供Web自助，让客户能够通过网络和知识库进行自助服务；当购买体验和服务体验让客户满意度提升的时候，客户的忠诚度会逐渐建立，从而进入会员俱乐部阶段；老客户在会员俱乐部或者其营销活动的推动下不断进行品牌推广和客户推荐，并反馈更多的信息，其产生的新的线索又成为一个新的CRM闭环业务的开始。

（3）基本环节

业务主线最基本的环节：客户、联系人、销售机会、订单。CRM 的起源来自SFA，然后才拓展到服务、营销和智能分析。因此，业务主线最基本的环节为SFA 的关键环节，毕竟企业还是最关注如何把握住更多的客户提升更多的销售收入。

客户是CRM系统的核心之一，整个CRM业务流程和系统建模都围绕客户。客户与联系人一般是一对多的关系，但在特殊的情况下也有多对多的关系，大部分CRM系统都以一对多关系设计。客户与销售机会也是一对多关系，一个客户可能有多次购买意向，可能在整个生命周期内有多次不同时间的购买行为。销售机会与订单是一对多的关系，如果是非消耗型交易，在一定时期内只发生一次，那么销售机会与订单为一对一关系，再次购买时按新销售机会处理；如果是消耗型交易，一次销售机会与订单是一对多的关系，定期连续地购买，则可以在一个销售机会下的多个订单；这种情况有时候也先做合同，然后再作连续的订单执行。

在这些基本环节中，CRM系统充分利用各个点的状态、类型、级别、时间、关系变化等属性，体现复杂的业务应用。整个CRM业务流程都可以简化在这条主线上，再简化到这几个基本环节上。