华为的客户关系管理案例分析

“客户关系管理是什么？它是企业的一种核心能力。”

华为认为要让自己活得更好，活得更长久，需要企业不断地构建新的、比对手更强的能力，而客户关系就是个很好的能力。

1）华为客户关系管理的起源

华为为什么把客户关系看得如此重要，其中一个很重要的原因，就是华为是一个草根逆袭的企业。它从一个贸易公司起家，一无技术，二无人才，三无资金，初期的看家法宝就是客户关系能力。

华为客户关系能力的构建，也是先从工具方法层面构建点的能力，支撑个体的单兵作战以及小团队的作战；到2008 年华为启动CRM变革项目群，对客户关系管理进行了增强，才成为一个完整的管理体系。

在这期间，华为找到了三个好师傅。第一个是跟标杆学习，主要对标的是IBM。华为跟IBM学习了14 年，很多模型、工具与方法，都是跟IBM 学的。第二个是跟对手学，华为主要是跟爱立信学，比如客户经理的岗位职责等，华为不断从优秀的对手那里学习先进的经验来弥补自己的短板。第三个是跟自己学，华为的客户关系管理当中凝聚了大量华为自身的实践，它把经验通过案例和项目运作方法不断总结萃取、固化到流程中。

华为的客户关系有两个非常明显的特点：第一是客户高度集中。华为现在一年有6 037亿元的销售额，但是它的客户其实只有几百家。第二就是这些客户都是跟华为合作很多年的，像中国移动、中国电信，从华为成立就开始合作，到现在仍然是华为的重要客户。华为认为，客户关系是一种投资，在企业的人财物有限的基础上，要把有限的人财物投放到可以持续给其带来价值的客户身上，然后把这个客户的价值最大化。

2）客户关系管理的核心——客户选择

有些公司把客户关系片面地理解为吃吃喝喝、糖衣炮弹，这是对客户关系管理极大的误解。客户关系管理的核心价值在于，能帮企业做正确的客户选择。

华为对“谁是目标客户”的理解，也是经历了一个过程的。

最开始任正非提出的口号是“花钱买我们东西的才是我们的客户”，华为应该把精力聚焦，不要去参加媒体采访，不要做秀。

但是过了一段时间，华为基于吸引人才的高薪酬待遇，开始改善其管理中的人均销售贡献和人均利润贡献，认为企业的目标客户应该是能够支撑企业的人均销售贡献与人均利润贡献的客户。

1996年，华为开始思考公司的未来客户，认为选择客户的方法就是站在未来看现在，企业必须为更高质量的客户去努力。华为梳理了全球电信运营业100 强的大客户名单，认为这才是华为未来的目标客户。1998 年，华为更进一步，选择了这100 个客户当中的一个——英国BT，开始做供应商认证，整整花费两年时间，华为按照英国BT 对供应商选择的标准对照自己，为公司进行了一次全面的体检，认清自身与世界一流企业的差距。完成了英国BT的供应商认证后，华为就跳到了一片蓝海当中，成为当时全球大T（运营商）当中唯一一家跟西方厂家竞争的中国厂家。

华为的企业价值观中有一句话叫作“以客户为中心”，它的源头就是要做正确的客户选择，以及围绕目标客户构建其客户关系。根据目标客户选择的标准，对客户进行分级管理。华为把客户分成了四级：S类客户、A类客户、B类客户、C类客户。

S类客户就是战略客户，A类客户就是伙伴型客户，这两类是华为的重点客户。

进行客户分级以后，华为会对战略客户和伙伴型客户进行深入洞察，从原来的看项目、看机会的角度，转到站在客户的视角去了解客户的行业，分析与规划客户的业务，来判断客户未来的发展以及它未来发展的潜力。华为强调客户选择的重要性，通过客户洞察，如果发现在客户未来的发展当中，客户的业务会高速增长、客户的质量很高，华为有很多能给客户带来价值的机会，华为就会加大对这一类客户的资源投入，比如通过判断客户的未来需求提前进行资源整合，为客户提供优质高效低成本的解决方案，以获取更多的机会，与客户共同分享增长，成为一种共生的关系。

客户的满意不是对某个人满意，只有公司的综合服务能力达到了客户的期望，客户才会忠诚于你。华为的客户关系管理，将客户满意度也纳入到了管理体系中，实现以客户为中心的理念和保障公司的可持续增长。但华为强调以客户为中心，要以生存为底线，小的事情可以让步，但是不能以战略方向上的利益做交换。华为用工程商人的视角来要求自己，如果一个企业赚不到钱，就失去了长期持续为客户提供优质服务的能力。

3）客户关系管理支持企业战略目标的实现

企业发展过程中一定要持续选择客户，华为不断地基于洞察进行客户的选择调整，总是跟成功者站在一起，并且构建价值客户对华为的黏性。(www.xing528.com)

对于企业而言，战略是企业在有限资源基础上进行的取舍。战略的核心价值，包括对目标客户的定位和选择。华为采用的是大客户聚焦的客户选择方式，它会选择行业当中的顶部客户，客户高度集中。有的合同一笔就上亿美元，大单可以极大地提升其人均产出能力，进而支持公司比较高的薪酬支付能力。但对大客户如何进行战略控制？华为通过三层来构建客户黏性。

第一层是影响客户的感知。客户与华为的业务合作非常顺畅，无论是战略研讨、业务规划、销售、设备交付、售后维护，客户的评价都很好，公司响应很快，人员素质很高，服务质量高。

第二层是提升客户赚钱的能力。将业务创新、技术开发和专利等企业的硬实力转化成客户对外宣传中的产品卖点，让客户的产品获得更高的溢价。

第三层是战略层面的，以及企业文化与价值观的契合。所谓志同才能道合，与客户共同构建面向未来的共识，合作才是长期可持续的，也是不会被轻易替代的。战略伙伴关系是客户关系的顶点。形成企业与客户之间共生的，门当户对的合作关系，需要企业不断地修炼内功，提升自己的能力。

客户的选择与分级，是在对客户深入洞察的基础上才能实现的。华为通过正确解读客户的发展战略，分析战略匹配度来选择客户。

构建客户信息收集渠道：

第一是构建外部渠道，行业商务咨询报告、客户的股东大会、分析师大会、投资人；

第二是构建内部渠道，客户的网站、内部的刊物、年报、客户侧华为的教练，包括友商，80%的客户信息都是可以通过公开渠道获得的。

（1）分析客户的发展战略

首先是了解客户未来的战略，它的投资领域、业务范围、组织架构。华为通过分析了解现在和未来自己能不能给客户带来价值，华为的产品与服务在客户的业务当中是主航道还是边缘业务。如果客户侧与华为相关的产品与服务需求只占到客户整个采购的5%，华为针对该客户的分析就要下沉到与其业务相关的部门再做展开分析。华为是运营商的主流设备供应者，因此需要对客户进行全面分析。

（2）战略匹配度分析

对于客户的分析，华为除了看现在的机会以外，还要分析未来3～5 年客户的战略方向，有哪些是跟企业相关的。如果发现在未来发展方向上，客户跟企业的战略匹配是渐渐背离的，那即使现在它对企业的营收贡献很大，华为也会把它定义为现金牛客户，对它整个的投资策略是逐步地资源收缩，将资源转移到高价值客户上面。华为通过持续分析客户，预测客户未来的发展来提升自己适应环境的能力，不在一棵树上吊死。战略匹配度是华为选择客户当中的关键因素。

（资料来源：论华为的客户关系管理［EB/OL］.搜狐网，2018-09-06.）

案例分析题

1.试分析华为是如何实施客户关系管理的。

2.华为如何选择细分客户？对中国企业有哪些启示？

3.华为的CRM战略是如何构建与应用的？