打破边界，开拓市场空间：蓝海战略

1960年以前，美国摩托车市场被英国BSA公司、美国盛励公司、美国诺顿公司等几大巨头垄断。在小型摩托车市场上，美国产库什曼摩托车占市场总份额的85%，这种摩托车曾经是二战期间的战时用车。当时，美国摩托车市场的规模并不大，骑行的人主要是军人、警察、摩托车爱好者，以及社会上的一些不良青年。从市场调研和咨询建议的角度来说，美国的摩托车市场实在没有什么可投资的价值。

然而，有一家公司却偏偏认准了别人都不太看好的美国摩托车市场，它就是日本的本田公司。在消费者定位上，他们考虑的并不是那些已经拥有摩托车的人，而是那些之前从来没有想过要买摩托车的人。针对这一定位，本田开始了设计研发的工作。之后，他们就在美国推出了自己的第一款产品：一种体积小、重量轻的小型摩托车。

没想到，本田的这一战略竟像美梦一样成真了，它打开了美国的摩托车新市场，打响了自己的品牌。之后，川崎、雅马哈、哈雷等公司相继看上了这一领域，纷纷加入竞争的行列，并投入了昂贵的营销战，但最终还是没能胜过本田。因为，本田通过细分市场的策略，打开了新的蓝海，创造了很高的经济壁垒和品牌认知壁垒，后来在同质化产品大量涌出的时期，它又以优越的成本优势超越了其他竞争对手。

正如《蓝海战略》一书中所讲，经济活动有两种形态：其一，在既定的产业边界内进行同质化的血性竞争，称为红海战略；其二，以客户为导向，避免竞争，打破既定边界，开发新的市场空间，称为蓝海战略。企业要想做市场经济的常青树，不能靠与对手竞争，而是要创造需求，开发新的产业边界，以开创蓝海走上增长之路。

打开蓝海市场的开拓者，不但能够占据消费者心目中第一的位置，还很容易成为行业游戏规则的制定者。苹果公司就是采用蓝海战略的一个典型代表，它曾经是一家PC厂商，通过一系列的蓝海战略行动，以一个市场新入者的身份推出了iPod、iPhone、iPad等产品，让在红海市场中遥遥领先的索尼、诺基亚都屈居它之后，苹果不仅实现了自身的盈利，还让日渐衰落的消费电子行业重新崛起。(www.xing528.com)

在实践的过程中，有些企业管理者因自身的经验背景和既有知识，经常以旧的概念来解读蓝海战略，比如将其与开发新技术等同，或是把蓝海战略和差异化战略等同，抑或者认为蓝海的开创者必须是市场的先入者等。实际上，真正践行蓝海战略的基石是“价值创新”，既要压低成本，也要提升买方所获得的价值。

当雷克萨斯这一品牌刚刚进入美国加利福尼亚州时，一旦汽车出现了故障，厂商就会派直升飞机送专业人员到现场解决问题。雷克萨斯的产品在定价方面，比其他汽车奢侈品牌要低，但所提供的服务却更胜一筹，这大大提升了客户价值。仅仅十几年的时间，雷克萨斯在北美地区的销量就超过了奔驰和宝马。

相比之下，在全球新经济形势和商业环境下，中国企业的管理者有不可置疑的行动力，但在战略方面还存在很大的欠缺，特别是不太擅长利用价值创新。如果企业能够找寻到自身价值创新的正确道路，把胆识和战略相结合，必然能够开拓出具有可持续性的蓝海创新市场。