如何进行生产控制？-看板管理与目标管理

生产控制就是指在生产计划执行过程中，对有关产品（零部件）的生产数量和生产进度的控制。为保证生产计划的执行能顺利实现，在生产活动过程中，必须要加强生产控制。

（一）企业生产控制的内容

企业生产控制的主要内容包括：生产进度控制、在产品占用量的控制等。

1.生产进度控制

生产进度控制是指对原材料投入生产到成品入库为止的全过程所进行的控制。生产进度控制是生产控制的关键。生产进度控制一般包括投入进度控制、出产进度控制和工序进度控制等。

（1）投入进度控制。投入进度控制是指对产品开始投入的日期、数量和品种是否按生产计划进行的控制。同时也包括各生产环节、各种原材料、毛坯、零部件的投入是否按期按量进行，以及对设备劳动力、技术组织措施项目投入使用日期的控制。

（2）出产进度控制。出产进度控制是指对产品、零件的出产日期、出产提前期、出产均衡和成套性的控制。在大量生产条件下，控制的对象主要是整个流水线的生产进度，一般可用出产日期与出产进度表做比较，控制每日出产进度和累计出产进度。在成批生产条件下，不仅要控制产品的出产进度，而且还要按不同的指标控制零部件的成套性。

（3）工序进度控制。工序进度控制，是指对产品、零部件在生产过程中经过的每道加工工序的进度进行的控制。特别是在单件和成批出产的条件下，工序的出产任务经常变化，往往影响按时投入和出产，因而必须加强工序进度控制。工序进度控制的方法有：工序卡、加工路线单等。

2.在产品占用量的控制

在产品占用量的控制是指对生产过程各环节的在产品和半成品的实物及账目进行控制。搞好在产品占用量的控制，不仅对实现生产计划有重要作用，而且对减少在产品积压、节约流动资产、提高经济效益也有重要的作用。

在产品占用量的控制主要包括对车间内部各工段、小组和工序之间的在产品控制和各个车间的半成品控制。对在产品进行控制，应建立科学的管理制度，如健全在产品的收发、领用制度，严格执行根据入库单、领料单、计划限额收发；合理存放和保管在产品，经常检查在产品占用是否符合定额水平；做好在产品的清点、盘存工作等。

（二）生产控制的措施

1.事后控制

事后控制是指根据当期生产结果与计划目标的分析比较，提出控制措施，在下一轮生产活动中实施控制的方式。它是利用反馈信息实施控制的，控制的重点是以后的生产活动。这种方式在企业中有着广泛的使用，例如产品质量控制与成本控制。这种控制方式简便，控制费用低，能起到亡羊补牢的作用。

2.事中控制

事中控制是一种对进行中的生产系统做日常性控制的方式。事中控制是利用反馈信息实施控制的。通过作业核算和现场观测获取信息，及时把输出量与控制目标进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰产生的不良后果，确保计划目标的实现。事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中，控制的重点是当前的生产过程。

3.事前控制

事前控制是在生产活动之前进行调节控制的一种方式。事前控制是利用以前反馈的信息实施控制，重点放在事前的计划与决策上，即在生产活动开始以前根据对影响系统行为的扰动因素做种种预测，制订出控制方案。这种控制方式能够防患于未然。

（三）生产控制的方法

企业进行生产控制的方法有看板管理方法和目标管理方法。

1.看板管理方法

看板管理是由日本丰田汽车公司创立的一种先进的生产控制技术，是为寻求准时化生产（在必要的时候，生产必要品种、必要数量的产品），在彻底清除无效劳动和浪费的指导思想下创建的。它主要应用于控制在产品占用量。

“看板”又称“传票卡”，它是一张张的卡片，上面填列着在产品（零部件）的名称、数量、编号、前后工序名称、加工地点、运送地点等内容，用来指挥生产，控制加工部件的数量和流向。看板有“生产看板”“领取看板”之分。

看板是领货指令、运送指令和生产指令。“没有看板不领货”，后工序根据消耗掉的零件的看板量去向前工序领货；“没有看板不运送”，搬运工人根据看板的数量在工序之间运送零件；“没有看板不生产”，送来多少看板，就生产多少零件。运用看板能够防止“过量制造”“过量运送”。

看板管理方法就是运用“看板”这种信息控制工具，在企业内形成一个后工序，在必要的时间向前工序领取必要品种、数量的零部件，而前工序立即按被后工序取走的那部分零部件的品种、数量进行生产，控制过量生产，消除过量设备，将在产品占用量压缩到最低程度。其实质就是原先由前工序向后工序送货制改革成后工序向前工序取货制，去掉不必要的中间库存，达到及时化生产的目的，从而减少了生产资金占用，提高了生产效率。

2.目标管理方法

目标管理是指生产现场的所有工作人员在生产设备、生产过程出现异常时，必须具有及时发现并查明原因、加以改善的责任和能力。

具体的方法是：在生产线每个工序上安装具有红、黄、绿三种颜色的指示灯。亮绿灯表示生产线工作运转正常；亮黄灯表示该工序生产进度落后，需要有其他员工来支援，进而改善作业瓶颈；当亮红灯后，应停止整个生产线的生产，这样就不会造成因其他工序继续作业而出现大量在制品的现象。同时，要求各个工序共同协作来解决出现的问题。这种方法的好处表现在能赋予员工高度的责任心，有利于发挥团队精神（相互协作处理问题），防止出现不良品，避免发生大量在制品库存。

学习小结

生产过程是指从投入人力和物力开始，经过一系列的加工，直至产出产品或服务的全部过程，它由生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程和生产服务过程构成。生产管理的目的是要使产品在生产过程中的行程最短、时间最省、耗费最少、效率最高，能取得最大的生产成果和经济效益，同时要使生产过程保持连续性、比例性、均衡性和适用性。生产管理就是对企业生产活动进行的计划、组织和控制工作。

生产组织包括生产过程空间组织和生产过程时间组织。生产现场管理的方法有现场OJT、8S管理方法、定置管理法。

生产计划是企业对生产任务做出的统筹安排，是企业在计划期内应完成的产品生产任务和进度计划，是具体拟订生产产品的品种、数量、质量和进度的计划。

制订生产计划指标是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。

生产控制贯穿于生产系统运动的始终。生产系统凭借控制的动能，监督、制约和调整系统各环节的活动，使生产系统按计划运行，并能不断适应环境的变化，从而达到系统预定的目标。生产控制方式有事后控制、事中控制与事前控制。生产控制的方法有看板管理方法和目标管理方法。

任务训练

一、单项选择题

1.生产是企业一项最基本的活动，是利用资源将输入转化为输出的活动过程。输入转化为输出是通过（　　）实现的。

A.生产技术　　　　　　B.人的劳动　　　　　　C.机器生产　　　　　　D.自动化

2.生产管理就是对企业生产活动进行的计划、（　　）和控制工作。

A.组织　　　　　　　　B.设计　　　　　　　　C.监督　　　　　　　　D.运行

3.生产管理的基本任务是根据企业统一平衡的经济计划指标，编制（　　）和作业计划。

A.材料计划　　　　　　B.生产任务书　　　　　C.人员计划　　　　　　D.生产计划

4.生产过程是指从（　　）开始，直到把产品制造出来，检验合格入库为止的全部过程。

A.生产技术准备过程　　B.基本生产过程　　　　C.辅助生产过程　　　　D.生产服务过程

5.辅助生产过程是指为保证（　　）的正常进行所必需的辅助性生产活动。

A.毛坯生产过程　　　　B.基本生产过程　　　　C.零件生产过程　　　　D.产品装配过程

6.生产计划是企业对生产任务做出的统筹安排，是企业在（　　）内应完成的产品生产任务和进度的计划。

A.合同期　　　　　　　B.计划期　　　　　　　C.规定期　　　　　　　D.协议期

7.生产现场管理是生产第一线的综合性管理，按照现场的结构，可以分为点、线、面的管理，即工序管理、生产流程管理和（　　）。(www.xing528.com)

A.设备管理　　　　　　B.人员管理　　　　　　C.生产设计管理　　　　D.生产环境管理

8.8S管理法的目的是使企业在（　　）的基础上，通过创建学习型组织不断提升企业文化的素养，消除安全隐患，节约成本和时间。

A.生产控制　　　　　　B.生产计划　　　　　　C.生产过程组织　　　　D.生产现场管理

二、多项选择题

1.生产管理内容包括（　　）。

A.生产计划管理　　　　B.生产过程组织管理　　C.生产现场管理　　　　D.生产控制管理

2.生产过程中的各种劳动按照作用或性质可分为（　　）。

A.生产技术准备过程　　B.基本生产过程　　　　C.辅助生产过程　　　　D.生产服务过程

3.生产过程的组织包括（　　）。

A.空间组织　　　　　　B.时间组织　　　　　　C.人员组织　　　　　　D.设备组织

4.生产过程的空间组织有（　　）形式。

A.工艺专业化形式　　　B.流程专业化形式　　　C.技术专业化形式　　　D.对象专业化形式

5.生产过程的时间组织是指产品在生产过程各工序之间的移动方式，包括（　　）。

A.顺序移动方式　　　　B.平行移动方式　　　　C.逆向移动方式　　　　D.平行顺序移动方式

6.制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一，其主要指标包括（　　）。

A.产品品种　　　　　　B.产品质量　　　　　　C.产品产量　　　　　　D.产值

7.生产控制措施包括（　　）。

A.事后控制　　　　　　B.事中控制　　　　　　C.事前控制　　　　　　D.事后监督

8.生产控制的方法有（　　）。

A.看板管理法　　　　　B.目标管理法　　　　　C.定置管理法　　　　　D.8S管理法

三、案例分析题

资料1　在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特在分析戴尔成功的时候接着说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。

分析思考：

（1）库存的利与弊有哪些？

（2）提高企业库存周转率有何作用？

资料2　超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，该公司在建立初期，以麦片饮料类的生产为主，随着麦片市场的竞争日益加剧，在进入市场初期，超级食品公司的产品从来不用为销路发愁，生产管理也相对简单，开足马力生产即可。采购更是单纯，物料数量有限，订购批量大，根本不可能有冗余的库存出现；供应商也是趋之若鹜，谈不上管理，更没有战略；物流配送也用不着，基本都是上门送货、提货。但是，由于商家的趋利性，一时间全国各地出现了形形色色的麦片生产厂家，麦片饮料市场的竞争突然之间变得异常的严峻、残酷。该公司的盈利急剧下降，为了缓解市场竞争的压力，公司管理层决定增加产品类别。公司管理层决定开发的产品主要有两类：咖啡类和固体饮料类。由于中国气候具有四季分明的特点，并且在下半年集中了中国人最重要的几个节日：中秋节、国庆节、元旦及春节，故此麦片类的产品消费具有比较明显的季节性，即从8月底到次年的2月初为销售旺季，而其余的时间则为销售淡季。而咖啡类产品与其具有相似性，因此公司急需开发出与上述两类产品在销售季节上具有互补性的产品，以此来平衡生产能力，缓解淡季的销售压力。基于以上的考虑，公司管理层决定开发固体饮料类产品，其中包括超级蜂蜜菊花晶袋装及经济装、超级鲜橙粉袋装及经济装、超级柠檬茶袋装及经济装共六种产品。随着公司产品组合的宽度、长度及深度的不断扩大，以前公司在生产与运作管理上“轻易解决”的问题，如今真正地成为难题了。首先就在生产安排上出现了问题：第一，库存控制上不平衡。既有断货、零库存现象的经常发生；同时仓库也有许多的积压库存，有些产品由于生产日期超过6个月而无法发货，有些物料已有6个月以上，甚至数年没有发生领用。第二，订单管理的无序。在订单管理上，表现为紧急订单多，小批量订单多，并且整个订单数量大。第三，供应链管理的低效。内部供应链管理的低效率体现在对物料管理的不分主次、没有重点，既影响了物料的库存控制，也影响了供应商关系的管理。只要解决这些问题，其他问题也就迎刃而解了。

分析思考：

（1）超级食品有限公司的生产过程管理存在哪些问题？

（2）应如何解决这些问题？

技能训练

1.实训内容

企业生产管理系统设计

资料：大发快餐店是一个典型的中国式快餐店，经营的品种很多，包括中国人习惯食用的如面粉类、饭菜类、包子、水饺等不下30个品类，却无甚特色，任何一个馆子都可供应。但该店却得天独厚，位于繁华地段中心，人流量大，加上该店有适当的设施和装饰，环境较为适宜，因此每到就餐时段就门庭若市，就餐座次周转率也很高，从而为该店带来较丰厚的利润，该店的投资者兼总经理孙先生每日也是笑逐颜开。

但是，上个月末，全球闻名的麦当劳在其不太远的地方开了一间快餐店。虽然对本店营业无太大影响，但麦当劳的名气使店里人来人往、座无虚席，店里熙熙攘攘的景象令人叹为观止。

孙先生怀着一种难以言表的心情来到麦当劳店。他发觉，麦当劳主要是制作几种款式的汉堡包和若干种饮料、冰淇淋，品种比较单一，价格也贵一些，但食品的制作质量与服务确实别具特色，设施完备（如有自动记录和收款机），而且制作食物和服务标准化，服务迅速，态度良好，加上灵活的促销手段，如赠送小玩具、开业时广为宣传等，使人留下深刻印象。孙经理回来后，参看了国外书籍上介绍的麦当劳服务流程图，想起自己快餐店的服务流程与其不同。大发快餐店是顾客先到柜台上订购食品和付款，只有一个柜台，两个服务员，手工操作，人多了就得排队。然后，顾客自己拿着订单到各个食物制作点等候加工和取得食品，再到座位上就餐。各个制作点对食物加工的数量与质量虽有规定，但未标准化，制作人员有一定的随意性，也未经常严格检查。各个制作点有时繁忙，有时又比较空闲。顾客一般是吃完就走，除特殊情况外很少留下意见，服务质量很难衡量。顾客因排队购买付款和等候取食物要花费一定时间，有时会等10分钟以上，顾客流较长。

近来，孙先生参加了工商管理学习班，学到了一些有关竞争优势、生产系统管理等知识，觉得大发要“大发”，就得如管理理论所说的要保持和发展自己的竞争优势。同麦当劳快餐店比较，各自的竞争优势重点在哪里，生产系统在定位、能力以及设施、服务方式方法、服务流程、人员培训等方面有哪些要研究改进。孙经理正在思考这些问题。

2.实训目的

（1）理论联系实际，培养学生解决实际问题的能力，提高学生的学习兴趣。

（2）培养学生的团队合作能力，培养团队精神。

3.操作与要求

（1）结合教学内容，按每组4～6人进行讨论。

（2）请小组一名代表发表意见，大发快餐店的竞争优势在哪里，它的生产管理有何问题。

（3）假如你是大发快餐店的老板，你认为麦当劳的优势在哪里，应如何确立自己的优势，获得市场份额。

（4）请你提出改进大发快餐店生产管理的建议。

4.成果与检测

（1）以小组为单位，分别由组长和每个成员根据各成员在调研与讨论中的表现进行评估打分。

（2）教师根据各组的报告与在讨论中的表现分别评估打分。

（3）将上述诸项评估得分综合为本次实训成绩。