企业组织结构的形式与特点

企业组织结构是指组织内部的构成及运行方式。具体地说，企业组织结构是关于组织形式、组织层次、组织内部职责分工、责权划分的统称。

企业组织结构是企业管理组织乃至整个企业组织的基本框架。不同行业、不同生产技术和生产规模的企业，其组织结构形式是不同的。随着企业的产生和发展，企业组织结构也经历了一系列的发展和变革，组织结构形式有以下几种类型。

1.直线制组织结构

直线制组织结构又称军队式组织结构，是一种从军队中借鉴而来的古老的组织形式。直线制组织权力系统是高级领导层通过中级管理层、低级管理层，把任务下达到直接作业工作人员的组织结构。这是企业发展初期的一种最早也是最简单的组织结构形式。

这种组织结构的主要特点是：组织的一切生产经营活动均由组织的各级主管人员直接进行组织和管理，不设专门的职能机构。各级主管领导在其所属权力范围内有绝对的指挥权，下级部属必须服从其指挥和管理。直线制组织结构如图1-2所示。

图1-2　直线制组织结构

直线制组织结构的优点：

（1）管理结构简单、管理费用低。

（2）指挥关系清晰，命令统一，决策迅速，责任明确，信息沟通方便，对领导处理突发事件有较强的结构优势。

（3）纪律和秩序的维护较容易。

直线制组织结构的缺点：

（1）这种组织形式要求企业领导者通晓各种业务，具备复合型的知识和能力。一旦企业规模扩大，产品结构复杂，企业领导者势必顾此失彼，难以进行有效的管理。

（2）没有专业的职能机构和人员担任领导的助手和参谋，容易造成决策失误。

（3）缺乏横向之间的协调关系。

这种组织结构仅适用于规模较小、职工人数不多、生产比较简单的企业。

2.职能制组织结构

职能制组织结构又称“U”形组织结构，是指在各级行政主管之下，根据业务活动的相似性来设立管理职能部门，协助行政主管从事职能管理工作。

这种组织结构的主要特点是：各级职能部门拥有相应的管理职责和权利，在其职能范围内有权直接指挥下级单位。职能制组织是通过职务专门化，制定规范制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，通过指挥链进行经营决策，维持日常的组织运营。职能制组织结构如图1-3所示。

图1-3　职能制组织结构

职能制组织结构的优点：

（1）将同类专家配置在同一职能部门，实现组织职能规模化，减少重复配置，大大提高了管理的专业化程度，有利于组织成员发挥专长，提高业务水平，有利于提高工作效率，有效地实现组织目标。

（2）减轻了各级行政主管的工作负担。

职能制组织结构的缺点：

（1）各职能部门只注意依据本部门的准则行动，单独追求职能目标而忽视全局利益，缺乏总体观念，易导致职能部门之间冲突，影响组织目标的实现。

（2）各职能部门都拥有指挥权，每个下级都必须接受多个上级的直接领导，形成了多头领导的局面。

（3）上级领导与基层脱节，信息难以畅通。

这种组织结构适用于只有单一类型产品或少数几类产品，并且处于相对稳定市场环境的小企业，在现代企业中一般都不再使用。

3.直线职能制组织结构

直线职能制又叫直线参谋制，它是在直线制的基础上结合了职能制而产生的，是当前企业常用的一种组织结构形式。

这种组织结构的主要特点是：以直线管理为基础，直线部门担负实现目标的直接责任，拥有对下属的指挥权。它对管理工作按职能部门化方式进行了专业化分工，但是在权力分配方面，职能部门仅具有出谋划策的建议权，而无直接向下指挥权。直线职能制组织结构如图1-4所示。

图1-4　直线职能制组织结构

直线职能制组织结构的优点：

（1）既保持了直线制组织结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能制组织结构分工细密、注重专业化的长处，决策迅速、分工明确，从而有利于提高管理工作效率。

（2）直线部门负担轻，有利于发挥专家作用。

直线职能制组织结构的缺点：

（1）由于各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，加上狭窄的职能视野，对环境变化的反应比较迟钝。

（2）各职能部门过于注重部门利益，协作性较差，容易产生脱节和矛盾。

（3）在高度的“职权分裂”基础上，职能部门和直线部门之间如果目标不统一，容易产生矛盾，难以确定责任归属。(www.xing528.com)

直线职能制被我国很多传统型中小企业采用。

4.事业部制组织结构

事业部制组织结构又称“M”形组织结构，是在一个企业内具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。这种组织形式最初由美国通用汽车公司副总裁斯隆创立，故被称作“斯隆模型”，有时也称为“联邦分权制”。

这种组织结构的主要特点是：事业部是在公司的统一领导下，按产品、地区或市场统一进行产品设计、采购、生产和销售活动的半独立经营单位。事业部制是一种分权制的组织结构形式，实行相对的独立经营、单独核算，拥有一定的经营自主权并设有相应的职能部门。按照“集中政策，分散经营”的原则，公司最高管理机构拥有经营决策、财务控制、制定价格、管理监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部制组织结构如图1-5所示。

图1-5　事业部制组织结构

事业部制组织结构的优点：

（1）事业部进行独立核算，自成体系，更能加强事业部负责人的责任心，便于组织专业化生产，充分发挥经营管理的积极性。

（2）最高管理层能够摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题，进行长远的战略规划。

（3）事业部之间相互比较和竞争，有利于调动事业部管理层的积极性，有利于企业的发展。

事业部制组织结构的缺点：

（1）公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费，管理成本增加。

（2）由于事业部利益的独立性，容易滋长本位主义，不利于企业整体目标的实现。

这种组织结构适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是目前国内外大企业普遍采用的一种企业组织结构。

5.矩阵制组织结构

矩阵制组织结构又称规划目标结构组织，是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵，所以称之为矩阵制组织。矩阵制组织是组织结构中最有前途的方式，它可能代表着建立现代组织的最一般方式。

为了完成某一项目，从各职能部门中抽调完成该项目所必需的各类专业人员组成项目组，配备项目经理来领导他们的工作。这些被抽调来的人员，在行政关系上仍归属于原所在的职能部门，但工作过程中要同时接受项目经理的指挥，因此他实际上拥有两个上级。项目组任务完成以后，各类人员回到原所属部门等待分派新的任务。因新的项目组随时可能产生，所以矩阵制组织通常亦被称为“非长期固定性组织”。其实质是职能部门化和产品部门化的融合，经营结果责任感和专业化优势的结合。

这种组织结构的主要特点是：其组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系的结构。矩阵制组织结构如图1-6所示。

图1-6　矩阵制组织结构

矩阵制组织结构的优点：

（1）能够将横向联系与纵向联系、集权与分权较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通。

（2）具有较强的机动性和适应性，能根据特定需要和外部环境的变化迅速应变。

（3）不同部门、不同专长的专业人员组织在一起，有利于相互启发、集思广益，攻克各种复杂的技术难题，进行新技术的开发和新产品的研制。

矩阵制组织结构的缺点：

（1）由于各项目小组成员是从各部门临时抽调组成的，相互间的磨合需要时间，这种临时任务容易使员工产生临时观念和不稳定情绪。

（2）项目小组的成员受职能部门经理和项目经理多头领导，不利于统一指挥，对工作产生一定的不利影响。

这种组织结构适用于在需要对环境变化迅速做出反应且反应一致的企业中使用。医院、大学、监狱、出版社、咨询公司和律师事务所等一般都采用矩阵式组织结构形式。

6.模拟分权制组织结构

模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业部制之间的组织结构形式。一方面，由于连续生产的产品品种或生产工艺过程，难以分成独立的事业部；另一方面，由于企业的规模庞大，采取其他简单的结构形式又不利于管理，于是就出现了模拟分权制。

这种组织结构的特点是：模拟事业部制的独立经营、单独核算，把企业分成一个个的“生产单位”。这些“生产单位”有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，但这些“生产单位”不是真正的事业部。模拟分权制组织结构如图1-7所示。

图1-7　模拟分权制组织结构

模拟分权制组织结构的优点：

（1）调动了企业内部的积极性，解决了企业规模过大不易管理的问题；

（2）高层管理者将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而可以把精力更多地集中在战略问题上。

模拟分权制组织结构的缺点：

（1）不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；

（2）各单位领导人不了解组织的全貌，在信息沟通和决策权方面也存在明显缺陷。

这种组织结构比较适用于连续生产的钢铁、化工等大型企业。