企业战略规划：步骤与内容

企业战略规划的制定是指这样的一种管理过程，即企业的最高管理层通过规划企业的基本任务、目标以及业务组合，使企业的资源和能力同不断变化着的营销环境之间保持着相适应的关系。制定企业的总体战略规划一般包括以下内容和步骤。

1.认识和界定企业使命

企业使命(Mission)反映企业的目的、特征和性质。其基本组成要素包括:①企业的活动领域，一般可从产业范围、市场范围(顾客类型)及地理范围加以说明；②主要政策，旨在保持总体战略的权威性和稳定性，使整个企业在重大原则问题上步调一致；③企业的远景发展方向，以指明和揭示企业今后若干年，例如10年至30年的前景。

企业使命是组织存在的理由、角色、地位，有效的使命说明书能够激起全体员工的使命感和自豪感。它犹如一只无形的手，引导全体员工同心同德、步调一致地为实现企业的目标而努力工作。而愿景的本质就是企业要做成什么样子，是创始人对企业最终的梦想。

2.区分战略业务单位

大多数汽车企业都有多项业务，如我国的一汽集团、东风集团、上汽集团等，均涉及较宽泛的汽车经营范围，有的汽车企业(如FIAT集团)不仅涉及汽车产业，还涉及钢铁、金融等产业。由于每项业务都会有自己的特点，面对的市场和经营环境各不相同，为了从战略上进行管理，企业有必要根据活动领域的业务特点，划分出若干个战略业务单位。划分战略业务单位，要注意每个战略业务单位的业务能够相对区别开来，应有各自的经营主线，现在的产品和市场与未来的产品和市场具有内在联系。因此，应按市场导向区分各战略业务单位的业务，保证各单位的业务既是明确的，又是持久的。

3.规划投资组合

企业的最高管理层在制定业务投资组合计划的过程中，还要对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价，以便确定哪些单位应当发展、维持，哪些单位应该减少或淘汰。如何进行分析和评估呢?最著名的分类和评价方法有两种:一是美国波士顿咨询集团的方法；二是通用电气公司的方法。

(1)波士顿咨询集团法(BCG法)

波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)是美国一家著名管理咨询公司，该公司建议企业用“市场增长率—市场占有率矩阵”进行评估，简称BCG法，如图2－1所示。该方法应用及其广泛，分类评价企业现有业务单位，并由此进行战略投资分配。

图2－1　波士顿(BCG)矩阵

矩阵图中的纵坐标代表相对市场增长率，表示企业的各战略业务单位的相对市场增长率。假设以10%为界限，10%以上为高增长，10%以下为低增长。矩阵图中的横坐标代表相对市场占有率，表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争者(即市场上的领导者)的市场占有率之比。如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为0．1，这就是说，其市场占有率为同行业最大竞争者的市场占有率的10%；如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为10，这就是说，企业的战略业务单位是市场上的领导者，其市场占有率为市场上的次领导者的市场占有率的10倍。图中的每一个圆代表一个战略业务单位，其面积大小代表不同的业务单位的销售额大小，其位置表示各战略业务单位的相对市场增长率和相对市场占有率的变化。由此将所有战略业务单位划分为四类。

①现金牛类——低增长、高市场份额区。处于该区域的业务占有较高的市场占有率，享有规模经济、高利润的优势，市场增长率低，企业不必大量投资。

②明星类——高增长、高市场份额区。这类业务是高速增长中的市场领先者。一方面为企业提供现金收入，另一方面又必须投入大量资金来维持其市场增长率并击退竞争者的进攻。明星类业务常常可能发展为企业未来的现金牛业务。

③问题类——高增长、低市场份额区。这类业务的特征是市场需求很快，企业过去投资少，市场份额较对手小。企业必须慎重考虑自己的核心能力和产品的前途，考虑是加大投资还是放弃这类业务，从问题中摆脱出来。

④瘦狗类——低增长、低市场份额区。这类业务增长率低、市场份额低，意味着获得较少的利润，甚至亏损。低增长的市场，意味着较差的投资机会，这类产品也许已进入市场衰退期，或者企业经营不成功，不具备与竞争对手竞争的实力。如果市场占有率回升，企业有可能重新成为市场领先者，业务转化为现金牛业务。但如果盲目持续投资则得不偿失，可考虑收缩或者淘汰。

通过上面对现有业务(产品)的评估和发展前景分析，企业由此得出对原投资组合的调整，通常有以下四种战略可供选择:

①发展。该战略适用于问题类业务，目的是扩大市场占有率，但需要追加投资。

②维持。该战略主要适用于现金牛类业务，指保持某一战略业务单位的市场份额，不缩减也不扩张。

③收缩。该战略适用于处境不佳的现金牛业务，也适用于仍有利可图的问题类或瘦狗类业务。其目的是获取战略业务的短期效益，不作长远的考虑。

④放弃。放弃战略常用于瘦狗类或问题类业务，意味着企业应对该业务进行清理、撤销，以减轻企业负担，把资源转换到更有利的投资领域。

各业务单位在矩阵中的位置不是固定不变的，经过一定时间总要发生变化，这种变化有两种可能:一是对企业有利的变化趋势，即按下列顺序变动:问题类—明星类—现金牛类；二是不利的变化趋势，即明星类—问题类—瘦狗类。企业决策者应力争有利的变化趋势，避免不利的变化趋势。

(2)通用电气公司法(GE法)

通用电气公司的方法较波士顿咨询集团的方法有所发展。它用多因素投资组合矩阵来对企业的战略业务单位加以分类和评价，如图2－2所示。矩阵图中圆圈代表企业的战略业务单位。圆圈大小表示各个业务单位所在行业(市场)大小，圆圈内的空白部分表示各个单位的市场占有率，如图中圆圈A表示战略业务单位所在行业是一个较小的行业，但其市场占有率较大(60．0%)。通用电气公司认为，企业在对其战略业务单位加以分类和评价时，除了要考虑市场增长率和市场占有率之外，还要考虑许多其他因素。这些因素可以分别包括在以下两个主要变量之内。

①行业吸引力，包括市场大小、市场年增长率、历史利润率、竞争强度、技术要求和由通货膨胀所引起的脆弱性、能源要求、环境影响以及社会、政治、法律的因素等。矩阵图中的纵坐标代表行业吸引力，以高、中、低表示。

②业务实力，即战略业务单位在本行业中的竞争能力，包括市场占有率、市场增长率、产品质量、品牌信誉、商业网、促销力、生产力、生产效率、单位成本、原料供应、研究与开发成绩以及管理人员等。矩阵图中横坐标代表战略业务单位的竞争地位或竞争能力，以强、中、弱表示。如果行业吸引力大，企业的战略业务单位的业务实力又强，显然这种业务是最好的业务。

图2－2　GE矩阵

企业需要对每个要素进行评分，分值取1到5之间的整数，每个要素给出一定的权数，权数与分值的乘积为该要素的最后得分，加总后获得两个定量数值。在图2－2中，A业务的两个变量值分别为3．90和4．30，其具体的要素，相应的权数和计算如表2－1所示。

表2－1　通用电器公司多因素业务组合模型(行业吸引力－业务实力)

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续表

GE矩阵根据行业吸引力的高、中、低和业务实力强、中、弱，分为九个区域，组成三种战略带。

①理想区域。由左上角的高强、高中、中强三个象限组成，其行业吸引力和业务实力都处于较高水平，应采取增加资金、发展扩大的战略。

②维持区域。从左下角至右上角的对角线贯穿的三个象限，是低强、中中、高弱这三个象限。其行业吸引力和业务实力处于中等水平，宜采取维持现状的战略。

③失望区域。由右下角的低弱、低中、中弱三个象限组成，其行业吸引力和业务实力处于较弱水平，一般企业采用收缩或放弃战略。

战略分析还有其他的方法。现在用得比较广泛的是财务分析方法，此外还有量本利分析、决策树分析等方法。我们必须认识到逻辑分析方法有一定的局限性，并非在任何条件和场合都适用，因而在实战中我们还需要运用其他的思考方法作为补充。

4.规划成长战略

投资组合战略决定的是哪些业务单位需要发展、扩大，哪些应当收缩或放弃。企业需要建立一些新的业务，代替被淘汰的旧业务，否则就不能实现预定的利润目标。企业对现有业务进行评估分析以后，需要对未来发展、新增业务做出战略规划。首先，在现有业务范围内，寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关，但是有较强吸引力的业务。这样，就形成了三种成长战略:密集化成长战略、一体化成长战略和多角化成长战略。

(1)密集化成长战略

密集化成长战略是指企业在现有的生产领域内集中力量改进现有产品以扩大市场范围的战略。密集化成长战略的三种形式:市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略，如表2－2所示。

①市场渗透战略。市场渗透战略就是企业在原有产品和市场的基础上，通过改善产品、服务等营销手段方法，逐步扩大销售，以占领更大的市场份额的战略。市场渗透的基本方法有:通过增加产品新的用途、在某些地区增设商业网点、借助多渠道将同一产品送达同一市场等方式增加顾客的购买量；通过创名牌、提高品牌知名度、树立良好企业形象等方式，吸引购买竞争者产品的顾客转而购买本企业的产品；企业通过改进广告宣传、展销、赠送样品、加强推销工作等方式来刺激潜在顾客购买，也可采取短期降价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。

②市场开发战略。市场开发战略是指企业将现有产品投放到新的市场以扩大市场范围的战略。这是当老产品进入成熟期和衰退期后，已经无法在原有市场上进一步渗透时所采取的战略。市场开发的方式主要有:市场面的开发，即开发新的细分市场；区域市场的开发，即努力使现有产品打入新的地区市场。

③产品开发战略。产品开发战略就是通过改进老产品或开发新产品的办法来扩大市场范围的战略。具体做法是企业可通过增加产品的花色品种、规格、型号，增加产品的新功能或新用途，向现有市场提供改进产品或新产品。

表2－2　密集化成长战略的形式

(2)一体化成长战略

一体化成长战略是指企业利用自己在产品、技术、市场上的优势，向企业外部扩展的战略。这是一种利用现有能力向生产的深度和广度扩展的战略。采用这一战略有利于稳定企业的产销，从而使企业在竞争中获胜；也有利于企业扩大生产规模，提高经济效益。因而，它是那些有广阔发展前途的企业，或者是拥有名牌产品的企业，发展自身以扩大其市场占有率的一种成长战略。

根据商品从生产到销售的物资流向，形成一个从后向前的营销系统，据此，一体化成长战略可分为三种类型。

①后向一体化。生产企业通过建立、购买、联合那些原材料或初级产品的供应企业，向后控制供应商，使供应和生产一体化，实现供产结合。

②前向一体化。指生产企业通过建立、购买、联合那些使用或销售本企业产品的企业，向前控制分销系统，实现产销结合。一般来说，这是生产原材料或初级产品的企业实行深加工时采用的战略，如木材公司附设家具厂自己生产家具等。采用这一战略，有利于企业扩大生产，增加销售。

③水平一体化。指生产企业通过建立、购买、联合同行业的竞争者以扩大生产规模。

一体化成长战略在实际应用中有三条途径。第一条途径是企业利用自己的力量，在生产经营中把自己的产品扩大到前向或后向生产的产品中去。这条途径的优点是企业能够掌握扩大再生产的主动权，可以按本企业的要求发展新产品。第二条途径是兼并或购买其他企业。采用这种途径需要企业有畅销的产品和充足的资金。第三条途径是与其他相关的企业联合，共同开发新产品和扩大营销。这条途径的最大好处是可以冲破资金和技术的限制，不用增加投资，可以在较短的时间内形成更大的生产能力，或者生产出单个企业不能完成的产品项目。

(3)多角化成长战略

多角化成长战略就是企业通过增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长充分发挥，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而扩大企业规模，提高经营效益。多角化成长战略有三种形式，如表2－3所示。

①同心多角化战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品，如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。

②水平多角化战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。

③跨行业多角化战略。指企业发展与现有市场、技术和产品基本无关的新产品。例如，菲亚特集团的经营范围涉及汽车、钢铁、房地产、金融等第二、三产业的很多行业，生产占意大利工业生产的一半以上。通用、福特、雷诺、丰田等汽车公司也都是跨行业多角化经营的大型跨国公司。跨行业多角化经营最大的优点在于可分散经营风险，但企业在决定跨行业经营时，应选准行业，切不可轻率地闯进陌生行业，以免失误。

表2－3　多角化成长战略的形式

运用多角化成长战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力，具有足够的资金支持，具备相关专业人才作为技术保证，具备关系密切的分销渠道作为后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力，企业的知名度高，企业综合管理能力强，等等。显然，并不是所有具备一定规模的企业都拥有上述优势。