在开始思考某个服务概念之前，需要考虑一下这个新服务是否符合你公司的策略或业务目标。如果你公司的策略是只为公司客户/商业客户提供服务，不为大规模的住宅客户（residential）/消费者提供服务，那么考虑住宅客户（residential）/消费者就没什么意义。当你确定了某项服务符合公司策略后，下面就需要确定这个潜在的服务是否有市场。因此，在考虑一项新服务时，一个最先应该执行的活动就是市场分析，这应该在所有的设计活动发生之前进行。
市场分析应该包括（但不限于）：
● 识别服务的目标。这个新服务获得了新的市场占有率吗？或者此服务是用来对付竞争者的，用它能够保留住现有客户？或者此服务是否能够成为市场领导者？
● 为此服务识别市场驱动、趋势和客户需要。
● 为潜在或当前客户描述：引入此服务后，带来的潜在商业利益（例如，如果客户使用此服务，客户的组织将可能节省xxx成本）。
● 评估你公司当前的服务组合。此项新服务将怎样去增强（或在其他方面影响）当前的服务组合？这是一个小众服务（niche service）吗？如果是，那它对挖掘市场潜力有什么帮助？
● 分析一下，你的公司拥有（或没有）此项服务时，所面临的优点（Strength）、缺点（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）——统称SWOT。在特定的时间段内，开展（或不开展）此项新服务，会有什么风险和影响。
● 识别潜在的客户群体和目标细分市场。(www.xing528.com)
● 计算该服务的潜在市场（如潜在客户群体、潜在最终用户数量）规模和地区覆盖情况。
● 估计市场价值以及给客户/最终用户带来的好处。
● 从初始的服务概念中，识别出潜在的额外服务需求。
● 分析此服务可以怎样作为“公司所提供的现有服务”的补充、跟现有服务绑定，或者跟现有服务是否存在竞争。此服务会替代现有服务吗？此服务会成为当前服务组合中某项服务的竞争者吗？
● 进行竞争分析，包括竞争对手“提供的服务、定价和定价结构”，对你公司潜在的机会和风险。
● 估计一下，在什么时间段，因为没有此项服务所导致的丢失机会的代价（也就是潜在的机会成本）。
这个列表不一定是彻底全面的，但是，这些问题是在开始服务设计活动/开始服务设计过程之前应该考虑的主要方面。
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